Движение персонала внутри организации и увольнение

 

Движение персонала внутри организации предусматривает смену работником занимаемой должности. Оно может быть горизонтальным (перевод работника с одной должности на другую, того же уровня) и вертикальным (повышение или понижение в должности). Права работодателя, связанные с переводом работника на другую постоянную работу, регулируются Трудовым кодексом РФ.

Причинами внутренних перемещений персонала могут быть:

1. Обеспечение потребности организации в работниках нужной квалификации.

2. Желание администрации предоставить работнику работу, более соответствующую его квалификации.

3. Предоставление работнику работы, более соответствующей его требованиям, интересам или состоянию здоровья.

4. Обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций и изменений технологических условий труда.

5. Социальные причины (оптимизация социального взаимодействия).

Перевод работника осуществляется по соглашению сторон, с внесением соответствующих изменений в трудовой договор. Наличие понятных персоналу правил продвижения персонала способствует сохранению конструктивных рабочих отношений в коллективе, которые могут быть нарушены в связи с возникновением вакантной должности. Понижение в должности регламентируется положениями главы 12 ТК РФ [4. С. 39]. Оно оформляется как перевод на другую работу. Понижение может решать следующие задачи: обеспечивает сохранение соответствия квалификации работника выполняемым им функциям; может являться производственной необходимостью и осуществляться по медицинским показаниям (ухудшение здоровья вследствие возраста или наличия заболеваний). Для снижения вероятности конфликта следует продумать систему мероприятий, позволяющих сделать такой перевод менее болезненным, особенно для работников, имеющих заслуги перед организацией. Тем самым администрация обеспечивает реализацию принципа уважения личности и формирует чувство защищенности у остальных работников. К числу таких мероприятий относят: сохранение заработной платы, компенсацию ее сокращения дополнительными льготами, предоставление благоприятного режима труда. Для финансирования дополнительных затрат возможно создание специальных фондов.

Увольнения могут осуществляться как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. Оно должно сопровождаться комплексом мер, обеспечивающих не только соблюдение действующих правовых норм, но и социально-психологическую поддержу увольняемого работника. Стратегическое планирование потребности в персонале дает возможность своевременно принять меры по сокращению числа увольняемых работников (сокращение объемов найма, переобучение персонала и т. д.). Увольнения, не связанные с производственной необходимостью, должны тщательно анализироваться. Приемлемый для организации уровень текучести кадров определяется путем сопоставления затрат и потерь, обусловленных сменой работников, с «экономией» на персонале. Затраты складываются из средств, идущих на дополнительный наем работников, их адаптацию, обучение, из потерь, связанных с недостаточной эффективностью работы новых работников, возможного ухудшения имиджа предприятия. Экономия достигается за счет более низкого уровня оплаты труда новых работников, экономии на менее комфортных условиях труда, социальных программах и проч. Уровень текучести кадров, превышающий запланированный норматив, требует разработки специальных программ по закреплению работников. Их формирование осуществляется с учетом информации о факторах неудовлетворенности персонала, накапливаемой в базе данных организации. Источниками информации является анализ потенциальной и фактической текучести кадров.

Потенциальная текучесть кадров изучается путем исследования характеристик работников, способных повлиять на принятие решения об увольнении, и проведения специальных опросов работающего персонала. Комплекс мероприятий по управлению процессом увольнений дифференцируется в зависимости от видов увольнения. Различают увольнения: по инициативе работника, по инициативе администрации, выход на пенсию.

^ Увольнение по инициативе работника. С увольняющимся работником целесообразно проведение собеседования, целью которого является раскрытие истинных причин увольнения. Кроме того, выясняются возможные формы помощи, оказываемые организацией работнику в решении возникающих в связи с увольнением проблем. В процессе собеседования необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Что не нравилось работнику на предприятии?

2. Что, на его взгляд, может помочь решению проблемы?

3. Как это можно сделать?

По результатам собеседования заполняется специальная форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обрабатывается. На основе этого определяются причины текучести кадров.

^ Увольнение по инициативе администрации. Его причинами могут быть: сокращение штата и несоответствие работника установленным требованиям. В первом случае разрабатывается специальная программа, которая наряду с мероприятиями, предусмотренными действующим законодательством, может включать меры, смягчающие негативные профессиональные и социально-психологические последствия увольнения. К ним относят: консультирование персонала, помощь в трудоустройстве, переобучении и т. д.

Увольнения в результате несоответствия работника установленным требованиям также подлежат тщательному изучению со стороны администрации. В процессе собеседования важно выяснить причины такого несоответствия. Оно может быть результатом неэффективной системы найма, адаптации, обучения, стимулирования, обусловлено рядом других факторов. По результатам собеседования также составляется заключение.

Для того чтобы процедура увольнения не наносила человеку глубокой моральной травмы, следует придерживаться нескольких правил.

1. Не рекомендуется извещать работника об увольнении в начале рабочего дня, перед праздничными и выходными днями.

2. Целесообразно делать это конфиденциально, предоставив работнику возможность изложить коллегам свою версию увольнения, щадящую его самолюбие.

3. Не следует рассматривать увольнение работника в качестве меры устрашения остального персонала.

3. Нельзя доказывать работнику целесообразность его увольнения с точки зрения его интересов. Истинная причина увольнения не должна скрываться от работника. Это поможет ему сделать для себя правильные выводы на будущее и не повторить своих ошибок.

^ Выход на пенсию. Особое внимание следует уделить увольнению лиц пенсионного возраста, как правило, нуждающихся в особой материальной и моральной поддержке. Основное внимание в системе управления этим процессом уделяется постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни. Для этого разрабатывается специальная программа. В нее могут быть включены следующие мероприятия:

– постепенное сокращение занятости работника с момента наступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пенсию (перевод на неполную рабочую неделю или день);

– дополнительные выплаты, обеспечивающие работнику достойные условия существования после ухода на пенсию: надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплата дивидендов пенсионерам – владельцам акций и долей в капитале организации;

– реализация мероприятий, обеспечивающих частичное сохранение социальной активности работника, ушедшего на пенсию: привлечение на временную работу в периоды сезонного повышения спроса на товары реализуемого ассортимента, использование его в качестве консультанта, наставника, участие в обучении персонала, в общественной жизни организации и проч.
Глава 12. Управление работой группы

 

Понятие и виды групп

 

Руководитель, возглавивший организацию или ее структурное подразделение, сталкивается не только с проблемами управления торгово-технологическими процессами. Управление социальным взаимодействием – важная составляющая эффективной работы, способствующая либо достижению целей организации, либо препятствующая ее развитию. Знание технологии групповой работы необходимо не только в процессе управления целевыми группами в рамках проектных, матричных, командных и других типов адаптивных структур. Управление традиционными формальными структурами – отделами, секциями, бригадами – также строится на закономерностях социального взаимодействия, оказывающих достаточно сильное влияние на результаты работы подразделения. Использование внутреннего ресурса, основанного на понимании руководителем факторов эффективного управления группой, мотивов и стимулов группового поведения, – одна из важных характеристик квалификации профессионального менеджера.

Трудовая деятельность человека протекает в составе нескольких формальных и неформальных групп. Группа представляет собой социальное образование, состоящее из двух и более человек, взаимодействующих друг с другом по определенным правилам для достижения общегрупповых целей. К наиболее существенным признакам любой группы относят следующие:

1. Внутренняя структура, отражающая характер внут-ригруппового разделения труда.

2. Групповые ценности, приверженность которым является условием вхождения в группу, признания и поддержки со стороны ее членов.

3. Групповые нормы, правила, регламентирующие порядок функционирования и взаимодействия участников группы.

4. Принципы обособления, позволяющие отличить данную группу от других.

5. Общие цели и задачи деятельности.

6. Групповое давление (единомыслие), выражающееся в единстве взглядов, однотипности поведения, восприятия.

7. Системой идентификации группы на основе традиций, символики.

Организационная структура предприятия определяет состав, структуру, иерархию полномочий и ответственности внутри формальной группы. В соответствии с ними участник группы обладает определенным должностным статусом, который закрепляется в действующих регламентах (должностных инструкциях). Назначение и место формальной группы в структуре организации, ее состав, реализуемые функции и задачи, права и ответственность, порядок взаимодействия с другими формальными группами регламентируется соответствующими положениями. В перечне формальных групп организации можно выделить следующие:

– командные группы (группы руководителя), включающие в себя руководителя и менеджеров (специалистов), находящихся у него в непосредственном подчинении и осуществляющих специализированные управленческие и штабные функции;

– комитеты (советы или комиссии) – временные или постоянно действующие группы, создающиеся для решения определенной штабной или функциональной задачи и характеризующиеся групповым принятием решений (группа охраны труда, кружки качества, комиссия по трудовым спорам);

– торгово-технологические группы, включающие в себя линейного руководителя и находящийся у него в подчинении торгово-оперативный персонал, осуществляющий функции, непосредственно связанные с торговой деятельностью (отдел, секция, бригада);

– проектные группы – временные группы, работающие над реализацией определенного проекта и возглавляемые его руководителем. Их состав является смешанным. Он включает в себя как специалистов, так и работников, реализующих основные и вспомогательные торговые функции.

Совокупность формальных групп и система взаимосвязи между ними образуют формальную групповую структуру организации, управление которой обеспечивает реализацию потенциала межгруппового взаимодействия. Одновременно в организации наряду с формальной групповой структурой складывается неформальная групповая структура, включающая систему взаимодействующих друг с другом неформальных групп. Неформальные группы образуются спонтанно. Обладая общими признаками группы, они имеют свою специфику. Так, иерархия в неформальной группе является не столь жесткой, как в формальной группе, и определяется социальными ролями участников взаимодействия, которые распределяются на стадии становления группы. Иерархия, цели и задачи, ценности и нормы поведения обеспечиваются системой поощрения и санкций. Объединение работников в неформальные группы обуславливается их осознанным или неосознанным стремлением объединить усилия в борьбе за свои интересы, возможностью через групповое взаимодействие удовлетворить определенные потребности. Эти же факторы учитываются при принятии решения о вхождении в формальную группу.

Потребности, определяющие стремление работников объединиться, можно дифференцировать следующим образом:

1. Прагматические потребности (потребность в обеспечении определенного уровня жизни, приобретения льгот, возможности более быстрого продвижения в рамках формальной структуры).

2. Потребность в помощи, поддержке в трудных ситуациях, защите от внешних угроз, социальных гарантиях сохранения работы, в сохранении здоровья за счет качественного медицинского обслуживания.

3. Потребность в принадлежности к определенной группе, общении, обмене информацией, взаимопонимании.

4. Потребность в совместном творчестве, в реализации своего потенциала через сотрудничество.

Совокупность реализуемых потребностей определяет мотивы формирования и группового взаимодействия. Мотивация группы определяет прочность ее образования. Чем выше уровень мотивации, тем прочнее группа. В литературе чаще всего приводится пятиступенчатая иерархия мотиваций группы, от наиболее слабой (низшая ступень) до наиболее сильной (наивысшая).

1. Мотивы первого уровня формируют группы, обладающие наиболее слабым групповым сцеплением. Люди объединяются под давлением обстоятельств – внешней угрозы, неосознанных комплексов, страхов или в результате случайного совпадения отдельных интересов в силу сложившейся ситуации, например, необходимость взаимодействия (объединения усилий) в экстремальной ситуации. В случае нейтрализации, устранения давления, группа распадается.

2. Мотивы формирования группы второго уровня носят эмоциональный характер, не подкрепленный духовным единством или солидарностью в деятельности. Участники группы объединяются на основе общих эмоциональных оценок (любовь, поклонение чему-либо, кому-либо, ненависть).

3. Мотивы средней силы, обуславливающие кратковременное объединение людей, основываются на солидарности, групповых склонностях, стремлении обеспечить за счет объединения собственную безопасность, защиту, удовлетворение прагматических потребностей, решение общей для всех членов группы проблемы. Чаще всего объединение осуществляется вокруг сильного лидера.

4. Вхождение в группу четвертого уровня обеспечивает удовлетворение потребности в принадлежности к престижному, успешному коллективу. Участников объединяет осознание значимости, высокого имиджа группы во внешней среде. Они испытывают гордость за свой коллектив, стремление способствовать процветанию группы. Взаимодействие строится на сильном групповом эгоизме и мощной групповой сплоченности, основанной на стремлении победить в конкуренции с другими группами.

5. Наивысший уровень сплоченности определяется стремлением ее членов к общей цели, обусловленной высшими ценностями, разделяемыми всеми участниками группы. Людей объединяют общие творческие интересы, возможность взаимообогащения идеями, развития в процессе их реализации.

На практике мотивационная направленность группы может определяться совокупностью мотивов разных уровней. Диагностика мотивационной направленности группы – основа для выработки способов управления ее поведением. Дифференциация групп в соответствии со стратегией их развития, способами проявления солидарности, рациональности установок, возможности контроля поведения группы обуславливается рядом факторов. Наиболее важные из них: уровень образования, квалификации, опыта, трудовая ориентация участников, их социальные и этнические корни. Новой формой группового взаимодействия являются виртуальные группы, функционирование которых осуществляется на основе современных компьютерных технологий и программного обеспечения совместного доступа.

^