Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций

Тема 6.

Планирование как функция управления

 

1. Сущность и виды планирования. Система планов организации.

2. Процесс стратегического планирования в организации.

3. Формирование миссии и целей организации.

4. Анализ внешней и внутренней среды организации.

5. Виды стратегических альтернатив. Методы формирования стратегических альтернатив организации.

6. Планирование реализации стратегического плана.

Планирование как функция управления представляет собой непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

В организациях в зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование это процесс, направленный на разработку стратегий, обеспечивающих достижение целей организации в долгосрочной перспективе в условиях высокой неопределенности внешней среды. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование– это планирование распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает период времени до одного года и предусматривает разработку краткосрочных планов.

Эти виды планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Результатом процесса планирования является система планов организации, которая представляет собой совокупность стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (функциональных планов).

Процесс стратегического планирования в организации состоит из следующих этапов (рисунок 5).

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организации, декларируются принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Затем в рамках миссии необходимо установить цели организации. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

 

 

 

Рисунок 5 – Процесс стратегического планирования в организации

 

На втором этапе при анализе внешней среды прежде всею обращают внимание на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность (угрозу) для дея­тельности организации; с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Анализ предполагает изучение факторов внешней среды, расчет динамики различных показателей и выяснение основных тенденции их развития.

Анализ внутренней среды позволяет оценить: обладаем ли фирма внутренними силами (сильными сторонами), чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости (слабые стороны) могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Комплексной процедурой ана­лиза внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ (Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).Технология проведения SWOT-анализа предполагает составление сводной аналитической матрицы (рисунок 6), где устанавливаются цепочки связей между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами внешней среды. Данная матрица будет служить в дальнейшем информационной базой для формирования стратегии организации.

На третьем этапе организация с помощью методов формирования стратегических альтернатив (например, таких как матричные методы) формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности.

Стратегия -это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В организации разрабатывается система взаимосвязанных стратегий: корпоративная (базовая) стратегия, конкурентные (деловые) стратегии, функциональные стратегии, что обусловлено разнообразием и сложностью стоящих перед организацией целей. При этом каждый вид стратегии имеем свою целевую ориентацию и конкретное содержание, вытекающее из ее роли и места в иерархии стратегий предприятия.

Корпоративная (базовая) стратегия показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Все многообразие стратегий, которые организации применяют в своей деятельности представлено различными модификациями нескольких базовых стратегий (роста, ограниченного роста, сокращения), каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

	Возможности 1. Выход на новые рынки 1. Расширение производства 2. ………………………..	Угрозы 1.Появление новых конкурентов 2.Замедление роста рынка 3…………………..
Сильные стороны 1.Имеется портфель проектов 2.Совершенная технология 3………………………….	Поле СИВ Сила и Возможности	Поле СИУ Сила и Угрозы
Слабые стороны 1.Нехватка оборотных средств 2.Уход с предприятия квалифицированных кадров 3…………..	Поле СЛВ Слабость и Возможности	Поле СЛУ Слабость и Угрозы

 

Рисунок 6 – Матрица SWOT

Под конкурентной (деловой) стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности организации на определенном товарном рынке. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости создания и удержания определенного конкурентного преимущества.

Функциональные стратегии – это стратегии, которые конкретизируют действия функциональных отделов и служб организации (например, стратегия маркетинга, стратегия управления персоналом, производственная, финансовая, социальная стратегия и т.д.).

На четвертом этапе в зависимости от состояния отрасли, позиции организации в данной отрасли, целей организации, ее финансовых ресурсов, наличия квалифицированных кадров и прочих факторов выбирается лучшая для организации стратегия.

После выработки стратегии организации необходимо определить конкретные мероприятия для ее реализации на практике. При планировании реализации стратегии — пятый этап – необходимо разработать тактику (тактические планы), политику, процедуры и правила.

Тактика – это краткосрочные планы действия, которые конкретизируют стратегию организации. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена.

Политика содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры. Они включают в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в той или иной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным моментом при планировании реализации стратегии является разработка бюджета (детально разработанного финансового плана, который составляется на определенный период времени (от месяца до одного года)). Бюджет является основным методом наиболее эффективного распределения ресурсов в организации.

После определения конкретных мероприятий по реализации стратегии необходимо оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии. Поэтому следующим этапом является оценка

На шестом этапе при оценке выбранной стратегии следует определить:

- совместима ли стратегия с возможностями организации;

- допустима ли предполагаемая степень риска;

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

- лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценка стратегии должна осуществляться системно и непрерывно, при этом может использоваться система как количественных, так и качественных критериев оценки.

 

 

Тема 7.

Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.

 

1. Организация как функция управления. Делегирование, ответственность и полномочия.

2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

3. Препятствия к эффективному делегированию полномочий.

4. Проектирование организационной структуры.

5. Бюрократические и адаптивные структуры.

 

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция менеджмента включает:

- организацию процесса работы;

- организационное проектирование.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнения. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть без полномочий. Полномочия определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может делать.

Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией, законом или обычаями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.

Аппаратные (штабные) полномочия – это полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входит консультирование по каким-либо вопросам или обслуживание по каким-либо направлениям. Аппараты могут быть консультативными, обслуживающими или личными. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Разновидности штабных полномочий весьма многообразны. Это могут быть: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование полномочий редко бывает эффективным, если в организации нарушается принцип единоначалия и не соблюдается норма управляемости на каждом уровне управления, а руководство не придерживается принципа соответствия.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 2).

 

Таблица 2 – Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Уверенность руководителя «Я это сделаю лучше» Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности к руководству, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания

Структура организации – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации, обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижению намеченных целей. В процессе проектирования организационной структуры можно выделить следующие этапы:

1. осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки;

2. установление соотношений полномочий различных должностей;

3. определение должностных обязанностей.

Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). Преимущества бюрократических структур управления состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемыми бюрократическими структурами на функционирование организации, состоит в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. К бюрократическим структурам относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные.

Линейная структура (рисунок 8) – одна из простейших.

Достоинства линейных структур управления состоит в следующем: единство и четкость распорядительства; согласованность действий и исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями; отсутствие гибкости и адаптивности линейных структур не позволяет решать комплексные задачи; линейные структуры управления характерны для средних и малых предприятий, осуществляющих несложное производство.

В функциональных структурах (рисунок 9) создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (производственный отдел, отдел маркетинга и проч.) и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, исполнители находятся в двойном подчинении - своего линейного начальника и функционального специалиста.

		Директор
	Руководитель (функции А, Б)		Руководитель (функции А, Б)

 

 

 

Рисунок 8 – Схема линейной структуры управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Недостатки структуры: 1) нарушение принципа единоначалия, 2) снижение ответственности исполнителей за выполнение своих обязанностей, 3) ослабление горизонтальных связей.

 

Директор

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель В

 

Рисунок 9 – Схема функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура (рисунок 10) применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Основу линейно- функциональной (штабной структуры) составляют «шахматный» принцип построения и специализацией управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. В линейно-функциональной структуре выделяются следующие уровни управления:

· высший - институциональный уровень;

· средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат;

· низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими.

 

Существует ряд недостатков линейно – функциональной системы управления: невосприимчивость к изменениям, строгое следование правилам и процедурам, медленная переработка и передача информации из-за множества уровней согласования, нет прочных связей между функциональными службами.

Опыт показывает, что линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарату управления приходиться выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

 

 

Рисунок 10 – Схема линейно-функциональной структуры управления

Дивизиональная структура (рисунок 11) управления способствует устранению ряда проблем, возникающие в линейно-функциональной структуре. В данной структуре деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В связи с эти выделяют продуктовую, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру.

 

Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Преимущество данной структуры – эффективное управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Недостатки: 1) из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы; 2) централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов; 3) затруднена карьера определенных категорий персонала.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Адаптивные структуры – новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых научных технологий. Сравнительные характеристики бюрократической и органической оргструктур управления представлены в таблице 3.

 

 

 

Рисунок 11 – Схема дивизиональной структуры управления

 

Таблица 3 -Сравнительные характеристики бюрократической и органической оргструктур управления

 

Основные типы адаптивных структур – это проектная организация (временная структура, созданная для решения конкретной задачи), матричная организация (члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно), и конгломераты (сочетание различных видов структур).

 

 

Бюрократический тип структур управления	Органический тип структур управления
Четко фиксированная структурная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых задач и проблем
Система норм, правил, прав, обязанностей традиций	Система принципов и ценностей, формируемых в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой поставленной задачи на ряд целевых процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за комбинированными и интегрированными проектными группами

 

 

Матричная структура управления (рисунок 12) сложная, но эффективная. Является гибкой формой управления, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.

		Директор

 

Рисунок 12 – Схема матричной структуры управления

 

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

 

 

Тема 8.