Деловое общение и психология коллектива

· Характеристика понятия «коллектив»

· Показатели уровня зрелости коллектива

· Функции и структура коллектива

· Морально-психологический климат коллектива

· Социальные слои коллектива

 

Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его ре­зультаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизи­ровать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллек­тив, какова его структура, функции и закономерности взаимоот­ношений, складывающихся между сотрудниками, а также меж­ду руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общими целя­ми и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).

Каждый коллектив, независимо от характера своей деятель­ности, выполняет следующие функции:

- осуществле­ние определенного вида труда - производительного, предпринима­тельского, учебного и др. (производственная функция);

- включение личности через труд в жизнь общества (социаль­ная функция);

- формирование у личности качеств, не­обходимых для данного вида деятельности и для общества в це­лом (воспитательная функция).

Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;

· личностная значимость общей цели для всех членов группы;

· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие[9]:

· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);

· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);

· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);

· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.

Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен

а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;

б) особенностями производственного процесса;

в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- не­формальную (неофициальную).

Формальная структура группы отражает офици­альное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производст­ва или должностным положением работников. Четкое определе­ние служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприя­тия в целом.

При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творче­ским мышлением;

· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и за­думок;

· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как бу­дет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возмож­ные последствия;

· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном про­цессе, которые остальными работниками не замечаются;

· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторы­ми руководителями признается необходимость иметь в коллекти­ве людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллекти­ве.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллек­тиве. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "гене­ратора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попро­буй, сделай сам и т.д.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в про­цессе выполнения ими производственных функций. Эти отноше­ния менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отноше­ний в коллективе складывается тот или иной морально-психо­логический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических свя­зей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотно­шений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонно­стей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..

Психологический климат группы может быть разным: добро­желательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устой­чивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоро­вым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелатель­ный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "пси­хологического комфорта", благополучия, способствует сохране­нию жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

1. стиль руководства, который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;

2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;

3. степень личной независимости, т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;

4. помощь и доброжелательность в отношениях;

5. с тепень толерантности, терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;

6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний, ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллек­тив. Проявляются они на трех уровнях:

- как единство целей;

- как общность ценностей;

- как эмоциональная общность, в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям:

-- предрас­положенность членов группы к исполнению различных "ролей".

Будучи реализованной в кадровой политике умелого руково­дителя в виде должностей, штатного расписания и др., она становится основой формальной структуры коллектива, способствуя оптимизации микроклимата в коллективе. Вместе с тем, не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, эта предрасположенность людей становится зачастую причиной их недовольства, раздражи­тельности, зависти и т.д., что естественно, ведет к состоянию "психологического дискомфорта" в коллективе.

- социально-бытовое положение членов группы.

Руководитель должен внимательно отно­ситься к определенным группам сотрудников: женщины-вдовы, ма­тери-одиночки, молодые люди из "неблагополучных" семей, люди с физическими недостатками, с нерешенными жилищными и се­мейными проблемами. Перед столь различными людьми на про­изводстве ставятся одни и те же задачи, предъявляются одина­ковые требования к их поведению, но при контакте с ними руководителю необходимо принимать во внимание особенности их личной жизни, соответствующего психологического состоя­ния.

Так, например, у людей, имеющих плохие жилищные усло­вия, может возникнуть "агрессивность" по отношению к ру­ководителю, безразличие к жизни коллектива. Люди, у которых не ладится семейная жизнь, свою неизбежно возни­кающую нервозность переносят на работу. Одни умеют справляться со своими эмоциями, подавлять их (что тоже не проходит бесследно), другие же "разряжаются" при общении с коллегами. В таких ситуациях руководитель должен про­явить максимум такта и внимания при "погашении" конф­ликта в коллективе.

- психо­логические и культурологические различия членов группы: от разницы в темпераменте до различий в религиозных и политиче­ских убеждениях.

- социально-психологические слои коллектива, отличающиеся типом поведения и способом деятельности.

Их знание дает возможность комплексно учитывать все фак­торы, влияющие на поведение сотрудников, предвидеть варианты их поведения в той или иной конкретной ситуации, и, исходя из этого, строить свою линию руководства.

Остановимся подроб­нее на характеристике представителей определенных социаль­но-психологических слоев.

Коллективисты - тяготеют к общественной работе, поддер­живают общественные начинания, быстро включаются во все ме­роприятия, очень общительны. Они составляют костяк, актив группы и облегчают руководителю контакт с коллективом. Вме­сте с тем они все-таки нуждаются в "подстраховке", в системати­ческой оценке руководителем их деятельности, которая стимули­рует их дальнейшую активность.

Индивидуалисты - больше тяготеют к самостоятельным действиям, часто замкнуты и необщительны. К ним нужен осо­бый подход.

Претензионисты - предрасположены к активному уча­стию в жизни и делах коллектива, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, стремятся постоянно находиться в центре внимания. Если их недооценили, предложили неинтересную ра­боту, то они легко становятся в позу недовольных, бесконечно критикуя решения руководства. Следовательно, если большую часть коллектива составляют индивидуалисты или претензиони­сты, руководителю для пользы дела необходимо предварительно согласовывать с ними решение любых производственных вопросов

Подражатели (конформисты) - главный принцип их отношений с людьми: поменьше проблем и осложнений. Они приспосабливаются к лю­бым условиям, всегда согласны с мнением большинства. Подобные люди дисциплинированы, ни с кем не конфликтуют, "удобны", поэтому часто пользуются расположением руководителя. Однако они не безвредны для коллектива: отсутствие развитого интереса к общественной жизни усиливает у этих людей эгоистические мотивы. При работе с этой группой важно сформировать в кол­лективе атмосферу непримиримости к безразличию и равнодушию, пробудить у данной категории сотрудников чувство личного достоинства, убедить в необходимости занять активную жизнен­ную позицию.

Пассивные - тип слабохарактерных людей, они добродушны, дружелюбны и исполнительны. У них часто появляются хорошие порывы, стремление быть в ряду активных, но они не умеют про­являть инициативу, смело выступать на совещаниях. У них бывают срывы в работе, не достает силы воли, поэтому такие люди нуж­даются в четкой организации труда. Усилия руководителей дол­жны быть направлены на формирование у них волевой собранно­сти и умения действовать четко и целенаправленно.

Изолированные - наиболее малочисленный слой людей, ко­торые своими действиями или высказываниями (безразличие к работе и жизни группы, стремление переложить все на плечи других, грубость, эгоизм и т.д.) оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Такое поведение ведет к изоляции человека - с ним мало разговаривают, стараются не решать никаких вопро­сов, сторонятся. Изолированными часто оказываются люди недо­статочно воспитанные или психологически несовместимые (раз­дражительные, вечно недовольные, с болезненным самолюбием и т. д.). Нередко эти качества оказываются не результатом созна­тельного поведения человека, а следствием его плохого воспита­ния в семье, отсутствием контроля над собой. К таким людям следует относиться с пониманием. Необходимо настроить актив группы на внимательное к ним отношение, постараться втянуть их в жизнь коллектива, убедить в необходимости серьезной рабо­ты над собой.

Из вышеизложенного следует, что главное в работе с коллективом – это умение создавать «командный дух», который значительно повышает творческие и производственные возможности всех членов коллектива, их заинтересованность в результатах деятельности и чувство ответственности.

 

5.3 Особенности общения в коллективе "по горизонтали"

· Характеристика понятия «психологическая совместимость»

· Требования, предъявляемые к отношениям «по горизонтали»

· Нормы и принципы поведения «по горизонтали»

 

Кроме условного разделения на социально-психологические слои и группы, неформальная структура коллектива предполагает также реальное формирование микрогрупп, в основе которых лежат личные отношения членов коллектива друг к другу, их психологическая совместимость, определяющая в конечное счете взаимоотношения между сотрудниками одного уровня. Их принято называть отношениями "по горизонтали". В этике делового обще­ния они играют немаловажную роль, ибо в эти отношения вступа­ют не только рядовые сотрудники (подчиненные), но и сами руко­водители оказываются вовлеченными в "горизонтальные" отно­шения с другими руководителями своего уровня.

Психологическая совместимость это оптимальное сочетание личност­ных качеств отдельных людей: их темпераментов, взглядов, ха­рактеров, культур. Причем психологически совместимыми могут быть люди как с одинаковыми, так и с разными, но удачно допол­няющими друг друга личностными качествами. Часто, однако, приходится иметь дело с психологической несовместимостью.

Психо­логическая несовместимость - это неспособность в критиче­ских ситуациях понять друг друга, несинхронность психических реакций, различие во внимании, мышлении, ценностных установ­ках; это невозможность дружеских связей, неуважение или не­приязнь друг к другу. Психологическая несовместимость препят­ствует, затрудняет, а иногда и делает невозможной совместную деятельность и жизнь людей.

При этом несовместимость может быть нескольких видов:

- психофизиологическая (например, нетерпимость к привычкам и даже запаху другого челове­ка);

- социально-психологическая (особенно проявляется при не­правильном распределении "ролей" в коллективе);

- социально-идеологическая (несовместимость убеждений и мировоззрений и, как следствие, - возможное гражданское противостояние).

Руководитель при формировании коллек­тива должен уметь определять психологическую совместимость или несовместимость людей (особенно обратив внимание на последнюю).

Успешное решение этих задач зависит от знания психологических типов людей.

Швейцарский психолог К. Юнг указал на существование двух основных характеристик психологических типов личности: интроверсии и экстраверсии.

Интроверсия – выражается у нормального субъекта в форме сдержанности, созерцательности, часто нерешительности, социальной пассивности (но на фоне достаточно большой настойчивости), склонности к самоанализу. Интроверт – человек в себе, скрытый, осторожный, аккуратный, педантичный, предпочитающий монотонную работу.

Экстраверсия – проявляется в натурах открытых, отзывчивых, услужливых, легко приспосабливающихся к новым условиям. Экстраверт – человек открытый, общительный, обладающий внешним обаянием, прямолинейный в суждениях, достаточно инициативный (но при этом недостаточно настойчивый), ориентированный на внешнюю оценку. Он хорошо справляется с работой, требующей быстрого принятия решений.

Следует подчеркнуть, что в природе редко встречается тот или иной психологический тип в «чистом виде». Качества, присущие и тому и другому типу, встречаются в каждом человеке.

Важно также определять тип темперамента и характер человека.

Различают четыре типа темперамента: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик.

Холерика отличает сильная нервная система, он легко переключается с одного вида деятельности на другой, но неуравновешенность его нервной системы уменьшает совместимость (уживчивость) с другими людьми. Холерик склонен к резким переменам в настроении, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам.

У сангвиника также сильная нервная система, а значит, и хорошая работоспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими людьми. Сангвиник стремится к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на происходящие события, сравнительно легко переживает неудачи.

У флегматика сильная, работоспособная нервная система, но он с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное, ровное настроение. Чувства обычно отличаются постоянством.

Меланхолик характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность ко всему, что происходит вокруг. Чуткость к другим делает меланхоликов универсально уживчивыми (совместимыми) с другими людьми, но сам меланхолик склонен переживать проблемы внутри себя и, следовательно, склонен к саморазрушению.

Психологическая совместимость может также проявляться в виде эмпатии, влечения одного человека к другому. Потребность в общении одного человека с другим выражается в первую очередь том, что первый стремится быть поближе ко второму, объекту своей симпатии. Если мы знаем, с кем человек хочет вместе работать учиться, отдыхать, значит можно утверждать, что он испы­тывает симпатию к этому, другому человеку.

На основе взаимных симпатий в любом коллективе склады­ваются малые группы единомышленников, людей, с удовольст­вием общающихся друг с другом. Наличие таких положительно ориентированных групп должно использоваться руководителем в интересах управле­ния.

Вместе с тем, симпатии и антипатии, совместимость и несовместимость людей не должны фатально определять отношения в коллективе. Коллектив должен выполнять свои основные функции при любых условиях.

Обеспечению оптимального климата в отношениях "по горизонтали", способствует соблюдение ряда т ребований, предъявляемых ко всем. членам коллектива, в том числе и к его руководителю.

1. Самоуправление и контроль за собственным поведением, формирование в себе качеств, необходимых делу, приятных окружающим, способствующих вашему собственному успеху и про­движению. Американцы называют это "to make someself' - "сде­лать самого себя" И считают такое стремление неотъемлемым качеством делового человека.

2. Координация собственного поведения, по­требностей, интересов, настроения с окружающими. Недопусти­мо распускаться, оправдывая себя тем, что вы холерик или что у вас неприятности дома. Японцы, например, никогда не будут демонстрировать на людях свое раздражение, горе или плохое настроение, поскольку считают себя не вправе негативно воздей­ствовать на окружающих, боясь вызвать ответную негативную реакцию.

3. Терпимость к недостаткам, вредным привычкам коллег, к их взглядам, убеждениям, мнениям. Основой такой терпимости должна быть твердая уверенность в том, что каждый человек имеет право быть таким, каков он есть; таким и следует его принимать.

4. Стремление к взаимопониманию, желание понять друго­го, для чего необходимо "выйти из собственной концепции к об­щей системе координат", попытаться понять, что движет другим человеком. Возможно, у вас общие цели, но разное видение путей их достижения или разные мотивы действий.

5. Способность к сочувствию, сопереживанию. Это даже не требование (требовать этого нельзя), а скорее ожидание, желае­мое. Причем моральность этого качества в том, что оно распространяется не только на "ближних" - своих, друзей, родных, но ина «дальних» - просто членов коллектива, не всегда даже симпатичных нам.

Рассматривая эти требования с точки зрения этики, мы обнаруживаем, что в основе их лежат такие принципы как гуманизм, проявляющийся в уважении к людям, коллективизм, нацеливающий сотрудников на единство действий, и, как это ни парадоксально, индивидуализм, требующий (в его новом понимании) ценить в каждом человеке его уникальность и неповтори­мость.

Сложный сплав этих принципов и требований конкретизи­руется в процессе трудовой деятельности в следующих нормах поведения сотрудников в их отношениях "по горизонтали":

- способность к реалистической самооценке своего труда, своего вклада в общее дело, предполагающей высокую требовательность к себе как специали­сту, скромность, отсутствие самомнения и зазнайства, откры­тость для конструктивной критики;

- умение уважать достижения, изобретения и разработки сво­их предшественников и коллег, по достоинству оценивать результаты их деятельности, не преуменьшать их значения с целью возвысить собственные успехи

- подчинение сиюминутных личных интересов стратегическим целям производства или фирмы;

- умение не превращать деловые разногласия с коллегами в личную неприязнь и не переносить свои симпатии и антипатии на служебные отношения;

- способность координировать собственную точку зрения с мнением коллег, вести коллективный поиск наиболее оптималь­ного решения производственных или экономических задач;

- умение проявлять во взаимоотношениях с коллегами так­тичность, стремление к взаимопониманию, сочувствию, сопере­живанию.

 

 

5.4 Особенности общения «по вертикали»

· Проблема лидерства и авторитета

· Качества, необходимые руководителю и лидеру

· Особенности личности руководителя

· Факторы успешной карьеры

 

Отношения в коллективе «по вертикали» - это отношения управления и подчинения. Каждый управляющий и менеджер оказывается вовлеченным в оба типа отношений - и «по горизон­тали», и «по вертикали».

Безусловно, не каждый человек может быть достойным ру­ководить и организовать работу других людей или одного человека. Какие же качества необходимы для этого? Исследовав этот вопрос и опросив более 700 руководителей различных ком­паний, специалисты в области менеджмента из Великобритании пришли к выводу, что продвижению на высший уровень управления способствуют, прежде всего, три главных фактора:

· личное желание занять высокий пост, продвинуться по служебной лестнице, «сделать карьеру» в хорошем смысле этого слова;

· умение работать с людьми;

· готовность рисковать, взяв на себя ответственность.

Как видим, все это факторы морально-психологического по­рядка: одни из них формируются, другие человеку присущи изна­чально.

Личность как субъект управления. Чаще всего субъектом управления является руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или комитет. Иногда субъектом управления становится рядовой член коллектива — его неформальный лидер. В последнее время все чаще принимается идея партисипативного (коллективного) менеджмента, т.е. такого управления делами организации (фирмы), когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все ее члены.

В психологии управления различают понятия «руководство» и «лидерство». Руководство — это процесс внешней социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, лидерство— процесс ее внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления.

Таким образом, руководитель — лицо, на которое офици­ально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Лидер — самый авторитетный член группы, за которым она признает преимущества в статусе и право принимать решения в значимых для нее ситуациях.

Лидер и руководитель не обязательно воплощены в одном человеке. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофици­альных) отношений. Руководитель, как правило, назнача­ется извне, вышестоящими организациями, получал от них властные полномочия, в том числе право применения по­зитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается сти­хийно (это процесс психологического влияния одного че­ловека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на ос­нове восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга). Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партне­ров, однако эти санкции носят неформальный характер. Лидерство по своей сути - психологический феномен.

Вместе с тем, несмотря на явные различия, руководитель и лидер имеют немало общего. По мнению Р.Л. Кричевского, их общими чертами являются:

1) выполнение роли ко­ординаторов и организаторов деятельности членов социальной группы;

2) осуществление социального влияния в коллективе, только разными средствами;

3) использование субординационных отно­шений, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.

Существует ряд концепций лидерства:

· сторонники теории черт считают предпосылкой приз­нания человека лидером обладание особыми чертами и способностями. Определив их, можно научиться вырабатывать качества лидера;

· согласно харизматической теории лидерства (от греч. charisma — дар, благодать), человек рождается с задатка­ми лидера, ему предписано руководить людьми;

· представители интерактивной теории полагают, что ли­дером может стать любой человек, занимающий соответ­ствующее место в системе межличностных взаимодей­ствий;

· ситуационная теория утверждает, что ли­дерство является прежде всего продукт сложившейся в груп­пе ситуации. В крайних ситуациях, очень благоприятных или очень неблагоприятных, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем ори­ентированный на людей. При умеренно благоприятной си­туации более успешен последний.

· согласно разработанной в последние годы синтетической те­ории, эффективность руковод­ства определяется не столько личными качествами лидера, сколько стилем его поведения по отношению к под­чиненным. Оптимальный стиль лидерства — тот, который меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя — признания достоинств, преимуществ, способностей личности. Можно сказать, что авторитет — это влиятельность индивида, ос­нованная на занимаемом им положении, должности, ста­тусе, а также признание окружающими за индивидом пра­ва на принятие решений в условиях совместной деятель­ности. Авторитетом может пользоваться человек, не наделен­ный соответствующими полномочиями, но служащий свое­го рода нравственным эталоном и потому обладающий высокой степенью приемлемости для окружающих. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с ав­торитетом его личности, руководитель должен объединить в себе ли­дерские и руководящие качества.

Особенности личности руководителя. Каков же психологический портрет современного руководителя?

В целом, как показывает практика, успешные менеджеры отличаются тре­мя свойствами:

во-первых, предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность за решение проблемы;

во-вторых, не склонны подвергать себя слиш­ком большому риску и ставят перед собой умеренные це­ли;

в-третьих, всегда заинтересованы в наличии обрат­ной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Е. Ксенчук и М. Киянова выделяют двенадцать правил хорошего руководства. Так, по их мнению, руководитель должен:

· не быть погонщиком (погон­щик погоняет, руководитель ведет за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет);

· верить в свое дело (прямая по­ходка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле);

· знать науку об организации и управлении;

· ценить время свое и подчиненных;

· быть строгим и требователь­ным, не доходя до придирчивости и жестокости;

· уметь наказывать и прощать;

· быть приветливым и тактич­ным;

· обладать чувством юмора (хо­рошее настроение способствует производительности труда;

· уметь говорить и слушать;

· уметь молчать;

· знать своих подчиненных;

· уметь критиковать и прини­мать критику.

О последней черте руководителя следует поговорить особо. Хороший руководитель – это тот, кто умеет в первую очередь критиковать себя самого. Он не боится признавать собственные ошибки или отменять принятые неверные решения, так как их смелое признание еще больше укрепляет его авторитет. Вину за собственные ошибки не перекладывает на плечи других, но и не приписывает себе чужих заслуг. Не оправдывает себя тем, что кто-то ведет себя еще хуже, так как это приводит к самоуспокоению и моральному цинизму.

Он не преследует за критику в свой адрес, находит смелость выслушать ее и поблагодарить за это. Стимулирует проявление разных точек зрения: деловое общение должно быть диалогичным, а это зависит не от одинаковости, а от инаковости общающихся. Если подчиненный все время соглашается и говорит «да», значит, либо руководитель, либо подчиненный занимают не свое место.

Критикуя подчиненных, следует помнить о том, что критика должна быть объективной, опирающейся не на слухи, а на конкретные факты. Кроме того, она не должна носить огульный и обезличенный характер. Поэтому не стоит объединять в число виновных многих людей. Правильнее будет указать на того, кто, прежде всего или больше других виновен в сложившейся ситуации, и определить меру вины остальных. И еще: хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчиненных, а плохой - копит их для публичного разноса.

Критика предполагает конкретные предложения по устранению недостатков. Если руководитель затрудняется сделать это сразу, ему следует, как минимум, оговорить время для решения вопроса и участие необходимых людей. Вместе с тем, не стоит предлагать (и уж тем более навязывать) свою помощь без необходимости.

Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна унижать. Не следует использовать понятия или формы речи, которые оскорбляют достоинство человека (например, обобщения типа «Вы, как всегда…», «Опять вы…»). Критикуя, нужно оценивать поступок или результат деятельности работника, но не личность. Личность неприкосновенна! А критикуемый лучше воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях или позитивных профессиональных качествах. Поэтому желательно использовать следующие весьма эффективные формы критики:

- критика-удивление («Не могу поверить, что именно вы совершили такой промах!»);

- критика-ирония («Ну вот, строили, строили и, наконец, построили»);

- критика-аналогия («Ну, ничего, всякое бывает. Я вот однажды по молодости…» или «Я понимаю, если бы эту ошибку допустил новичок, но не такой опытный специалист, как вы»);

- критика-восхищение («Ну, вы, конечно, молодцы! Додумались, поздравляю!»);

- критика-упрек («От кого угодно, но от вас я такого не ожидал» или «Ну вот, а я так рассчитывал именно на вас»);

- критика-надежда («Не сомневаюсь, что впредь такого не случится»);

- критика-сопереживание («Я вас понимаю…»);

- критика-сожаление («Я сожалению, но…») и т.д.

И вообще, делать замечания, давать негативную оценку деятельности подчиненного лучше всего в форме «я-утверждения», то есть говорить не о том, как плох другой человек («ты-утверждение»), а о том, как данная ситуация представляется вам.

«Я-утверждение» построено так, чтобы наиболее эффективно выразить свое мнение о данной ситуации, высказать свое пожелание и не вызвать контратаку партнера по общению. Его схема очень проста на первый взгляд:

1. Событие – «Когда…» (описание нежелательной ситуации).

2. Ваша реакция – «Я чувствую…» (описание ваших чувств).

3. Предпочитаемый исход, пожелание – «Мне хотелось бы, чтобы…» (описание желательного варианта поведения).

На первом этапе потребуется способность к объективному описанию события или ситуации, приведшей к возникновению проблемы, а не ваше или чье-то истолкование событий. Выражения вроде: «Когда вы нападаете на меня…» или «Когда вы хитрите…» являются вашим истолкованием событий. А задача заключается в том, чтобы описать детали такого поведения, которое воспринимается вами как нападение или хитрость (например: «Когда меня хотят сделать крайним…», «Когда меня пытаются обвести вокруг пальца…»).

На втором этапе вам потребуется описать свои чувства, вызванные данным событием. Можно использовать следующие варианты описания эмоциональной реакции на нежелательную для вас ситуацию:

- можно описать конкретную эмоцию.

Например: «Когда меня …, я чувствую себя рассерженным (беспомощным, виноватым, неполноценным)»;

- можно описать эмоцию в виде того, что вы делаете в этом состоянии.

Например: «Когда со мной…, я начинаю кричать в ответ (замыкаюсь в себе, решаю отомстить)»;

- можно описать желание, которому вы сопротивляетесь.

Например: «Когда меня…, мне хочется просто уйти, хлопнув дверью (хочется все бросить, появляется желание махнуть на все рукой)».

Третья часть «я-утверждения» требует ясной и четкой формулировки того, что вы хотите, и наличия вариантов достижения этого результата (например, «Я бы хотел…, потому что…»). Они необходимы, поскольку часто люди, не имея выбора, чувствуют угрозу своей свободе.

Умение руководителя правильно сделать замечание, покритиковать и даже наказать подчиненного – это настоящее искусство. Однако следует помнить, что гораздо важнее развитие достоинств, нежели исправление ошибок работников. Руководитель должен знать: чтобы подчиненный продуктивно работал, он должен получать соответствующие положительные эмоции. Можно ли кричать на своего подопечного? Можно. Но тогда не стоит ждать от него хорошей работы. Довольно часто утренние производственные совещания проводятся на фоне ругани и оскорблений, в результате к нормальной работе люди могут приступить лишь через полтора-два часа после него.

Спичрайтер президента США Ричарда Никсона Б. Стайн на протяжении многих лет изучал вопрос: «Почему многие талантливые люди не добились успеха?». В результате им сформулированы восемь признаков закоренелых не­удачников (или каких ошибок не допускают победители):

· самообман — невозможно врать самому себе (о собствен­ном месте в жизни; о том, какие перспективы достижения целей реальны, какие — нет) и при этом двигаться вперед;

· непроизводительность — необходимо создавать нечто, требующееся другим, денежный или человеческий капитал (и то и другое достигается кропотливым трудом и учебой);

· несправедливость к друзьям — неспособность поддер­живать дружеские отношения сопутствует каждому слу­чаю неудачи;

· дурные манеры — неудачники не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарки и извиниться за не­почтительность и ошибки;

· неумение одеваться — неудачники приходят нани­маться на работу без галстука и в кроссовках. Они появ­ляются на приемах в джинсах, в то время как все осталь­ные — в вечерних костюмах. Своим видом они заявляют, что им здесь не место и выражают презрение к окружающим. Следует помнить о том, что одежда подчеркивает вашу принадлежность к определен­ному кругу и способность выполнять предлагаемую работу;

· сварливость — неудачники часто мрачны и пессимис­тично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или глупцы, и тем самым выдают неуверенность в себе, не осо­знавая, что заведомо выставляют себя неудачниками;

· ненужные споры — неудачники любят поспорить ради самого спора или чтобы вывести оппонента из равновесия. Люди дела не любят тратить время на бессмысленные спо­ры. Если вы ввязываетесь в словесные баталии, вас станут избегать - это верная дорога к провалу;

· откладывание на «потом» — неудачники не способны определять приоритеты. Отложить менее важное ради более важного — это не жертва, это выгодная сделка.

Среди множества факторов, оказывающих влияние на отно­шения «по вертикали», определяющими являются стиль и мето­ды руководства.

В современной науке управления выделяются три основные группы методов управления: административные, экономиче­ские, социально-психологические.

Административный метод предполагает, в основном, дейст­вие механизма принуждения, авторитарного распоряже­ния, требующего от работника однозначной исполнительно­сти. Экономический метод приводит в действие рычаги материаль­ной заинтересованности, заставляя тем самым работника трудиться как на себя, так и на фирму. Социально-психоло­гический метод заключается в создании «человеческих отноше­ний» на производстве, вызывающих у работника потребность добросовестно выполнять свои обязанности и распоряжения руководителя.

Методы руководства, преломляясь через личные черты ха­рактера, взгляды, человеческие качества конкретного управляю­щего, определяют стиль его деятельности и, следовательно, специфику отно­шений «по вертикали». Традиционно выделяют три основных стиля руковод­ства: директивный (автократический.), коллегиальный (демок­ратический), разрешительный (либеральный).

Мы не рассматриваем подробно характеристику каждого из этих стилей, поскольку об этом сказано достаточно. Кратко остановимся лишь на положительных и отрицательных сторонах каждого из них.

Так, положительной стороной директив­ного стиля управления является возможность оперативного и эффек­тивного вмешательства, например, в экстремальных ситуациях или при наведении порядка на эко­номически слабом производстве. Достоинством раз­решительного стиля является его эффективность там, где работа подчиненных носит творческий и индивидуализированный характер, например, в конструкторских бюро, научных коллективах, журналистике. И в то же время, не всегда оптимальным может быть демократический стиль руководства: ему не должно быть места в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и голосований и требуется быстрое и жесткое решение.

Следовательно, руководитель, будучи привержен конкретно­му стилю управления, должен иметь в виду, что, во-первых, у каждого стиля есть свои плюсы и минусы и, во-вторых, лучше всего уметь менять стили руко­водства в зависимости от ситуации, удачно сочетая их, обладая необходимой гибкостью в руководстве коллективом.

Выбирая стиль руководства, руководитель должен считаться и с тем, что люди по-разному воспринимают необходимость подчинения. Всех сотрудников можно условно разделить на три типа:

1. Подчиненный воспринимает подчинение как вынужденное, навязанное. Жесткие приказы и распоряжения его невероятно раздражают, вызывают чувство протеста. Поэтому все требования к нему лучше продъявлять в форме просьбы, пожелания или совета.

2. Подчиненный принимает целесообразность и необходимость подчинения, он доволен тем, что за него думает начальник: «жираф большой – ему видней».

3. Подчиненный правильно понимает роль руководителя и свою собственную, субординацию и иерархию взаимоотношений, объективно оценивает руководителя, признает его авторитет. Такой подчиненный – находка для руководителя, его единомышленник и надежная опора.

Специалисты в области менеджмента по-разному выстраи­вают требования к личности и поведению руководителя. Так, Т.А. Кулиев и В.Б. Мамедов[10] считают, что наиболее оптимальные отношения "по вертикали" предполагают соблюдение руководи­телем в коллективе следующих условий:

1. Свобода высказываний и инициативы.

Стремление к самостоятельной деятельности, возможность, открыто высказывать свое мнение являются естественными и не­преодолимыми потребностями человека.

2. Солидарность.

Коллектив должен чувствовать, что руководитель считает себя членом именно этого образования, что он не отделяет себя от подчиненных ни по форме, ни по существу.

3. Информированность.

Руководитель должен постоянно информировать сотрудни­ков о том, как идут дела внутри коллектива и на предприятии в целом.

4. Справедливость в оценке подчиненных.

Не прав тот руководитель, который считает, что хорошо выполненная работа не заслуживает похвалы.

5. Уважение.

Руководитель обязан помнить, что подчиненный обладает не только обязанностями, но и правами, следовательно, требует безусловного уважения к своей личности, способностям и дейст­виям.

На основе этих принципов Т.А. Кулиев и B.Б. Maмедов выработали следующие правила управленческого поведения:

· убеждая, не торопитесь применять власть, пока не исчерпа­ны все остальные средства;

· не делайте замечаний подчиненным в присутствии посто­ронних;

· объектом критики должна быть плохо выполненная рабо­та, а не человек;

· будьте объективны в оценке предложений, исходящих от неприятных для вас лиц;

· будьте внимательны и объективны к бесполезным предло­жениям. Грубо отвергнуть их - значит лишить себя возможности получить полезные советы в будущем;

· если хотите, чтобы подчиненные обладали качествами, не­обходимыми для работы, выработайте их у себя;

· будьте начальником лишь на работе.

Анализ психологии отношений в коллективе как "по горизон­тали", так и "по вертикали" убеждает нас в том, что соблюдение этических норм и учет психологических особенностей сотрудников гарантируют оп­тимальный морально-психологический климат в коллективе.

 

ТЕМА 6. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОЙ СФЕРЕ

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп (такова, например, позиция основателя социометрии Д. Морено), с другой — воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое, поскольку они представляют собой одно из проявлений всеобщего закона диалектического развития — единства и борьбы противоположностей (например, точка зрения К. Том­псона)[11].

Если говорить, например, о руководителях, то 70—80% их работы находится под грузом скрытых и явных противоречий и противо­стояний, игнорирование которых приводит к конфликтам, и руководитель призван разрешать их всеми доступными ему средствами.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В резуль­тате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелатель­ное, что его следует немедленно разрешать, как только он возника­ет. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Но чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.