Американский подход к мотивации

Согласно американскому подходу лучший способ побудить человека к труду – создать кооперационную модель отношения к работе и – взаимосвязей с менеджером. В США в послевоенный период именно на этом уровне произошел главный переход: сотрудники стали рассматриваться, именоваться и использоваться как ценность, а не текущая безликая масса. Отношение руководства определяет дух коллектива и стиль сотрудников. Отсюда и производительность труда, что в конечном итоге - лучший и легко измеряемый критерий успеха. Одно исследование показало, что, с точки зрения менеджеров, для сотрудников на первом месте находится зарплата, а хорошее отношение – где-то в середине списка десяти самых главных ценностей. В то же время опрос коллектива продемонстрировал, что в середине списка стоит как раз зарплата, а на первом месте – уважение окружающих. Это – результат американского исследования, и надо учитывать, что разброс зарплат для людей сопоставимых специальностей в США из-за массового распространения информации о средних заработках относительно невелик, а значит, речь идет о разнице всего на несколько процентов, а не в разы.

Другой пример взят из исследования, ставшего знаменитым. На одном американском заводе изучали влияние освещения на производительность труда. Увеличили яркость ламп на конвейере – производительность выросла. Затем яркость опустили до прежнего уровня – она выросла снова! Все объяснилось после бесед с рабочими: они не могли сразу сказать, какое освещение лучше, но видели, что администрация заботится о них и пытается подобрать более уютный свет. Изменение производительности труда было реакцией не на освещение, а на внимание!

Отношение к сотрудникам важнее любых менеджерских трюков и систем контроля. Предполагать, что сотрудник, занятый физическим трудом, не нуждается в уважении – это какой-то социальный расизм, и надеяться на лояльность коллектива в таких условиях – не более обосновано, чем ожидание эффективности от крепостных. На любой самой низкооплачиваемой работе человек нуждается в уважении руководства и в зримом его проявлении.

Социальная мобильность в США оправдывает подход предельного уважения ко всем сотрудникам: никогда не знаешь, кто окажется в лучшем экономическом положении через несколько лет. Тот, кто был вчера на подсобной работе, через десять лет может стать миллиардером.

Альтернатива, найденная американской теорией управления, – не заставлять, но побуждать, чтобы человек сам хотел делать нечто.

Если сотрудник работает «на менеджера» или «на хозяина» фирмы, то ожидать хорошей работы сложно. 3ачем помогать другим, посторонним стать богаче? Не приятнее ли жить за свой счет? Стандартный ответ, понимаемый и ощущаемый в США: работа идет не на свою фирму, а на заказчика. Такс подход не разъединяет менеджмент и сотрудников, а объединяет их, мобилизует и делает работу более интересной. Все понимают, что хорошая работа не просто «обогащает хозяина», а ведет к процветанию фирмы, следовательно, всех.

Несколько элементарных приемов, как сделать работу комфортной, интересной, уважаемой:

- американские фирмы не скупятся на красивые названия должностей, даже если эти должности очень простые. Красивое название ничего не стоит фирме, но существенно повышает самоуважение сотрудника;

- несложные решения, вроде устройства небольшой кухни на работе, где сотрудники могут позавтракать за счет фирмы или разогреть обеды, делает жизнь их существенно более удобной, при этом оставаясь относительно недорогим вложением;

- красивая и элегантная униформа для многих должностей улучшает отношение к работе. В дорогих отелях уборщики одеты в белые рубашки с галстуком, и когда они ходят по гостинице, нельзя сказать, что по уровню они ниже остальных. Им показывают, что занятие такой работой временное, и при этом они такие же люди, как самые богатые посетители. Очевидно, что лучше аккуратнее делать свою работу, чем мыть общественные туалеты в грязной спецовке. И обидно потерять ее. Аналогичный пример: большая производственная фирма уже десятилетия назад заметила, что после того как замасленные инструменты заменили хромированными, производительность труда выросла;

- дополнительные блага, вроде страховок для работников, занятых физическим трудом, тоже мотивируют. Какой смысл, скажем, для строительного рабочего держаться за некую фирму, а не быть летуном, подрабатывая здесь и там? В США ответ очевиден: страховка. Самый низкооплачиваемый сотрудник имеет обязательную страховку, и если с ним что-то случится, он защищен, если не от инвалидности, то от экономических тягот. Это одновременно побуждает компанию строго соблюдать правила безопасности, так как при возникновении несчастных случаев спор пойдет не с сотрудником, а со страховой компанией, только и мечтающей найти нарушения и не платить;

- контролировать не столько сотрудников, сколько удовлетворенность клиентов. При этом менеджер работает не меньше рабочих, но в своем направлении. Пример: бригада маляров красит помещение. Менеджер не ждет, что рабочие станут трудиться хорошо сами по себе, а два раза в день, в самом начале работы и в конце, посещает объект, узнает, как идут дела, и, главное, – каково отношение клиента. В этих условиях рабочие видят, что проверяют не только и, может быть, не столько их, сколько удовлетворенность клиента фирмой в целом, включая и работу менеджера;

- обучение. Американские фирмы тратят миллиарды долларов на обучение, тренинг, и это фактор, существенно влияющий на эффективность труда. Очень часто сотрудники просто не понимают, как надо работать правильно, кроме того, обучение опять же демонстрирует уважение и внимание. Здесь видна другая современная альтернатива: не «заставлять» хорошо работать, а обучить этому;

- если покупатель пришел в магазин перед самым закрытием, рядовой сотрудник может уйти, но менеджер (или хозяин) останется обслуживать клиента и после закрытия;

- компании должны проектировать структуры организаций и процессы в них, чтобы обеспечить эффективное поведение сотрудников. Простые примеры: устранение «конфликта интересов», когда, с одной стороны, сотрудник может желать одного результата, с другой – прямо противоположного, и при этом отсутствуют какие-либо балансирующие механизмы. В данной плоскости лежат все трудности, связанные с воровством простых рабочих и эквивалентами этого явления среди менеджеров – взятками, откатами и подобными эксцессами. Разумное проектирование организационных процессов могло бы решить большую часть проблем без создания конфликтов и раздувания контролирующих структур.

 

 

II. Практическая часть

Статья № 1 «Соционика в бизнесе: мотивация или манипуляция?»

Какие подходы к мотивации труда или мотивации клиентов вы используете в своей работе? Знаете ли вы, какие предпочтения движут людьми при выборе работы или выборе товара, услуги, бренда? Задавая эти вопросы на наших консультациях и семинарах, мы убедились, что стандартный набор средств мотивации крайне скуден, и опирается он на некий универсальный, «усредненный» подход. Именно поэтому мы решили посвятить нашу статью новому направлению в психологической науке — соционике, позволяющей находить простые, очевидные, но более гибкие и разнообразные по подходам ответы на эти вопросы.

От каждого — по способностям, каждому — по труду

Этот крылатый лозунг строителей коммунизма считался некогда главным принципом социалистической мотивации труда. И был, по замыслу, справедлив: «Делай, что можешь, и получай, что заработал». Если бы не приобрел на почве коммунистической идеологии противоположный смысл: «Делай, что надо, и получай, что есть».

Странное дело, до чего живучи утопические идеи! Вот и в век «высоких технологий» мы по-прежнему наблюдаем все те же уравнительные подходы к организации бизнес-процессов. И все же ни критика ушедшей идеологии, ни критика инертности управленческого мышления, целью нашей статьи не являются. А поэтому перейдем от мотивации социалистической к мотивации соционической.

Но для начала обратимся к фундаментальным основам этой науки. Вышедшая в свет в 1921 году работа К. Г. Юнга «Психологические типы» положила начало исследованию психики человека с позиций структурно-аналитического подхода. В этой книге были описаны не только наблюдаемые на практике различия в способах восприятия людей, но и открыты принципы, лежащие в основе этих различий. Эти принципы, получившие название «базиса Юнга», и заложили фундамент новой науки.

Типология

· Одним из таких различий стало разделение на «мыслящих» и «чувствующих» (в соционической терминологии — на «логиков» и «этиков»).

«Логики» придают большое значение логике фактов, законов, систем. Для них важны не личные пристрастия, а интересы дела. «Этики», напротив, уделяют больше внимания чувствам, настроениям, отношениям, психологическому климату.

Ясно, что логика и этика — равноценные взгляды на мир. Эффективность в совместной работе людей повышается в атмосфере взаимопонимания, принятия, дружелюбия. В свою очередь, разумная система организации и мотивации труда повышает настроение, энтузиазм, превращает работу в праздник.

· Второе различие — разделение на «ощущающих» и «интуитивных» (в соционике — на «сенсориков» и «интуитов»).

«Сенсорики» — люди, живущие «здесь и сейчас». Они экспертны в вопросах эстетики, комфорта, здоровья, жизненных сил. Их внимание предельно конкретно, они аккуратны, сосредоточены, практичны, легко справляются с организацией быта или задачами защиты территории.

«Интуиты» склонны к «витанию в облаках». Легче ориентируясь во временном потоке, могут предвидеть развитие событий или последствия поступков. Способны видеть не только «подводные камни» в любых начинаниях, но и варианты, как их обойти. Это изобретатели, «креативщики», генераторы идей.

«Интуиты» быстрее схватывают суть. «Сенсорики», напротив, предпочитают основательно «жевать» информацию, торопливость для них сродни невнимательности, небрежности. И снова равноценность этих двух способов восприятия очевидна.

· Следующим различием стало разделение на «рационалов» и «иррационалов».

«Рационалы» — люди планомерные. Любые мероприятия стараются продумать до мелочей. Неожиданности их выбивают из колеи, поэтому стараются ко всем мероприятиям готовиться заблаговременно. Начатое дело доводят до конца.

«Иррационалы» — мастера импровизации. Им лучше удается себя проявить, если они действуют без подготовки, спонтанно, по ситуации. Жесткие планы их только сковывают, лишают легкости восприятия. Они быстрее адаптируются к внезапным изменениям.

Очевидно, что любом деле важны как высокая восприимчивость, так и последовательность в выполнении планов.

· Четвертым различием стало разделение на экстравертов и интровертов. Юнг утверждал, что каждый человек изначально ориентирован на восприятие либо внешних сторон жизни, либо внутренних. Такие установки показывают, как человек взаимодействует с окружающим миром, откуда черпает энергию и куда ее направляет.

Ясно, что в любой организации нужны как те, кто легко осуществляет внешнюю активность фирмы на рынке, так и те, кто налаживает внутренние связи.

Перечисленные «базисные» признаки легли в основу соционической типологии, насчитывающей 16 типов информационного обмена, как 16 комбинаций этих четырех признаков. Эта типология не только описывает различия, но и позволяет с математической точностью анализировать и прогнозировать предпочтения людей по отношению к работе или сотрудничеству.

Организация бизнеса с учетом типологии

Учитывать эти предпочтения в организации бизнеса и трудно, и легко одновременно. Трудно — потому, что простых тестов, позволяющих любому менеджеру без специальной подготовки справиться с определением типов, не существует. Легко — потому, что для ориентации в том, что стимулирует разных людей, иногда бывает достаточно определения одного-двух различий. И такие навыки участники наших базовых семинаров, как правило, легко осваивают.

Сочетание сенсорики и экстраверсии в структуре психики выявляет значимость стимула статуса, престижа при выборе работы или фирмы-партнера. Людей, относящихся к этой группе, мотивирует высокое положение в обществе и соответствующая ответственность. Первые страницы рекламных изданий, обложки глянцевых журналов словно специально предназначены для этой категории людей.

Если экстравертные сенсорики являются вашими работниками, лучшим стимулом (помимо денежного) будет возможность карьерного роста, расширение круга полномочий. Если такие люди есть среди ваших партнеров, есть смысл позаботиться о статусе и престиже собственной компании или хотя бы внешнего вида.

Та же сенсорика, но в сочетании с интроверсией, указывает на совершенно иную систему стимулов. Людей этой группы больше интересует конкретная выгода и собственное благосостояние, чем звуки «медных труб». Они не склонны расходовать ресурсы без конкретной, ощутимой отдачи здесь и сейчас. Любые способы материального поощрения (премии, путевки, оплачиваемые отпуска) предназначены для повышения эффективности именно таких сотрудников. Что касается деловых партнеров, то их заинтересуют всевозможные скидки, бонусы, льготы, подарки от фирмы.

К этой группе относятся те, у кого сильны экстраверсия и интуиция. Этих людей привлекают задачи масштабные, перспективные и, главное, уникальные — которые никто не решал.

Следует также учитывать, что усидчивость и рутинная работа дается им ценой большого перерасхода сил, чреватого потерей радости жизни и присущего им любопытства. Для повышения мотивации им необходим постоянный приток свежей информации, возможность расширения кругозора, обучение.

К вопросу о мотивации партнеров: если в вашей деятельности есть место элементам нестандартного мышления, новаторским маркетинговым находкам, новым технологиям, то есть шанс привлечь этих людей в число ваших союзников.

В эту стимульную группу объединены люди с сильной интуицией, но уже в сочетании с интроверсией. Этими людьми также движет любопытство к задачам нетрадиционным, уникальным, перспективным. Но в поиске удовлетворения этих интересов они не склонны к большому риску и авантюризму, а действуют скорее по принципу «умный в гору не пойдет». Им ближе другой подход — глубокое погружение в интересующую область, в которой они способны откапывать настоящие «алмазы» эффективных решений. В подтверждение такой эффективности — пример многих успешных финансистов.

Внешняя мотивация таких людей часто наталкивается на их самодостаточность. Пожалуй, лучшим способом мотивации тут является возможность «совпасть» с их собственными интересами. Тогда включается эффективнейший инструмент самомотивации, которая не нуждается ни «кнутах», ни в «пряниках». При этом будут оценены условия, в которых сочетается возможность работы в собственном ритме с «политикой невмешательства» в эту работу

Завершая наш рассказ о разных подходах к мотивации сотрудников или деловых партнеров, хотим отметить, что за кажущейся сложностью скрывается простой, по сути, принцип, известный с давних времен. Подлинная мотивация обращается к сильным качествам людей, именно там находятся значимые для них ценности, именно там принимаются решения «в здравом уме и твердой памяти». Игра же на «слабых струнках» неизменно превращается в манипуляцию, даже когда осуществляется непреднамеренно. Недальновидность такого подхода и последствия для репутации очевидны. Тем более что выбор средств мотивации на деле много шире.

Вывод: Из данной статьи можно сделать вывод о многообразии психологических типов людей. Грамотный руководитель должен, на основе проведенных исследований психологических особенностей своих подчиненных, выбрать наиболее подходящий тип мотивирования персонала.

Статья № 2 «Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?»

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Почему же некоторые вроде бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?

Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, всё имеют для эффективной работы?

Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?

И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Для того, чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

Статья № 3 «Обзор конференции для финансовых и HR-директоров «Искусство мотивации: как удержать таланты и не разориться»

4 декабря 2007 года прошла конференция для финансовых директоров и HR-директоров «Искусство мотивации: как удержать таланты и не разориться».

Одними из самых интересных, по мнению слушателей конференции, были выступления, основанные на проектах компаний, где использовался нестандартный подход к решению задачи.

Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва»), рассказала о системе нематериальной мотивации. По мнению спикера, во время организационных перемен удержать свое подразделение в полном составе можно через чувство команды. Финансовое подразделение «Соник-Дуо» славится низкой текучкой. Сотрудники других подразделений, например, call-центра, считают за бонус перейти в финансовое подразделение, где создана азартная атмосфера и сплоченная команда. Подход, который практикует директор финансового отдела в отношении мотивации сотрудников, заключается в создании соревновательной культуры. Классические веревочные курсы, которые сотрудники проходят, будучи в гостях у начальника в загородном доме, поддерживают эту культуру и вносят неформальные дружеские отношения в коллектив.

Алена Тихонова, руководитель направления Comp&Ben группы компаний «Комус» в своем выступлении презентовала собственное решение управления заработными платами сотрудников разных уровней и категорий для всех регионов России, где работают филиалы компании. В период стремительного роста, когда в год компания открывала по нескольку филиалов в различных регионах страны, перед подразделением Comp&Ben стояла задача — правильно рассчитать заработные платы специалистов на разные позиции. Трудность заключалась в следующем: в одном регионе бухгалтер оказывался высокооплачиваемым сотрудником, а в другом, наоборот, предложений было много, и этот специалист был относительно «дешевым» сотрудником.

Алена Тихонова разработала матрицу, в которой использовался следующий подход: одна определенная позиция — позиция торгового представителя — стала ключевой для всех расчетов. Ее «стоимость» определяется с помощью обзоров заработных плат, а другие позиции в штатном расписании регионального филиала связаны с позицией торгового представителя четко рассчитанными коэффициентами.

В качестве преимуществ такой системы докладчик указала:

— экономию денежных средств на обзоры региональных заработных плат;

— экономию времени сотрудников отдела;

— удобство и точность расчетов.

Вывод: Данная статья на примере конкретных компаний показывает, как мотивация помогает решить проблему текучести кадров. Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва») использует для решения этой проблемы метод схожий с японским подходом к мотивации, рассмотренной в одном из пунктов теоретической части курсовой работы.

Алена Тихонова на примере группы компаний «Комус» показывает, как привлечь сотрудников в различных регионах приличной зарплатой с учетом неравномерного развития регионов. Такой подход снижает издержки компании.

Статья № 4 «Как мотивировать персонал в кризис»

Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей «болит голова» о том, как замотивировать тех сотрудников, кого сохранили, при том, что с деньгами ситуация в компании непростая.

Чего мы хотим от сотрудников? Чтобы хорошо работали, были энтузиастами и патриотами своей компании, готовыми работать на перспективу и получали деньги только за реальные результаты своей работы.

Исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему «портрету»? Правильно, ее собственник. Он готов ночей не спать, работать за «светлое будущее», временами вкладывать в бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную отдачу. А как бы нам получить таких же работников? Философский вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для вас работники? Тупые исполнители или партнеры, с которыми вы работаете в команде, движетесь к общим целям?

С первым вариантом работает только один метод: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Наверное, это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и потенциал, который можно раскрыть.

Как сделать так, чтобы работники относились к бизнесу и работали в нем хотя бы приблизительно так, как его владельцы. Есть несколько принципиальных моментов:

· ваша позиция

· форма вашего сотрудничества

· подбор сотрудников

· мотивация персонала

· грамотное руководство

Получается парадокс: чтобы получить мотивированную команду, надо заниматься не только вопросами мотивации? Да, все так. Давайте разбираться.

Ваша позиция

Как правило, работник оправдывает те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного вам как личность, то и работать вам среди сильных ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените — то, извините, среди быдла.

Форма вашего сотрудничества

Вы уверены, что все функции должны выполнять ваши штатные сотрудники? Что ваши сотрудники — лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них?

Многие задачи, которые традиционно делались в компаниях своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т. д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям.

Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору, и можете объективно оценить результаты его выполнения.

И сотрудникам хорошо! Научатся мыслить как бизнесмены, повзрослеют, вырастут над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так?

Получается, что организация современности и будущего — это партнерство вольных людей, которые связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит своей репутацией, стремится расти профессионально. И это не миф: так успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и творческие проекты.

Подбор сотрудников

Если говорить о подборе внешних подрядчиков, то тут все понятно. Есть процедура тендера, которая при умном и честном применении приводит к выбору действительно лучшего предложения. А как мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом удивляемся, почему работник не оправдал наши ожидания.

Это не серьезно! Даже хороший психолог с помощью интервью не может оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой и сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации. Я очень часто помогаю таким людям на своих тренингах по поиску работы.

Получается, что мы «покупаем» обертку, а не суть. А как же понять, что человек представляет на самом деле? Проводите деловые игры, имитирующие реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь — нереально.

Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: «Продай его мне». Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.

Точно также можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно.

А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно.

Желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис — тоже, если делать все по уму. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3—4) — ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать и т. д. Ваша компания вырастает в глазах кандидатов: вот сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.

Мотивация персонала

Деньги

Главный принцип — платите людям по результатам работы. Можно представить себе такую шкалу:

Соответственно, мотивация персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это именно так. Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали у вас повышения зарплаты — посадите их на оклады.

Хотите, чтобы они действительно работали — сделайте систему объективных показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть просто и понятной: 3—5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + количество новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж — то же самое, только по всему отделу.

Для руководителей очень полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете набор целей на период, а потом платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей — получил половину того, что причитается за этот показатель.

Продавцы и руководители — понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов.

Идеал — сотрудник, который имеет некую долю в деле. По крайней мере, для высшего менеджмента это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли бизнеса. На этом принципе выстроена работа крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона «Сделано в Америке».

Кроме денег

Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения (в среднем — 3—4 тысячи долларов в месяц), после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т. д.?

Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто.

Во-первых, будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь в них душой и энергией — люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники — это всегда отражение своего руководителя, а сама компания — ее владельца.

Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т. д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых.

Давайте людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится — получит повышение. В любом случае узнает много нового. Введите систему наставничества. Она выгодна всем:

компании, т. к. знания сохраняются в компании

новичкам — они научаются работать правильно

опытным «зубрам» — они чувствуют свою значимость и нужность

Развивайте позитивный командный дух. И не с помощью пьянок, а ставя перед людьми сложные цели, помогая их достичь, отмечая успехи. Выявляйте и развивайте лидеров.

Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.

Грамотное руководство

И наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте орсгруктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности.

Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не меняйте решений задним числом без крайнем нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента.

Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.

Как говорил гуру менеджмента качества Эдвард Деминг, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ей заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.

Вывод: Статья расширяет рамки курсовой работы, говоря о роли руководителя в организации. Руководитель должен не только грамотно мотивировать персонал, но и подавать пример в отношении к работе, продуманно организовывать работу. Не достаточно также только денежной мотивации нужно прививать патриотизм сотрудником компании.

Статья № 5 «Мотивация в обучении за счет эффекта Зейгарник»

Закономерность работы человеческого мозга

Советский психолог и основатель отечественной патопсихологии Блю́ма Ву́льфовна Зейга́рник (Bluma Zeigarnik) приблизительно в 1925 году после проведения ряда экспериментов обнаружила закономерность работы человеческого мозга, которая вошла в науку под именем «эффект Зейгарник». Суть эффекта в том, что незавершенные действия сохраняются в памяти намного лучше, чем действия завершенные.

Эксперимент Зейгарник достаточно прост. Испытуемых просили за определенное время решить ряд задач. При этом некоторым людям не давали завершить часть заданий, ссылаясь на нехватку времени. Немного позже людям предлагали перечислить запомнившиеся задания. Отношение запомнившихся незавершенных действий к завершенным равно 1,9. То есть человек запоминает почти в 2 раза лучше именно те задачи, которые ему не удалось завершить. Это объясняется тем, что в случае прерывания решения задачи возникает определенный уровень эмоционального напряжения, который не получает своей разрядки в ходе решения задачи и, таким образом, способствует сохранению этого неудовлетворенного действия в памяти.

Прерванные, не доведенные до конца задачи запоминаются лучше завершенных потому, что прерванной задаче помогает запоминаться «мотивационное напряжение». Получив задачу, человек стремится ее решить. Отсутствие возможности закончить начатое порождает неудовлетворенность. И даже не работая непосредственно над этой задачей, человек продолжает помнить ее условия и ход предполагаемого решения.

Есть особенность работы эффекта, связанная с мотивацией к выполнению действия. Эффект сильнее всего действует, когда внимание к действию низкое. Незавершенность фактически пишется в подсознание. А когда внимание к действию позитивно-высокое — запоминается победа — завершенное действие с результатом. Если же внимание высокое, но сопровождается негативом, — запомнится только негатив, независимо от завершенности действия.

Варианты применения

Домашние задания. Этот эффект можно использовать в практике обучения персонала, особенно в условиях низкой мотивации сотрудников к выполнению определенных заданий. По завершению каждого модуля обучения участникам обычно дается домашняя работа. Чтобы повысить процент выполнения заданий и степень заинтересованности в нем обучающихся, стоит рассмотреть первые шаги решения в группе, но не решать до конца. Таким образом, участники успеют заинтересоваться, и незавершенность действия заставит их вернуться к заданию самостоятельно.

Вовлечение участников. В условиях низкой мотивации эффект Зейгарник работает на повышение заинтересованности. В тех случаях, когда действия выполняются изначально с очень сильной личной мотивацией, лучше довести их до логичного завершения. Человеку свойственно лучше помнить свои успехи, чем поражения. А эффект незавершенного действия, которое выполнялось с большим желанием, оставит неприятный оттенок вторжения в логично развивающийся успех. И человек постарается его просто-напросто забыть. Поэтому, проводя групповые занятия, стоит обращать внимания на равномерность вовлечения участников в процесс. Активные участники группы запомнят те задания, которые у них получилось выполнить, и не обратят внимания на задания, которые выполнялись коллективом без их лидерства. Дабы не допускать такие прецеденты, лучше чередовать легкие задания со сложными и менять составы групп.

Чередование активностей. Незавершенные действия запоминаются чаще, сильнее и лучше при условии низкой мотивации человека. Если нужно обучать сотрудников большим объемам достаточно скучного материала, эффект Зейгарник будет особенно полезен. Стоит разбить материал на части и перевести его в конкретные задачи, которые не возможно выполнить за один раз — «одним махом». Продолжительность во времени и чередование активностей создаст эффект сериала, когда неинтересный сюжет приковывает к себе внимание и надолго остается в памяти.

Эмоциональный контроль. Эффект Зейгарник не работает, если занятия сопровождались большой эмоциональной напряженностью. Негативный оттенок мотивации и конфликты в группе отрицательно влияют на процесс обучения. Важно не доводить до точки кипения и вовремя вмешиваться в процесс работы над заданием. Иначе в памяти сотрудников останутся одни эмоции без привязки к конкретным действиям. Этот момент стоит учитывать при выборе тренера, коуча и других модераторов обучения. Именно от взаимодействия этих специалистов с сотрудниками зависит успех всех мероприятий. Если возникают конфликты и непонимание — стоит оперативно реагировать на происходящее. А лучше изначально выбирать ярких и эмоциональных личностей, которые могут адаптироваться к аудитории.

Но не стоит увлекаться использованием незавершенных действий. Кусочки неудовлетворенных желаний могут «забивать» сознание человека и мешать выполнять простейшие задания. В практике тайм — менеджмента для логичного распределения заданий советуют незавершенные действия разбивать на подзадачи. Таким образом, сотрудник может получать удовольствие от выполнения небольших частей задачи и запоминать весь процесс в его целостности за счет крепкой связи подзадач между собой.

Вывод: Эффект Зейгарник — это маленький ключик, которым очень важно вовремя открыть нужную дверь. Из статьи ясно, что не стоит подвергать психику сотрудников различным экспериментам. Важно знать принципы работы мозга и учитывать их при создании учебных программ.

Статья № 6 «Мотивация сотрудников: эффективные вопросы»

Немногие сотрудники идут на работу с радостью и позитивным настроем — большинство не любит свою работу и считает ее лишь источником дохода. А отсутствие интереса, очевидно, мешает добиваться высоких результатов. Можно ли включить самомотивацию сотрудников, чтобы они эффективно трудились?

Вызвать интерес к работе можно, если не просто стимулировать работника кнутом и пряником, а бросить вызов его мозгу. Заставить человека думать можно, только задавая ему эффективные вопросы. Если повествовательные высказывания лишь принимаются к сведению, а восклицания вызывают эмоции, то только вопросы способны заставить слушателя включить мозг. Следующий алгоритм поможет Вам вести диалог с командой так, чтобы избежать конфликтных ситуаций и достичь поставленных целей.

Шаг 1. Четко сформулировать для себя цель разговора с сотрудником.

Задайте себе вопросы «Что я хочу получить через 15 минут разговора? Какие результаты по итогам этого разговора сотрудник должен показать через неделю, через месяц?». Целью разговора не может быть просто «обсудить», «постараться» или «подумать». Но целью может быть «создать», «договориться», «найти». Например, цель «Попытаться обсудить, как бы усилить производство» — не ясная и не эффективная. А вот пример ясной цели — «Найти пять способов, как увеличить показатели производства на 15% за один месяц». Также следует избегать формулировок, создающих негативный настрой у исполнителя. Например, высказывание «сократить потери» подразумевает наличие потерь и их ликвидацию. Гораздо эффективнее сказать «определить более низкий уровень затрат». И, наконец, при постановке целей на будущее не стоит углубляться в анализ прошлого. К примеру, руководитель подразделения сообщает Вам, что «Петров в который раз не вышел вовремя на работу». Не имеет смысла рассуждать, почему дисциплина до этого момента хромала, вместо этого лучше поставить перед руководителем Петрова такую цель: «Предложите три способа, которые заставят Петрова приходить вовремя. Желательно в трех разных сферах влияния — семья, коллеги, личная мотивация». Эффективней ориентироваться на будущее.

Шаг 2. Выяснить личный интерес исполнителя в реализации цели. Спросите сотрудника, которому собираетесь поручить решение какой-либо задачи, почему ему это важно? Что выполнение задачи даст лично ему, всей компании, какие возможности откроет перед другими сотрудниками? Честные ответы на эти вопросы, возможно, откроют новые перспективы для поиска решений, и вы поймете уровень заинтересованности сотрудника.

Шаг 3. Стимулировать поиск решений с помощью эффективных вопросов. Интересное свойство человеческого мозга заключается в том, что если человек знает, что задача решаема — он ее решает. (Это подтверждают результаты одного эксперимента: двум группам добровольцев предлагали решить математическую задачу. Одной группе говорили, что решение до сих пор не было найдено, а второй группе — что решение есть. В результате вторая группа справлялась с задачей в 2,7 раза лучше первой группы.) Если к тому же человек уверен, что решение не одно, он сможет предложить несколько вариантов. Поэтому задавайте собеседникам такой вопрос: «Какими ТРЕМЯ способами можно добиться поставленной цели?». Я думаю, именно оптимальное количество предложений, которого нужно добиваться от работника, — три.

На этом этапе также необходимо задать собеседнику следующие вопросы: «С чего Вы начнете?», «Какие ресурсы Вам понадобятся?». Люди часто отвечают: «Я не знаю». Не бойтесь этого ответа, продолжайте спрашивать: «Что нужно для того, чтобы это узнать?», «У кого можно это узнать?», «Где можно раздобыть информацию (тремя способами)?». Бывает, мы слышим в ответ: «Это не возможно». Тогда следующий вопрос может быть такой: «Да, конечно, это может казаться невозможным. А как можно было бы добиться цели, если бы это было возможно?».

Шаг 4. Проконтролировать результат. Добивайтесь от подчиненных конкретных ответов, чтобы понимать, что проблема постепенно решается. Настаивайте, чтобы они называли промежуточные сроки в решении проблемы, если они действительно заинтересованы, согласно Шагу 2. Например, «Что будет сделано через час, через два дня, чтобы станок начал работать без брака? Когда будет выпущена первая партия деталей без брака?». Ответом может быть: «Первая партия деталей без брака будет выпущена через неделю. Для этого сегодня будут вызваны эксперты, а через три дня мы запустим первую наладку».

Вывод: Статья является, на мой взгляд, неким пособием для руководителя. Она помогает руководителю узнать мотивы работника изначально при приеме на работу.

 

Заключение

 

На основе всего вышесказанного понятно, что мотивация занимает важную роль в организации, является внутренним направлением деятельности организации. От уровня мотивации зависит эффективность работы всей организации.

В курсовой работе были рассмотрены различные теории мотивации. Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации, но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследуя выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

В каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

Применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться.

Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта.

В работе были также рассмотрены подходы к мотивации в различных странах.

В курсовой работе были рассмотрены следующие вопросы:

· сущность понятия мотивации

· рассмотрена роль мотивации в организации

· рассмотрены основные теории мотивации

· рассмотрены подходы к мотивации в различных странах

В связи с этим можно сделать вывод, что цели и задачи курсовой работы достигнуты.

 

Список литературы

1. М. Мескон «Основы менеджмента»

2. С. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала»

3. Экономико-правовая библиотека

4. InvenTech, http://www.inventech.ru/

 

1) Статья № 1, С. Макарчева, С. Макарчев http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12353

2) Статья № 2, А. Огурцов, Т. Вачина http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12466

3) Статья № 3, И. Валуйских http://www.trainings.ru/library/articles/?id=9430

4) Статья № 4, М. Рыбаков http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11995

5) Статья № 5, А. Пихота http://www.trainings.ru/library/exclusive-copy/?id=13380

6) Статья № 6, И. Маурах http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13003

[1] Майкл Мескон «Основы менеджмента», издательство «Дело», 2004г., стр. 397

[2] С.Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала», http://www.syntone-kazan.ru/library/books/?item_id=4263

[3] С. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала», http://www.syntone-kazan.ru/library/books/?item_id=4263

[4] «Экономико-правовая библиотека», http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5793/