Вопрос 4. Теория «Х» и «У» МакГрегора

Многое из теории и практики управления Дуглас МакГрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив — он работает как можно меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория Y придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих

Вопрос 5. Теория ожиданий (экспектаций)

Многие ученые-бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определен­ную направленность (управляет поведением).

В 1964 году Виктор Х. Вроом опубликовал книгу «Работа и мотивация», в которой были сформулированы основные положения «теории инструментальности». Понятие «инструментальность» является уточнением смысла другого, широко используемого в психологии мотивации понятия— «ожидание»: результаты производственных усилий оцениваются человеком как некоторый инструмент для достижения более отдаленных последствий.

Удовлетворение актуальной потребности не является единственным условием возникновения положительного отношения к труду. Для объяснения внутренних причин мотивообразования нужно учитывать оценку субъектом самого процес са реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Ожидание есть субъективная вероятность какого-то события. Прогнозирование с надеждой на вознаграждение.

Совершив определенные затраты усилий, человек рассчитывает получить желаемый результат, и чем сильнее надежда на благополучный исход, тем сильнее мотивация. Если, напротив, обстоятельства подсказывают, что затрачиваемые усилия результата не дадут, то мотивация обязательно снижается: «Старайся, не старайся — толку не будет».

Вероятностный процесс продолжается на следующем этапе становления мотива: достигнув намеченного результата, человек рассчитывает получить соответствующее вознаграждение. К первой зависимости «затраты дадут результат» добавляется «результат даст вознаграждение».

На третьем этапе мотивообразования добавляется фактор стоимости вознаграждения. Ведь ценность всякого поощрения может быть воспринята работником как щедрая и вполне достойная его усилий, но может показаться совершенно недостаточной. Субъективную стоимость вознаграждения Вроом называет «валентность». Если валентность слабая, то мотивация будет невысокой.

Теперь ожидания субъекта приобретают более развернутый вид: «Если результат является достижимым, а вознаграждение состоится непременно и будет достаточно стоящим, то в моей старательности можете не сомневаться». Эта четырехзвенная зависимость известна как «формула Вроома»:

усилия→ результат→ вознаграждение → валентность → мотивация.

Таким образом, приступая к работе, человек последовательно задает себе четыре вопроса: «Смогу ли я?», «Если смогу, то какой ценой мне это обойдется?», «Каковы гарантии вознаграждения?», «Сколько стоит приз?»

Применительно к вопросам трудовой мотивации, более всего небезразличны для человека экспектации руководителя. Мотивация во многом определяется тем, чего ожидает от работника непосредственный начальник. В исследованиях показано, что если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность подчиненных, вероятнее всего, будет высокой. Наоборот, если ожидания не слишком высоки, то и мотивация скорее всего будет низкой