Мотивация и стимулирование персонала

 

Никакая система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив вцелом к достижению личных и коллективных целей.

Современные теории мотивации базируются на данных психологических и социально-психологических исследований. Они делают упор на выявление перечней и структуры потребностей людей, движущих их поведением (содержательные теории мотивации), а также изучают процессы самого поведения, причинность активности (пассивности) в трудовом поведении (процессные, или процессуальные теории мотивации).

Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждениях,

ощущаемых человеком. (Под термином «вознаграждение» понимается все

то, что человек считает для себя ценным, значимым, достойным достижений

в труде или какой-либо другой деятельности).

Внешнее вознаграждение дается организацией, в которой трудится человек (зарплата, премии, различные социальные выплаты – на лечение, на медицинскую помощь, низкопроцентные кредиты для покупки недвижимости или личного автотранспорта, бонусы – премии по итогам года, и т.д.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама содержательная, интересная работа (чувство успеха при достижении высоких результатов, чувство собственной значимости как профессионала высокого уровня и пр.).

Разработка системы мотиваторов (т.е. всего того, что активизирует работников) применительно к специфике коллектива и сфере деятельности –

один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

1) Установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника

2) Положительный морально – психологический климат в команде

3) Возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого

4) Ясное определение целей в работе

5) Четкие критерии для определения успеха

6) Вознаграждение за эффективный трудовой вклад в общие результаты работы

7)Одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта

8)Условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Существуют основные теории мотивации команды (в управлении проектом):

1.Теория справедливости

Эта теория утверждает, что все мы думаем о времени и об усилиях, затрачиваемых на нашу работу (включая и обучение), и что мы сопоставляем

эти затраты с полученными результатами: зарплатой, признанием, различны-

ми выгодами, благоприятными возможностями для повышения квалификации, благоприятной рабочей обстановкой, гарантией сохранения рабочегоместа и т.п.

Руководители проектов знают, что члены команды постоянно сравнивают себя с членами других команд и другими независимыми специалистами,работающими в этой области. Иногда представления членов команды о том,что делают их коллеги в организации и за ее пределами, а также как они вознаграждаются, оказываются верными, а иногда ошибочными.

Руководителидолжны тщательно проверять, насколько их представления соотносятся с реальностью. Нередко представления о собственной ценности на рынке труда неверны. Руководству надо регулярно встречаться с сотрудниками, чаще ихинформировать по интересующим вопросам, снабжать проверенной информацией, показывать позитивные моменты в работе организации и команды.Не надо при этом выдвигать на первое место негативные факторы.

2.Теория ожидания

Согласно этой теории, люди прикладывают наибольшие усилия в том случае, когда ожидают, что смогут выполнить свое задание. Результаты исследований показали, что когда люди чувствуют себя способными выполнитьработу, они трудятся более успешно. Кроме того, по теории ожидания, усилия будут наибольшими в том случае, когда есть уверенность в получении вознаграждения за труд. Если же считать, что эффективность работы не имеет никакого значения, то не будет желания прилагать чрезмерных усилий, и полученный результат не будет оптимальным. И, наконец, данная теория предполагает, что работа будет произведена старательнее, если получаемое вознаграждение будет ценно.

Выводы из этой теории для руководителей можно предложить следующие:

Во-первых, надо развивать в своих подчиненных уверенность в своих силах. Давайте членам команды маленькие задания, связанные с работой над

проектом, и таким образом повышайте их квалификацию и производительность труда. Напоминайте им о прошлых достижениях и о случаях преодоления трудностей. Рассказывайте об опыте тех, кто уже оказывался в подобных ситуациях ранее, чтобы воспитать в ваших подчиненных настойчивостьи повысить эффективность их работы. Тут будут полезны и устные рассказы,беседы, и распространение специальных памяток, которые люди могут прочесть в спокойной обстановке.

Во-вторых, важно знать, действительно ли лучшие работники получаютобещанное им вознаграждение. Руководитель не должен обещать такого вознаграждения, которое не сможет выплатить. Надо поддерживать в компаниичувство ответственности за обещанные поощрения участников проекта (например, продвижение по службе или повышение зарплаты и т.п.).

В-третьих, выясняйте, что имеет наибольшее значение для каждого из членов команды, и вознаграждайте их с учетом этих предпочтений. Для одних наибольшее значение имеет материальное поощрение, а для других – моральное.

3.Теория поощрения

Из этой теории следует, что поощрение должно быть непрерывным. Онатакже говорит о том, что, если работа превращается в наказание, то она становится непродуктивной. Наконец, согласно этой теории, поощрение, осуществляемое через фиксированные сроки менее эффективно, чем выплаты переменных сумм через произвольные периоды.

То, насколько часто руководитель проекта должен поощрять усилия своих подчиненных, зависит от индивидуальных особенностей каждого из них.

Попытайтесь определить потребность в этом каждого из членов команды. В какой момент у них происходит резкое снижение усилий или падает эффективность работы? Кто нуждается в стимулировании чаще других? Кто жалуется на формальность системы вознаграждения и никогда не бывает доволен полученной суммой? Когда руководитель определит, какое поощрение требуется каждому сотруднику, он сможет использовать более обоснованный подход.

4. Теория постановки цели

Одна из теорий мотивации, получившая наилучшие подтверждения, –теория постановки цели, обеспечивает хорошие результаты. Она утверждает,что когда руководитель ставит ясные, конкретные и вызывающие интерес цели, то эффективность работы повышается. Постановка интересной целиприносит лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них

зависящее». Даже если цель достигнута не полностью, команда и ее отдельные члены хотят добиться большего. Удивительно, но исследования подтверждают, что люди не должны участвовать в постановке цели для своей будущей деятельности.[16]

Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку

должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Цель должна заставить команду работать с напряжением. Если цельоказывается слишком проста, она порождает настроение безразличия, члены

команды становятся апатичными, а некоторые из них испытывают чувствообиды.

Основывайте выбор цели на прошлом опыте работы. Если ранее подобный проект был завершен за три месяца, то на этот раз можно установитьпредельный срок, равный двум с половиной месяцам. Если цели сбыта производства были достигнуты в прошлом проекте в точном соответствии с графиком, то теперь можно поставить более жесткие временные требования.

Результаты недавних исследований также показывают, что эффективность постановки целей снижается, если предлагаемое задание оказываетсяслишком сложным и незнакомым, как это бывает во многих проектах. Когдапроект оказывается сложным, незнакомым или требующим новых знаний и навыков, его общую цель лучше представлять в виде ряда краткосрочных и

более понятных целей, которые будут восприняты сотрудниками как достижимые. В этой ситуации возможно привлечение к постановке целей членов проектной команды.

Для того, чтобы постановка цели была более эффективной, руководитель проекта должен изменить принципы материального стимулирования:

1) Оценивать цели с учетом их сложности

2) Выплачивать вознаграждение с учетом реальных трудозатрат, а не

просто в случае решения поставленной задачи

3) Использовать программу участия и распределения прибылей компании, которая поощряет работу с максимальной эффективностью.

Если вы ставите задачи, стимулирующие активность сотрудников, то

должны выплачивать вознаграждение за повышение производительности

труда даже в том случае, если цели проекта не будут достигнуты в полном

объема.

5)Теория контроля

Эта теория рассматривает мотивацию в качестве сложного процесса, с трудом поддающегося пониманию и предсказанию. Теория контроля обеспечивает развитие теории постановки цели, объясняя то, как люди обрабатывают информацию и принимают решения о выборе усилий, которые они будут прилагать в дальнейшем. Согласно этой теории, мы постоянно сравниваемнашу работу с существующими стандартами (обычно с целями).

Мы стремимся получить сигналы обратной связи от руководителя, от наших коллег иот процесса работы как такового, которые позволили бы нам проводить подобные сравнения. Когда мы обнаруживаем несоответствие между нашей работой и стандартами, мы пытаемся установить его причину и затем решаем, как поступать в дальнейшем.

Отсюда очевидны выводы: руководителю следует постоянно заботитьсяоб обратной связи. И положительная, и отрицательная обратная связь помогает команде исправлять ошибки. Предполагается, что чем больше ошибок выявлено в начале, тем лучше это скажется на проекте в долгосрочной перспективе. Выявление и устранение ошибок также укрепляет взаимное доверие сотрудников.

А руководители должны помогать членам команды проводить анализ

выявленных ошибок. Он может помочь команде разобраться в причинах возникновения неадекватной ситуации. Например, является ли ошибка следствием неверных действий проектной команды, ошибки другого отдела или женедостатка информации? Каждая из этих причин оказывает различное влияние на дальнейшую мотивацию команды. Руководитель команды может помочь верно определить причину рассогласования и выбрать правильные действия для его устранения.

6. Модель рабочих характеристик

Эта модель полезна руководителям при перепланировке работы и повышении ее разнообразия. Из нее следует, что если люди могут использовать наработе свои разнообразные навыки, когда работа требует выполнения заданийс лучшими результатами и когда работа воспринимается как имеющая реальное значение, то отношение работников к своей трудовой деятельности оказывается позитивным.

Кроме того, эта модель демонстрирует положительные результаты вслучае предоставления сотрудникам определенной автономии и направлении

им сигналов обратной связи о результатах их деятельности.

Масштабные исследования позволили установить, что если работа обладает описаннымивыше характеристиками, ее выполнение приносит большое удовлетворение.

А удовлетворение работой уменьшает текучесть кадров, количество прогулов и случаев трудового травматизма. Когда работа обеспечивает автономность иобратную связь, производительность труда обычно повышается.

Хотя обычно проектная команда обладает независимостью структурногоподразделения, ее сотрудники не всегда имеют достаточную автономность.

Руководитель проекта должен найти способ предоставить определенную самостоятельность каждому члену команды. Для этого, например, можно сделать каждого работника ответственным за выполнение определенной части общего проекта и позволить членам команды принимать некоторые решениясамостоятельно.

7. Фрирайдинг

Фрирайдинг («freeriding» – бесплатный проезд) означает менее интенсивную работу нескольких членов команды по сравнению с остальными. Этообычно осознанное стремление некоторых таких людей воспользоваться преимуществом работы в команде или компании. В частности, если вознаграждение проектной команды используется в качестве коллективного стимула,фрирайдинг оказывает разрушительное воздействие на групповую мотивацию. Некоторые жертвы фрирайдинга берут дела непосредственно в свои руки, жестко контролируя нарушителей принятых правил совместной работы идаже предпринимая собственные ответные меры законные и незаконные.

Другие сотрудники могут удовлетвориться извинениями фрирайдеров искрыть их неблаговидные действия, поощряя таким образом данный тип поведения. Отдельные члены команды будут сохранять внешнее спокойствие, испытывая при этом растущее недовольство свои руководителем и организацией вцелом. Ведь обычно члены команды не любят делать замечания своим коллегам: они ждут, что это сделает их руководство.

Руководитель проекта, выявивший в группе фрирайдера, должен немедленно проанализировать ситуацию. Когда другие члены команды видят, чтоих руководитель собирается докопаться до корней проблемы, они понимают,что оно находится на их стороне и не собирается терпеть в команде подобный тип поведения.

Если же руководитель видит, что ситуация носит кратковременный характер и, возможно, вызвана осложнениями в личной жизни сотрудника, онможет ее легко исправить, используя общие ресурсы организации.

Изучив мотивацию в команде можно сказать, что иногда работники команды тратят так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ние эффективно­сти сво­ей работы или не­же­ла­ния ра­бо­тать, а за это время, при его правиль­ном использовании мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­но бо­лее вы­со­кой мотивации, как собственной, так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В курсовой работе была исследованы особенности создания и управления командой проекта, вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование анализ процесса формирования команды и выявление существующих методов эффективного управления командой проекта. Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством рассмотрения основных положений команды проекта, изучении существующих способов формирования и управления командой проекта. Основываясь на трудах специалистов, были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся темы данной работы.

Исходя из анализа информации основных понятийкоманды проекта, проведенного в первой главе работы, можно сделать следующие определенные выводы:

1. Команда проекта в общем понимании – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели на определенный срок, называемый жизненным циклом проекта

2. Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды

3. Формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии

С целью успешной реализации проекта, как было выяснено во второй главе курсовой работы, немаловажным значением обладает эффективное прохождение четырех этапов формирования команды проекта (объединение, разногласия и конфликты, становление, отдача).

Все эти этапы возглавляются управляющим проекта, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) в первую очередь зависит результат управления проектом.Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности.

Так же, в третьей главе работы были рассмотрены психологические аспекты управления персоналом и теории мотивации команды. Было замечено, что для команды существуют две основные предпосылки успешной ее работы: материальная (люди, объединенные в команду) и духовная (идеологияи психология).

Большое значение имеют индивидуально-психологические и социально-психологические качества личности членов команды, степень активности команды, межличностные связи, лидерство и авторитет руководителя.

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации. Положительное отношение работников к труду и связанная с ним высокая работоспособность, деловая инициатива и добросовестность достигаются только при личной заинтересованности сотрудника в своей деятельности. Эта заинтересованность обусловлена стойкой мотивацией к труду, отражающей определенную структуру трудовых мотивов человека.

К основным теориям мотивации в управлении командой проекта относятся теории: справедливости; ожидания; поощрения; постановки цели; контроля; модель рабочих характеристик. Беспокойство руководителей должны вызывать явления «фрирайдинга» (социального иждивенчества) отдельных членов команды.

Эффективные модели мотивации являются непреложным условием успешной работы персонала организации и команды, в том числе.

Подводя итог, можно сказать что каждый проект стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых команда проекта прикладывает максимум усилий. Для того чтобы достичь успеха, как было выявлено в работе, необходимо соблюдать правила формирования и управления проектом, а руководитель команды проекта должен владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применять их на практике.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1.Кузнецова Н.В.Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 – 24.

2.Гершанока Г.А. ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА / Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2012. 165 c.

3.Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.

4.Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - № 7. – С.119 – 126.

5. Субботина, М.В. Технология формирования проектной команды // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 3. – С.64 – 75.

6. Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. 2008. № 12. С. 47-48.

7. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2013. - 136 с.

8. Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 352 с.

9. Волкова Т.Р., Системный подход к подбору персонала / Справочник по управлению персоналом, 2010. №2 с. 51 – 61.

10. Стивен У. Фланнес, Джинджер Левин, Навыки работы с людьми для менеджеров проектов, М., Технологии управления Спайдер, 2004 г. 211 c.

11. Том Демарко, Тимоти Листер, «Человеческий фактор: успешные проекты и команды», Спб. Символ-Плюс, 2005. 341c.

12.КобернА. Каждомупроектусвояметодология. Humans and Technology Technical Report, TR 99.04, Oct.1999 7691 Dell Rd, Salt Lake City, UT 84121 USA

13.Грахов В.П., Мохначев С.А., Парамонов И.А. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ МФЦ «ИТАЛМАС» // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=17870 (дата обращения: 29.01.2016).

14. Том Демарко, «Deadline. Роман об управлении проектами», М., Вершина, 2006. 176c.

15. Ильина О. Л. Определение ролей участников проектной команды // iteam: науч. интернет-журн. URL: http://iteam.ru/publications/project/section_37/article_342 (дата обращения: 19.01. 2016)

16.Белбин Р.М.. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

17. Попов Ю. А. Методика распределения ролей в команде // Информационный проект по семейным вопросам URL: http://www.7ya.ru/article/Metodika-raspredeleniya-rolej-v-komande/ (дата обращения 20.01.2016)

18. Основные психологические характеристики команды проекта / URL: http://helpiks.org/2-69054.html (дата обращения 25.01. 2016)

19. Управление персоналом проекта и психологические аспекты / URL: http://studentbank.ru/view.php?id=70677&p=1 (дата обращения 22.01.2016)

20.Пинто Дж.К. Управление проектами. – СПБ: Питер, 2004. – С.342.

21. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 – 61.

22. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30 – 41.

23.Мазур И. И. Управление проектами: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — 664 с.:

24. Управление человеческими ресурсами проекта / URL: http://mydocx.ru/2-131552.html (дата обращения 17. 01. 2016)

 

[1]Грахов В.П., Мохначев С.А., Парамонов И.А. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ МФЦ «ИТАЛМАС» // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=17870 (дата обращения: 29.01.2016).

[2] РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ / URL: http://diplomba.ru/work/22962 (дата обращения: 9.01.2016)

[3] Г.А. Гершанока ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА / Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2012. 165 c.

[4]Волкова Т.Р., Системный подход к подбору персонала / Справочник по управлению персоналом, 2010. №2 с. 51 – 61.

[5] Управление человеческими ресурсами проекта / URL: http://mydocx.ru/2-131552.html (дата обращения 17. 01. 2016)

[6]Стивен У. Фланнес, Джинджер Левин, Навыки работы с людьми для менеджеров проектов, М., Технологии управления Спайдер, 2004 г. 211 c.

[7]Том Демарко, Тимоти Листер, «Человеческий фактор: успешные проекты и команды», Спб. Символ-Плюс, 2005. 341c.

 

[8]КобернА. Каждомупроектусвояметодология. Humans and Technology Technical Report, TR 99.04, Oct.1999 7691 Dell Rd, Salt Lake City, UT 84121 USA

[9]Том Демарко, «Deadline. Роман об управлении проектами», М., Вершина, 2006. 176c.

[10]Ильина О. Л. Определение ролей участников проектной команды // iteam: науч. интернет-журн.URL: http://iteam.ru/publications/project/section_37/article_342 (дата обращения: 19.01. 2016)

[11]Белбин Р.М.. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

[12]Попов Ю. А. Методика распределения ролей в команде // Иформационный проект по семейным вопросам URL: http://www.7ya.ru/article/Metodika-raspredeleniya-rolej-v-komande/ (дата обращения 20.01.2016)

[13] Основные психологические характеристики команды проекта / URL: http://helpiks.org/2-69054.html (дата обращения 25.01. 2016)

[14]Психологические аспекты управления персоналом / URL: http://cribs.me/upravlenie-proektami/psikhologicheskie-aspekty-upravleniya-personalom (дата обращения 21. 01. 2016)

[15] Управление персоналом проекта и психологические аспекты / URL: http://studentbank.ru/view.php?id=70677&p=1 (дата обращения 22.01.2016)

[16]ПинтоДж.К. Управление проектами. – СПБ: Питер, 2004. – С.342.