Никто не любит, когда им командуют

Как-то раз мне довелось обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я рассказал ей о том, что пишу эту книгу, мы заговорили о чрезвычайной важности умения эффективно воздействовать на людей. Миссис Тарбелл рассказала мне, что, когда она работала над биографией Оуэна Д. Янга, она встретилась с человеком, который три года сидел с Янгом в одном кабинете. Этот человек утверждал, что за три года он ни разу не слышал, чтобы Янг отдал кому-нибудь приказ сделать что-либо или, наоборот, не делать. Он всегда выражался иначе: «Подумайте над этим» или «Вам не кажется, что можно сделать так?» После того, как он диктовал письмо, он обычно спрашивал: «И что вы об этом думаете?» Просматривая письмо, подготовленное кем-либо из его помощников, он всегда говорил: «Может быть, стоит изменить фразу, тогда она будет звучать лучше». Янг всегда давал людям возможность совершить поступок самостоятельно, он никогда не приказывал им. Он позволял людям совершать ошибки и учиться на них.

Его способ позволяет человеку очень легко признавать свои ошибки и исправлять их. Так он не оскорблял гордость собеседника и позволял ему почувствовать собственную значимость. В результате он добивался сотрудничества, а не соперничества и возражений.

Резкий, конкретный приказ может вызвать чувство обиды — даже если этот приказ был призван исправить ситуацию к лучшему. Дэн Сантарелла, преподаватель профессионального училища в Вайоминге, штат Пенсильвания, рассказал на нашем семинаре о том, как один из его учеников поставил машину перед входом в магазин и блокировал проезд. Другой преподаватель влетел в аудиторию и начальственным тоном спросил: «Кто поставил машину перед входом?» Когда хозяин машины признался, преподаватель закричал: «Немедленно уберите машину и поставьте ее в положенном месте, иначе я подцеплю ее и вышвырну со стоянки!»

Студент был не прав. Машину нельзя было оставлять там, где он ее поставил. Но с этого дня не только он стал нарочно ставить машину в неположенном месте, но и все остальные студенты этой группы стали поступать так, чтобы причинить этому преподавателю как можно больше неприятностей.

Мог ли он поступить иначе? Если бы он спросил спокойным тоном: «Чья машина блокирует проезд?», — а затем сообщил, что если бы хозяин убрал ее, то другие машины могли бы въезжать и выезжать, то, полагаю, студент с радостью бы убрал машину и ни он, ни его однокурсники не почувствовали бы себя оскорбленными.

Задавая вопрос, мы облекаем приказ в более вежливую форму. Такой подход стимулирует собеседника сделать то, о чем вы просите. Люди легче воспринимают приказы, если чувствуют, что могут сами принять решение.

Когда Яну Макдональду из Йоханнесбурга, Южная Африка, главному управляющему небольшой фабрики, специализирующейся на производстве точных деталей, предложили очень большой заказ, его предупредили, что работа должна быть выполнена точно в срок. Фабрика была загружена, и, чтобы выполнить заказ в такие короткие сроки, какие требовались заказчику, нужно было работать сверхурочно. Заказ был под угрозой, и Макдональд подумывал о том, чтобы отказаться.

Но вместо того чтобы требовать от рабочих более интенсивной работы и постоянно их подгонять, он собрал всех работников предприятия, объяснил им ситуацию, рассказал о том, какое огромное значение для компании имеет этот заказ, и попросил их сделать все, что в их силах, чтобы выполнить заказ в срок. Затем он стал задавать работникам вопросы:

«Что мы можем сделать, чтобы ускорить выполнение заказа?»

«Может быть, кто-нибудь хочет предложить другой способ обработки, чтобы работа шла быстрее?»

«Может быть, надо изменить график работы, чтобы повысить эффективность?»

Работники предложили множество идей и настаивали на том, чтобы Макдональд принял заказ. Они подошли к работе с точки зрения «мы можем сделать это!». Заказ был принят, выполнен и доставлен заказчику точно в срок.

Мудрый руководитель всегда руководствуется принципом:

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ, А НЕ ОТДАВАЙТЕ ПРИКАЗЫ.

Глава 21