Формирование структурных подразделений аппарата управления

Основная самостоятельная организационная единица - отдел. Отдел обычно создается при численности 8-10 человек, но иногда, учитывая специфику деятельности отделов предприятий транспорта, они создаются при 4-5 чел. При небольшой численности работников по данной функции создаются самостоятельные секторы (бюро), иногда они создаются в качестве структурных подразделений отделов (внутри самих отделов).

Формирование структурных подразделений аппарата управления производят на основе норм управляемости. Порядок и принципы разработки этих норм регламентируются положениями, имеющимися на каждом виде транспорта.

Если фактическая загрузка руководителя превышает норму управляемости и это отрицательно сказывается на качестве управления, то число подчиненных уменьшают или вводят должность заместитель. Если численность персонала значительно превышает установленный минимум по какой-либо функции управления, то по этой функции может быть создано несколько структурных подразделений. Если по каким-либо функциям (смежным или родственным по характеру работы) численность персонала окажется меньше установленного минимума, то их выполнение может быть возложено на одно структурное подразделение или на одного исполнителя.

В случаях, когда фактическая численность работников аппарата управления меньше нормативной, и при этом обеспечивается нормальная работа предприятия в результате применения более совершенного оборудования, методов организации труда, фактическая численность работников не должна увеличиваться до нормативных значений. То есть норматив - это ориентир, а не закон или правило.

Если имеется необходимость, руководитель предприятия в пределах нормативов может увеличить численность по одной функции за счет уменьшения другой.

Для транспорта с большим числом однородных предприятий важное значение имеет типизация структур управления, которая обеспечивает единый подход к формированию структурных подразделений, к разделению труда по функциям, к разграничению обязанности по руководству (при высокой степени прогрессивности самой типовой структуры и возможности учета конкретных особенностей каждого предприятия).

Общее руководство осуществляет начальник предприятия, которому непосредственно подчинены подразделения основного производства, а также функциональные подразделения, занимающиеся организацией труда и заработной платы, контролем качества продукции, оперативным управлением основным производством, технико-экономическим планированием, бухучетом и финансовой деятельностью, комплектованием и подготовкой кадров. Руководство материально-техническим снабжением, делопроизводством и хозяйственным обслуживание обычно возлагается на начальника предприятия или его заместителя. Техническое руководство осуществляет главный инженер, которому подчиняются подразделения или исполнители, занимающиеся технической подготовкой и обслуживанием производства, а также структурные подразделения вспомогательных производств. На небольших предприятиях функции главного инженера может выполнять начальник производственно-технического отдела.

 

Положения о структурных подразделениях и должностные инструк ции

Эти документы регламентируют разделение труда по управлению производством. При их разработке используются различные документы: Закон о государственном предприятии (объединении); отраслевые руководящие материалы, например, Положение о железной дороге и др.

отличие квалификационной характеристики от должностной инструкции в том, что вторая более конкретная и может писаться под конкретного человека.

Разделы положения о структурном подразделении:

- общие положения (цель деятельности, место в организации, кто руководит, каков состав и т.д.);

- основные задачи (с конкретизацией);

- права (компетенции рассматриваемого подразделения, разграничиваются права руководителя, заместителя, отдельных должностных лиц);

- организация работы (правовые взаимоотношения внутренних звеньев подразделения, отношения с другими подразделениями, порядок получения и передачи документации, порядок использования информации и подготовки решения);

- ответственность (административная, дисциплинарная, материальная, моральная ответственность за несвоевременное, качественное исполнение своих задач).

 

Экономическая оценка намечаемых
проектных мероприятий

 

1, 2, 3 - точки перехода к новым оргструктурам.

 

Условие эффективности совершенствования аппарата управления:

приращение.

 

К обобщающим оценкам экономической эффективности аппарата управления относятся:

- показатели экономичности аппарата управления;

- показатели эффективности его деятельности.

 

Показателями экономичности являются:

- в стоимостной форме:

- трудовой форме: , где Т – затраты на привлечение труда (чел., чел-часы, чел-дни.), приведенные ткм (объем работ).

 

Эффективность отдельных мероприятий по совершенствованию организационных форм управления оценивается либо годовой экономией приведенных затрат:

Э = (С₁ + К₁ * Е_н) – (С₂ + К₂ * Е_н),

где (С₁ + К₁ * Е_н) – приведенные затраты;

К – единовременные затраты.

 

Путем исчисления срока окупаемости:

 

 

По коэффициенту относительной эффективности:

 

,

 

где С1 и К1 – соответственно эксплуатационные расходы и капитальные вложения (основные фонды) до проведенных мероприятий;

С2 и К2 - то же самое после проведения мероприятий по совершенствованию организационных форм управления;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений

(Е_н = 0,1 – 0,12; чаще принимают Е_н = 0,12).

 

Оценка результатов деятельности органов управления по внедрению новых технических средств может быть также произведена по натуральным показателям через изменение выработка А и фондовооруженности Ф_R:

По денежным показателям, характеризующим степень улучшения использования материальных и трудовых ресурсов в расчете на рубль фондовооруженности в рассматриваемом периоде:

 

где А – годовая выработка одного работающего в рассматриваемом периоде;

себестоимость единицы работы в исходном и рассматриваемом периодах.

Фондовооруженность работающих в рассматриваемом периоде, руб./чел.