Мотивация- (РТ- Р) (Р- В) Ц

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степе-
ни. Мотивация будет равна нулю, если работник не может справиться с заданием (не умеет,
не знает, не обладает силой), то есть какие бы усилия он не прилагал, ожидаемый результат
в данный момент не будет достигнут. Мотивация будет равна нулю и в том случае, если
достижение результата не предполагает вознаграждения. Она оказывается равной нулю и
тогда, когда ожидаемое вознаграждение не представляет для работника никакой ценности.

Интеграционная модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер раз-
работали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы тео-
рии ожиданий и теории справедливости. Ключевыми понятиями здесь стали: усилия - вос-
приятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от
трех факторов: израсходованных усилий, способностей и характерных черт человека, осоз-
нания им своей роли в процессе труда Уровень расходуемых усилий зависит от ценности
вознаграждения и оценки вероятности вознаграждения («Зачем упираться, если премию не
дадут, а если и дадут, то в конце полугодия, да и то гроши»). Достижение нужного уровня
результата может привести к внутреннему вознаграждению («Даже если премию не дадут,
сделаю работу так, чтобы не было стыдно перед собой»), или к внешнему вознаграждению
(«За такую работу точно должны дать премию, или повысить в должности»). Удовлетворе-
ние есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как спра-
ведливость. В свою очередь удовлетворение является мерой ценности вознаграждения

Ценность особенно важна, так как она влияет на восприятие работником будущих
ситуаций. Портер и Лоулер утверждают, что ощущение хорошо выполненной работы ведет
к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Мотивационная модель теории «человеческих отношений». Э Мэйо и его по-
следователи предполагали, что производительность труда, наоборот, зависит от удовлетво-
ренности, проистекающей из внутренних факторов, прежде всего удовлетворения социаль-
ных потребностей и признания. Сначала удовольствие от общения и работы в коллективе,
затем качественная производительная работа. Подход Э Мэйо не учитывает такого внешне-
го фактора, как размер зарплаты. Довольный работник - не всегда производительно функ-
ционирующий работник

Теория усиления Берреса Ф. Скиннера. Согласно теории Скиннера, поведение
людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом Служащие
извлекают уроки из опыта предыдущей работы, стараются выполнить те задания, которые
ведут к желаемому результату, и избегают тех работ, которые приводят к нежелательному
итогу. Добровольное поведение работников в конкретной ситуации или поведенческий от
вет на конкретные стимулы приводят к определенному результату. Если результат положи-
тельный, то опыт закрепляется, складывается алгоритм поведения в подобных ситуациях в
будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов
или изменять поведение.

При негативных последствиях поведения поощряется нужное поведение. Никому -
не нравится, когда его постоянно контролируют и проверяют. Чтобы поощрить правильное
трудовое поведение, менеджер предоставляет успешным работникам большую свободу,
самостоятельность и независимость, чем неуспешным Используя эффект тушения вредной
активности, менеджер способен ограничить нежелательное поведение тем, что не предос-
тавляет желаемого вознаграждения Например, начальник подразделения рассчитывает на
премию, так как заметно поднял производительность труда, но при этом увеличил процент
брака. Неполученная премия скорректирует его поведения: он не будет добиваться повы-
шения производительности любой ценой.

Теория усиления подвергалась критике за упрощенное понимание мотивов поведе-
ния.

Модель атрибуции. Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и опреде-
ления индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Наи-
больший вклад в разработку теории атрибуции внесли Фриц Хайдер и Гарольд Келли.

Суть этой мотивационной теории заключается в следующем

Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последст-
вия, определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь по-
нимания и диагностирования поведения сотрудников, менеджер совершает причинную
атрибуцию, объясняет вероятные причины поступков подчиненных и на основе полу-
ченной информации пытается предсказать и контролировать их поведение в будущем.

В итоге менеджер определяет три основных фактора модели поведения¹ постоянство
поведения (уровень повторяемости в схожих ситуациях); своеобразие (сравнение итогов
выполнения текущего задания с результатами, достигнутыми в прошлом); согласованность
(поведение конкретного подчиненного в сравнении с поведением его коллег, выполняющих
аналогичную работу) Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть ряд

атрибутивных объяснений исполнения заданий. Способности и уровень трудовых усилий
сотрудников являются их личностными атрибутами. Именно они определяют высокий уро-
вень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и
элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за непостоянство по-
ведения, своеобразие в решение производственной проблемы.

Атрибуция - процесс субъективных оценок. Оценивая свои удачи, мы считаем их
проявлением собственных способностей, определяя причины неудачи, мы склонны пре-
уменьшать собственную ответственность и винить ситуацию, обстоятельства. Когда речь
идет о других, все наоборот. Успех считается следствием простоты задач, везения, а неуда-
чи - закономерным следствием личностных качеств. Процесс межличностных сравне-
ний инициируется всегда, когда мы сталкиваемся с проблемой самоидентификации, пыта-
емся улучшить представление о самом себе путем манипулирования оценками и атрибуци-
ей.

Ориентированный на достижения работник, скорее всего, будет утверждать, что его
успехи - следствие интенсивной работы, а тот, кто мотивирован компетентностью, будет
высоко оценивать свои способности. Осознание менеджерами внутренних процессов атри-
буции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, особенно когда получает
подкрепление убежденность в связи успехов со способностями, усилиями работников.

4.2 Применение мотивационных теорий в практике управления

организационным поведением

Мы рассмотрели несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет сильные и
слабые стороны. Ни одна из теорий не является совершенной, поэтому предпринимаются
попытки объединения существующих, разработки новых моделей, их эмпирической про-
верки.

Применение мотивационных теорий в практике управления породило многочислен-
ные критические замечания, и даже предложение полного отказа от их использования.
Больше всего досталось содержательно-потребностным теориям.

По мнению Л. Портера модель мотивации А. Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Непригодность для решения практических задач управления организационным
поведением. В конкретном поведении невозможно выделить наиболее актуальный мотив.
Один мотив может быть реализован различными действиями и поступками.

2. Существует множество примеров, убеждающих в том, что более высокие по-
требности могут оказываться приоритетными при неудовлетворенных физиологических.
Массовый трудовой героизм при бытовом аскетизме был, несомненно, типичной чертой со-
ветского образа жизни в период строительства социализма.

3. Теоретически не обоснован механизм актуализации более высокой потребности,
переход с одного уровня на другой.

Подвергается критике и двухфакторная модель Ф. Херцберга. Например, за умозри-
тельность, недостаточность эмпирического обоснования, трудности практического приме-
нения.

Противоречия есть во всех известных теориях. И это неудивительно, поскольку они
претендуют на универсализм. Между тем, существуют различные организационные куль-
туры, создающие неповторимый комплекс мотивирующих факторов конкретного предпри-
ятия. Конечно, есть и общие требования.

Прежде чем разрабатывать мотивационную программу организационного поведения
необходимо проанализировать следующие условия и факторы.

1. Требования, выдвигаемые окружающей компанию экономической средой (спрос
на продукцию, состояние рынка труда, возможность получения инвестиций).

2. Потребности самой организации (планы развития, количество управленческого
персонала, сложившиеся методы управления человеческими ресурсами).

3. Организационная культура (ценности, традиции, состояние трудовой этики).

4. Индивидуальные потребности различных людей. Одни могут стремиться к са-
мореализации, других интересует только зарплата или благоприятный социально-
психологический климат.

Довольно трудно выявить мотивы поведения отдельного сотрудника, поскольку его
цели могут не только не совпадать с целями организации, но и быть неосознаваемыми для
самого индивида. Необходимо учитывать экономическую конъюнктуру и фазу развития ор-
ганизации. В фазе роста организации наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным
премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответст-
венности, поощрение увеличения производительности труда. В период экономической ста-
бильности руководство организационным поведением концентрируется на мотивации
творчества, социальных потребностей, удовлетворении потребностей престижа. Фаза эко-
номического спада требует укрепления чувства семьи, борьбы за снижение издержек про-
изводства.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Тем, кто работает хорошо, платят много, тем, кто работает
некачественно, платят мало и наказывают.

2. Мотивирование через содержание работы. Интересная работа, как правило, гаран-
тирует качество исполнения.

3. Систематическая связь с менеджером. Цели работы определяются вместе с под-
чиненным, качественная работа получает положительную оценку, ошибки наказываются,
исправляются, анализируются. Для формирования мотивации персонала важно информи-
рование работника о целях предприятия, структуре организации, методах управления, зада-
чах и ответственности

При разработке мотивационной программы в практике управления используются
следующие методы и приемы мотивации.

1. Денежное вознаграждение.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию реше-
ний, осуществлению миссии организации.

4. Делегирование полномочий сотрудникам.

5. Признание и одобрение трудовых достижений.

6. Создание возможностей для должностного продвижения.

7. Использование возможностей группы. Поощрение и вознаграждение групповой
работы.

8. Обучение и развитие сотрудников, материальная и моральная поддержка стрем-
ления к обучению.

9. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуника-
ций.

10. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

11. Гласность решений по кадровым вопросам.

12. Повышение уровня социальной защищенности (медицинское страхование и т.п.)
С точки зрения двухфакторной теории Ф.Херцберга только интересная, разнообраз-
ная и творческая работа может мотивировать человека на постоянно эффективный труд.
Следовательно, обогащение индивидуального труда является главным направлением со-
вершенствования методов мотивации. Херцберг выделяет следующие семь приемов моти-
вации (См. 26).

1. Прямые отношения с клиентом. Эффективность управления поведением значи-
тельно повышается, когда менеджер делегирует работникам ответственность за обслужива-
ние определенных клиентов внутри и вне организации, при этом каждый работник должен
знать конечный продукт фирмы, его устройство, свойства, режим эксплуатации и т.п.

2. Персональная ответственность и отчетность работника. Например, право ставить
личное клеймо на изделии, подписывать документы, квитанции и т.п.

3. Обратная связь. Менеджер должен создать такие системы коммуникаций, при
которых рабочие могут непосредственно от клиентов получать мнение о качестве своей ра-
боты, своевременно исправлять ошибки.

4. Право непосредственного общения с руководителем, с обслуживающим персо-
налом, с клиентами.

5. Контроль за ресурсами. Полезно передавать персоналу станки, оборудование
под личную ответственность за их сохранность, возможность ротации рабочих мест внутри
группы.

6. Делегирование ответственности за обучение новых работников, передачу им
своего опыта, право на повышение собственной квалификации за счет фирмы.

7. Гибкие графики и режимы работы. Право самостоятельно определять начало и
конец-работы, сдвигая его в пределах сохранения целостности общего технологического
процесса.

Современные программы мотивации включают все новые приемы, смысл которых в
расширении свободы, самостоятельности и ответственности производителя. Широко прак-
тикуется совмещение смежных профессий, ротация рабочих мест и операций в пределах
рабочего дня или недели. В 90 - е годы в Западной Европе в качестве мотиватора довольно
широко стали применять разделение должности (деление одной должности в фирме между
супругами, подругами и т.п.). Часть занятого населения использует сокращенную рабочую
неделю - форму частичной занятости, которая высвобождает время для повышения квали-
фикации, отпуска, занятий с детьми и т.п.). Неполный рабочий день - форма частичной за-
нятости - позволяет снизить безработицу. Удлинение отпусков - альтернативная форма, по-
зволяющая занять тех рабочих, которым грозит увольнение и т.п.

В практике мотивации сегодня используют и так называемые компенсаторные мето-
ды. Они ничего не меняют в организации трудового процесса, но позволяют снизить отри-
цательный эффект монотонности труда. Применение таких методов сопровождается ис-
пользованием некоторых технических средств, что, в конечном счете, приводит к усложне-
нию ритмического рисунка работы, разнообразию ее содержания. К ним можно отнести:
трансляцию определенной музыки во время работы, производственную гимнастику, орга-
низацию общения во время работы и в регламентированные перерывы, специальные каби-
неты психологической разгрузки.

В США были проведены многочисленные исследования, подтвердившие мотиви-
рующее влияние на организационное поведение поощрений.

Т. Питере и Р. Уотермен описывают интересные эксперименты, выводы из которых
стали основой для некоторых практических приемов мотивации персонала. В эксперименте
Р. Джоунса группе взрослых людей предложили решать логические головоломки (по 10
штук). Каждый решил в среднем по 4 - 5 штук. Одной половине испытуемых сообщили,
что они действовали успешно, так как решили по 7 головоломок, а другой половине - что
их действия оказались неэффективны, поскольку правильно решены только 3 штуки. Затем
участникам эксперимента предложили другие 10 головоломок. У первой половины во вто-
ром туре результаты повысились, а вторая половина выступила хуже. Повторение экспери-
мента убедило Р. Джоунса в существовании особой мотивационной закономерности: про-
стая ассоциация с прошлым успехом поднимает мотивацию достижения, заставляет дейст-
вовать с большим упорством и эффективностью. Основным фактором является просто са-
моощущение удачливости. Неудачник постоянно находит подтверждение своему невезе-
нию в силу того, что опускает руки, столкнувшись с препятствиями, в то время как уверен-
ный в своей удачливости работник за счет позитивной мотивации добивается подтвержде-
ния свой удачи. Успех влечет за собой успех. Отсюда важный прием трудовой мотивации:
как можно чаще давать людям чувствовать себя победителями.

Даже авансирование положительной оценки поднимает мотивацию. Гете говорил:
Обращайтесь к людям так, как будто они на самом деле такие, какими должны быть, и вы
поможете им стать такими». Изучение работы учителей показало, что когда они демонст-

рируют свои ожидания достижений от учеников, мотивация поднимается, и успехи не за-
ставляют себя ждать. При этом надо помнить, что большие цели труднодостижимы и могут
вызвать фрустрацию. Еще один важный прием: управляя мотивацией, менеджеру необ-
ходимо ставить перед подчиненными промежуточные цели и поощрять их достиже-
ние. В результате не происходит срывов, мотивация развивается постепенно, сокращается
время достижения главной цели.

Российские психологи провели следующий эксперимент: одной группе молодых
людей предложили решить 10 математических задач с обещанием за каждую решенную за-
дачу заплатить по 10 рублей, а другой вместе с задачами сразу дали 100 рублей с условием,
что будут за каждую нерешенную задачу отнимать по 10 рублей. Условия вроде бы одина-
ковые, но в первом случае человека награждают, во втором наказывают. Оказалось, когда
деньги отбирают, люди решают задачи лучше. Значит ли это, что наказание более эффек-
тивно? Доказано, что кратковременное отрицательное воздействие в условиях испы-
тания, стресса действует сильнее. Бывают ситуации, когда руководитель в экстремальной
ситуации весьма жестко использует угрозы и насилие, поскольку именно они наиболее эф-
фективны. Ю.И. Мухин ссылается в свой книге на рассказ командира танка Т-34, который
во время боя всегда держал под рукой тяжелый предмет для приведения в чувство членов
экипажа. Экстремальная ситуация способна повергнуть человека в состояние панического
страха, истерию, шок. Наказание выводит человека из такого шока, парализующего волю, и
заставляет действовать.

Но это сиюминутный эффект. Затем начинает накапливаться отчуждение и раздра-
жение, мотивация падает. Беррес Скиннер экспериментально доказал, чго многократное не-
гативное подкрепление (наказание) не дает роста эффективности. Результатом оказывается
неуправляемое организационное поведение. Наказание не подавляет желания делать плохо.
Человек лишь учится избегать наказания. Позитивное подкрепление (поощрение) эффек-
тивнее наказания только на длинной дистанции, в перспективе, поскольку формирует
чувство собственной ценности, потребность в самоутверждении.

Т. Питере и Р. Уотермен описывают следующий случай. Компания «Фоксборо» от-
чаянно нуждалась в технической новинке для выживания. Однажды поздно вечером уче-
ный-разработчик ворвался в кабинет президента с опытным действующим образцом. Оше-
ломленный элегантностью решения и лихорадочно соображая, как наградить за это, прези-
дент обшарил ящики стола, схватил некий предмет. Протянул его через стол разработчику
и воскликнул «вот!». В его руке был банан, единственная награда, которую он мог предло-
жить немедленно. С тех пор маленький золотой банан в виде значка стал знаковым элемен-
том организационной культуры компании, высшим отличием за научно-конструкторские
достижения. Мотивационная эффективность награды по принципу «здесь и сейчас» была
доказана и экспериментально. Отсюда еще один аспект практики мотивации: положитель-
ное подкрепление успешного организационного поведения по возможности должно
быть безотлагательным и конкретным. Чем больше временной интервал между дости-
жением и его позитивной оценкой, тем ниже мотивация. Если работнику сообщают, что его
успехи заметили, но обещают увеличить квартальную премию, вручить грамоту на торже-
ственном собрании по итогам года и т.п., то мотивирующий эффект таких поощрений ока-
зывается невысоким.

Значение имеет и социальное окружение, информируемое о поощрении работника.
Чем больше людей информировано об общественном признании трудовых достиже-
ний члена организации, тем его выше мотивация. И наоборот, чем меньше работников
знают о наказании служащего, тем ему психологически легче справиться со стрессом.

Люди быстро привыкают к традиционной системе поощрения. Если положительное
подкрепление организационного поведения становится ожидаемым, то оно может полно-
стью потерять свою мотивирующую силу. Более того, как показал Ф. Херцберг, некоторое
сокращение размера ожидаемой премии вызывает негативные эмоции, разочаровывает,
воспринимается как несправедливость. Привычка к квартальной премии в 1000 рублей мо-
тивирует слабо, а если ожидаемая премия снижается до 800 рублей, то уже может демоти-
вировать работника. Премия-сюрприз размером в 200 рублей способна поднять настроение

и значительно усилить трудовую мотивацию. Награда может быть и неосязаемой, напри-
мер, звонок подчиненному на рабочее место и объявление благодарности. Таким образом,
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют сильнее, чем ожидаемые и
прогнозируемые.

Значение имеет не только время и регулярность награды, но и ее размер. В соответ-
ствие с теорией справедливости работники, как правило, сравнивают свои достижения и их
оценку с результатами других, членов организации. При развитой корпоративной культуре
слишком большие размеры поощрений (особенно материальных) отдельных сотрудников
воспринимаются как несправедливые. Большие и редко кому достающие награды вызыва-
ют зависть и раздражение, небольшие и частые - удовлетворение. Отсюда еще одно прави-
ло: частые и небольшие поощрения повышают трудовую мотивацию большинства
членов организации.

Среди проверенных временем приемов мотивации - организация соревнования
между сотрудниками. Длительное время менеджеры США и Западной Европы относи-
лись к социалистическому соревнованию с иронией и недоверием. Только в 60-е годы про-
шлого столетия западный менеджмент пришел к выводу о том, что люди стремятся оцени-
вать свои трудовые достижения путем сравнения самих себя с другими людьми. Однако Т.
Питере и Р. Уотермен считают соревнование хорошим приемом мотивации лишь при беге
на короткие дистанции, при выполнении конкретных заданий. Принудительная организа-
ция соревнования, бытовавшая в нашей стране в период 70 - 80-х годов, обычно демоти-
вирует. Если люди чувствуют, что они находятся под давлением или контролем со-
ревнования, - тогда и соревнование воспринимается как ограничение их самостоя-
тельности.

Среди современных приемов мотивации должное место занимает делегирование
полномочий и свобода действий на рабочем месте. Оказывается, испытуемый, которому
разрешили запустить руку в лотерейный ящик, верит, что шансы вытащить выигрышный
билет у него выше, чем когда за него билет вынимает кто-то другой. В процессе изучения
психологии потребителя компанией «Кока-Кола» был проведен забавный эксперимент. Во
время презентации новых напитков молодым людям предлагали выбрать лучший напиток
из нескольких образцов. Напитки были абсолютно одинаковыми во всех бутылках. Некото-
рые из дегустаторов обнаруживали, что пробуют один и тот же напигок. Однако часть экс-
пертов пыталась доказать, что в одной из них самый лучший и именно его необходимо за-
пускать в серию. Попытки разубедить тех, кто пробовал напитки, часто заканчивались не-
удачей - люди защищали свой выбор. Люди ценят именно свой выбор и для достижения
целей, основанных на собственном выборе, прикладывают больше усилий. Чем боль-
ше степень свободы действий, тем выше мотивация достижения.

Видный английский психолог Дж. Браун считает, что отсутствие информации о ре-
зультатах работы способно стать причиной снижения мотивации. «Психологи, - пишет он, -
доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-то работающий, воспринимает как
стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Ряд при-
кладных исследований показал, что информирование исполнителя о результатах его
труда повышает эффективность работы на 12 - 15>%. Узаконенное право исполните-
ля на оценку менеджмента также повышает трудовую мотивацию. Периодические оп-
росы рабочих о качестве управления проводятся в компании «ИБМ». На заводе американ-
ской компании «Коллморген» (оптико-электронные инструменты) введена система «обрат-
ной рецензии».

Ли Якокка - выходец из семьи малограмотных итальянских эмигрантов, прославив-
шийся как выдающийся менеджер автомобильной промышленности, помогавший Генри
Форду управлять его компанией. После того как Форд уволил тридцатишестилетнего Якок-
ку из-за зависти к его успехам в области управления, тот возглавил «Крайслер» и вывел эту
автомобильную компанию на ведущие позиции в мире. Якокка разработал оригинальные
приемы мотивации, например, метод мотивирующего отчета, описанный в книге "Карье-
ра менеджера": «Я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них,

чтобы они в свою очередь задавали своим ведущим работникам) несколько элеменгарных
вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы,
приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?... Регулярно,
раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим вышестоящим началь-
ником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у
него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менед-
жер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей под-
писью». По мнению Л. Якокки, письменная фиксация намерений не позволяет работнику
вводить в заблуждение ни себя, ни начальника. При этом повышается мотивация достиже-
ния, на организационное поведение начинают влиять в качестве управляемых факторов
честолюбие, совесть, гордость, компетентность и иные личностные качества. Важно, что
работник самостоятельно ставит перед собой цели, а не реализует цели, заданные менедж-
ментом извне.

Те менеджеры, которые не выполняли намеченной программы, либо просили помо-
щи и перестраивались, либо увольнялись. Пассивного пребывания в должности Якокка не
терпел. «Как правило, система квартальных докладов, - пишет Л. Якокка, - обладает свой-
ством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход ра-
боты подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную
взаимосвязь людей, стремящихся достичь разумных, согласованных целей».

Большую популярность приобрел прием мотивации, получивший условные на-
звания «блуждающий менеджер», «управление путем хождения повсюду». В Японии
это звучит как «генцубу-генба» (буквально - «пойди и посмотри сам, что происходит»).
Речь идет о решении производственных проблем менеджерами прямо в цехах, а не путем
указаний из руководящих кресел. Треть своего рабочего времени председатель совета ди-
ректоров "Милликен и К "Роджер Милликен проводит в цехах, разговаривая с рабочими
возясь в машинах и механизмах. Ведь если босс не демонстрирует рабочим, что считает
важным их труд, то они тем более так считать не будут. Иногда внимание к.содержанию
работы, забота о рядовых работниках приобретает демонстративный, манипулятивный ха-
рактер. Но от этого эффективность мотивации не снижается, а возрастает. В Японии прези-
дент фирмы может прямо на рабочем месте сделать массаж рабочему, страдающему от го-
ловной боли. В «ИБМ» обход рабочих мест с чековой книжкой ввел еще основатель компа-
нии. Легендарная история произошла на одной из шоколадных фабрик корпорации «Марс».
Жарким летним днем Форест Марс посетил один из цехов, в котором варили шоколад и
было очень жарко. «Почему здесь нет кондиционера?» - спросил он у директора фабрики.
Тот сослался на то, что соответствующие расходы не предусмотрены в бюджете предпри-
ятия. Тогда Ф. Марс заставил ремонтных рабочих перенести к машинам с шоколадом всю
мебель из кабинета директора, а вернуть ее обратно разрешил лишь после установки в цеху
кондиционеров. Рабочие были в восторге. Подобные жесты поучительнее любых письмен-
ных распоряжений и обещаний.

Таковы конкретные методы мотивации. Однако существуют такие элементы органи-
зационной культуры, которые определяют общий мотивационный фон поведения в органи-
зации. К ним, по мнению западных исследователей, относятся в первую очередь гарантии
сохранности рабочего места. Опыт процветающих фирм говорит о том, что обеспечение га-
рантий занятости способствует повышению производительности, качества работы, лояль-
ности служащих, общей конкурентоспособности. Ведь страх перед безработицей - силь-
нейший демотиватор. Представление об эффективности цивилизующей рабочую силу роли
безработицы, пропагандируемые российскими либералами (Гайдар, Кириенко, Хакамада,
Чубайс) морально устарели. Угроза потери работы, как показали исследования организаци-
онного поведения, является причиной снижения качества работы. Страх потерять место за-
ставляет работника создавать видимость интенсивной работы, изворачиваться, обманывать
тех, от кого исходит страх, но не работать с усердием.

Примеры из японской и американской деловой жизни подтверждают эффективность
политики гарантированной занятости в качестве мотиватора. Фирмы не только идут на
снижение личных доходов всего персонала в трудные времена, но и отказываются от вы-

годных государственных заказов, выполнение которых связано с наймом дополнительного
персонала. Ведь после выполнения заказа пришлось бы уволить лишних, а это разрушает
культуру, мотивационкый фон работы в фирме. Для руководителей высшего звена почти
повсеместно существует гарантия занятости. Увольнение работников высокой квалифика-
ции слишком дорого обходится фирме. Подсчитано, что замена одного управляющего
(обучение, адаптация в культуре компании, причастность к секретам) обходится дороже,
чем годовой фонд зарплаты инженера в промышленности. Около 360 фирм США имеют
письменные обязательства по гарантированию занятости. Массовые опросы показывают,
что около 55 % компаний считают гарантированную занятость источником долгосрочного
роста производительности труда. В книге «Шведская модель» бывший премьер-министр
Улоф Пальме писал: «Бедность - это цепи для человека. Сегодня подавляющее большин-
ство людей считает, что свобода от нищеты и голода гораздо важнее многих других прав.
Свобода предполагает чувство уверенности. Страх перед будущим, перед насущными эко-
номическими проблемами, перед болезнями и безработицей превращает свободу в бес-
смысленную абстракцию... Наиболее важным фактором уверенности является работа.
Полная занятость означает колоссальный шаг вперед в предоставлении свободы людям.
Потому что помимо войны и стихийных бедствий не существует ничего, чего люди боялись
бы больше, чем безработицы».

Стремление к удешевлению труда и падению его мотивации в полной мере прояви-
лось в переходной российской экономике. По данным социологических исследований в
массовом сознании наемных работников доминируют физиологические мотивы и стремле-
ние к безопасности и выживанию. Ради заработка люди не щадят собственного здоровья.
Многие врачи, учителя работают на полторы ставки. Работники, получающие надбавки и
льготы за неблагоприятные условия труда, хотя и осознают их опасность для здоровья, тем
не менее, предпочитают компенсации за вредность повышению качества и безопасности
труда. В целом уровень трудовой мотивации значительно упал, зато выросло социальное
отчуждение. Опросы показывают, что социальная ценность и имидж производительного
труда находятся в явном кризисе. Сохраняется низкий уровень трудовой и производствен-
ной дисциплины. Многие руководители ориентированы на исполнительного и безынициа-
тивного работника. Размер заработной платы явно недостаточен для обеспечения рацио-
нальных норм потребления, в оплате труда процветает уравнительность. Одной из форм
проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению квалификации
на фоне усиливающихся требований к размеру заработка. Низка значимость общественных
мотивов, самоутверждения, служения обществу и т.п. В условиях высокой безработицы
российских рабочих помимо кабальной зависимости от своего предприятия демотивирует
быстрый рост криминального капитала, разграбление природных богатств и государствен-
ной собственности, созданной предшествующими поколениями.

Специфика трудовой мотивации определяется в России и макроэкономическими
факторами. Это необходимость обслуживания внешнего долга и, как следствие, сокраще-
ние инвестиций, создающих новые рабочие места. Численность трудоспособного населения
сокращается на фоне высокой безработицы. Среди безработных преобладают высокообра-
зованные работники, поскольку система высшего образования продолжает готовить спе-
циалистов в прежних объемах. Мотивационный кризис у интеллигенции проявляется за-
метно резче, чем у неквалифицированных работников. Одних банковских работников к на-
чалу 1999 года на улице оказалось около 40 тысяч. Росту напряженности на рынке труда
| содействует и миграционный фактор.

Социологические и психологические исследования мотивации показали, что значи-
^г тельная часть руководителей не имеет адекватных представлений о реальных мотиваторах
доведения подчиненных. Они переоценивают значение таких методов как дисциплинарные
воздействия, регулярный контроль и оценка работы, но недооценивают стремление подчи-
ненных к достижениям, к самоутверждению. Разработка специальной программы мотива-
ции персонала на основе оргдиагностики и рекомендаций консультантов по управлению в
современной России - почти исключение.

Конечно, хорошая зарплата и система льгот также может стать мотиватором. Ком-
плексная программа мотивации персонала фирмы всегда включает в себя и различные
формы экономического вознаграждения. Сначала определяются базовые ставки оплаты
труда, которые обычно не превышают 60 процентов совокупного дохода. Атгестации и сис-
темы премирования позволяют оценить показатели производительности работников и по-
ощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с
точки зрения общей экономической эффективности фирмы и стимулируют командную ра-
боту. На стимулирующем основании держатся и другие виды доплат, которые в США со-
ставляют около 40 % доходов наемного персонала фирм.

Вознаграждение за выслугу лет призвано мотивировать сотрудников к продолжению
трудовой деятельности в компании. Оплата сверхурочных работ, работы в выходные дни
компенсирует причиненные персоналу неудобства. К привычным доплатам относятся оп-
лачиваемые отпуска, частичная или полная оплата больничных листов, страхование здоро-
вья, жизни, пенсии. Это обязательные льготы. Во многих фирмах используются субсиди-
руемые столовые, детские сады и ясли, ссуды с пониженной ставкой на обучение де-
тей сотрудников, покупка абонементов в спортивные клубы, коллективные гаражи, оплата
юридических услуг и творческого отпуска (повышение квалификации, стажировка и т.п.).
Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг, руководство фирм мотивирует сво-
их сотрудников предложением выбора пакета льгот в пределах установленной суммы. На
этом фундаменте строятся неэкономические программы мотивации.

Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональдс» выпускают знаки
отличия, значки, эмблемы, медали, которыми награждают отличившихся работников. Счи-
тается, что ни один случай успешно выполненной работы не может остаться без морально-
го поощрения. Широко практикуется чествование победителей внутрифирменного сорев-
нования. Портреты лучших работников помещаются на доски почета и т.п.

В последние годы в Европе и США стали использовать такой традиционный элемент
японской организационной культуры как демонстративное подчеркивание общности и со-
циального равенства работников фирмы, которое, несомненно, является способом манипу-
ляции мотивами и установками персонала. Это и «плантационная» система размещения ра-
бочих мест, общие столовые и автостоянки, туалеты и т.п. В японских фирмах носят одина-
ковые куртки, обувь, головные уборы.

4.3. Критерии мотивирующей организации труда

В результате многочисленных научных исследований, обобщения эмпирического
опыта управленцев - практиков в западном менеджменте выработан ряд критериев мотиви-
рующей организации труда. Рассчитывая на эффективную, качественную работу, менеджер
должен руководствоваться этими критериями в общении с подчиненными. Они могут быть
сформулированы в форме правил, советов, или неких аксиом эффективного организацион-
ного поведения.

Критерии мотивации трудового поведения делят по сферам деятельности в зависи-
мости от концепций, которых придерживаются различные школы. Попытается обобщить
их, создать целостную картину.

Первой является организация рабочей среды.

С точки зрения большинства содержательных теорий мотивации главными здесь яв-
ляются физиологические требования:

1. Удобное рабочее место;

2. Личный кабинет (для менеджера);

3. Низкий уровень шума;

4. Чистота помещений, воздуха, рабочей одежды;

5. Эстетические факторы (дизайн рабочих помещений, настенные украшения, хо-
рошее освещение, эргономика и т.п.;

6. Персональный компьютер, даже если без него можно обойтись, или воспользо-
ваться коллективно используемым ПК;

7. Разнообразие трудовых функций;

8. Возможность совмещения профессий;

9. Творческий характер труда;

10. Понимание смысла труда, его места в общем трудовом процессе. Бессмыслен-
ный труд демотивирует. Эксперименты, в которых работники участвовали в бессмыслен-
ном труде за высокое вознаграждение, заканчивались досрочно: нервными срывами и кон-
фликтами;

11. Возможность самореализации в труде.

Второй и главной сферой мотивации является материальное вознаграждение.
Здесь можно выделить Следующие критерии, выходящие иногда за пределы собственно
труда, но на него влияющие:

1. Хорошая зарплата;

2. Премии по результатам работы организации в целом;

3. Дивиденды от прибыли и опционы;

4. Оплата страховых взносов;

5. Увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в фирме;

6. Оплачиваемые компанией перерывы в работе и питание;

7. Компенсации, связанные с дополнительными трудовыми усилиями (сверхуроч-
ные, срочные вызовы на работу из отпуска, выход в другую смену и т.п.);

8. Гарантии медицинского обслуживания по страховке фирмы;

9. Помощь в покупке или аренде жилья;

10. Санаторное обслуживание;

11. Отгулы, детские ясли и сады, служебный транспорт и т.п.
Третья сфера - личностный рост и моральное вознаграждение:

1. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в результатах
труда, которые по возможности должны получить имя своего создателя;

2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.
Возможности для обучения и карьеры мотивируют сильнее, чем рост зарплаты при отсут-
ствии перспектив служебного роста;

3. Рост ответственности и влияния в группе. Повышенные требования, дающие
шанс дальнейшего развития, повышения авторитета принимаются работниками охотнее,
чем заниженные;

4. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она
нужнее, чем начальнику. Она должна быть оперативной. Успех без признания приводит к
разочарованию и потере мотивации;

5. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники полу-
чают информацию об изменениях в организации, они оценивают свою реальную значи-
мость в глазах управляющих. Если информация приходит с опозданием, окольными путя-
ми, доступ к ней затруднен, мотивация снижается;

6. Возможность участия в фирменном соревновании с чествованием победителей.
Каждый человек стремится к успеху, хочет на своем рабочем>1есте показать, на что спосо-
бен;

7. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
Четвертая сфера - причастность к команде и отношения с руководством.

1. Совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к корпоратив-
ной культуре;

2. Хорошие отношения с коллегами, доброжелательный организационный климат;

3. Возможность равноправного общения с непосредственным руководителем моти-
вирует сильнее, чем ее отсутствие при той же заработной плате;

4. Делегирование полномочий, ресурсов и ответственности. Сотрудники остро реа-
гируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше

нагружают, делегируя ответственность, но не праза и ресурсы;

5. Возможность прямого обращения к руководству фирмы с предложениями об из-
менениях в организации работ, с обоснованием инноваций и критикой;

6. Справедливость и объективность наказания. Наказание может мотивировать и по-
вышать чувство причастности к корпоративным ценностям. Дуглас Макгрегор предложил
мотивировать персонал наказанием по правилам «горячей плиты»: а) наказание действенно,
если следует сразу за проступком, перерыв в наказании раздражает и демотивирует; б) на-
казание горячей плиты действенно с первого раза, оно должно быть настолько убедитель-
ным, чтобы не было необходимости его повторения; в) горячая плита наказывает только ту
руку, которая к ней прикоснулась, нельзя наказывать группу за проступок одного из ее чле-
нов; г) цель наказания - изменить только поведение человека, личность при этом не осуж-
дается; д) действие горячей плиты существует для всех без исключения, дифференциация
наказания для любимчиков и пасынков порождает чувство несправедливости и демотиви-
рует персонал; е) если сотрудник дотронулся до «горячей плиты», у менеджера должно
быть средство ослабить боль, показать альтернативу;

7. Разнообразие методов поощрения подчиненных, личное посещение высшими ру-
ководителями преуспевающих служащих, персональные слова благодарности, написанные
рукой шефа на чеке, звонки высшей администрации на дом служащим, вручение грамот,
поздравительных открыток и т.п.

Наряду с критериями мотивирующей организации труда менеджер должен знать и о
критериях демотивирующей организации труда.

По данным опросов персонала ряда фирм кризис мотивации создает, прежде всего,
неправильно организованная форма контроля. Цель контроля состоит не в том, чтобы
«поймать», «уличить», «схватить». Главное в контроле — помощь работникам в осуществ-
лении желательной линии организационного поведения. В.Зигерт и Л.Ланг утверждают, что
контроль демотивирует в следующих ситуациях:

1. Проводится стихийно и сводится к инцидентам. Нормальный контроль - это не-
прерывный процесс делового общения с работниками. Если менеджер хочет мотивировать
подчиненного, он должен непринужденно с ним общаться, помогая преодолеть конкретные
недостатки, развивая кругозор и т.п.

2. Тотальный контроль порождает небрежность и снижение ответственности. Есть
менеджеры, которые считают необходимым все вопросы решать у себя в кабинете, контро-
лировать буквально все. В результате подчиненные становятся несамостоятельными, нера-
дивыми, незаинтересованными в качественной работе.

3. Скрытый контроль вызывает досаду. Такой контроль не только демотивирует, он
просто аморален. Слежка с помощью осведомителей, скрытых камер унижает работника.

4. Контроль только определенного (любимого) участка работы. Каждый менеджер
считает тот или иной участок работы наиболее важным, доступным для контроля. Пред-
почтение одного фрагмента технологического процесса в качестве объекта контроля демо-
тивирует персонал, занятый на остальных участках.

5. Контроль из-за недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в
себе. Такой менеджер проецирует свои недостатки на подчиненных, и они это чувствуют,
теряя мотивацию

6. Отказ от сообщения о результатах контроля работнику. Не стоит придерживать
негативную информацию о результатах контроля как козырную карту. Подчиненный все
равно почувствует, что что-то не так, станет работать хуже. Лучше сразу доводить негатив-
ную информацию до работника, помочь ему исправить положение.

Среди демотиваторов организационного поведения и другие «смертные грехи» ме-
неджеров. Назовем главные из них.

1. Обвинение сотрудников в некомпетентности. Независимо от объективного со-
стояния компетентности работника, он может искренне заблуждаться относительно своей
способности выполнить работу качественно в данный момент. Обвинение не только высту-
пает прямым вербальным конфликтогеном, но и создает кризис самоидентификации, сле-
довательно, защитную реакцию. Даже если сотрудник понимает, что в каких-то вопросах
недостаточно подготовлен, ему трудно в этом признаться. Наоборот, демонстрация уверен-

ности в компетентности члена организации, подчеркивание его способности справиться с работой заставляют его совершенствоваться и благосклонно принимать помощь менеджера.

2. Замалчивание успехов работников. Достижения работников должны получит официальное признание. Каждый человек хочет знать о результатах своего вклада в общее дело, о своих успехах. Педагоги утверждают, что единственное, на что можно опереться в процессе воспитания — это желание человека стать лучше. Поэтому каждый конкретный успех на этом трудном пути должен быть отмечен менеджером.

3. Исключительная ориентация на результат. Некоторые менеджеры гордятся тем, что избавили своих подчиненных от мелочного контроля и спрашивают только за работу в целом. Однако это заблуждение. Мотивирует не любой результат, не результат, полученный любой ценой, а сопутствующие результату чувство локтя, поддержка товарищей, атмосфера творчества и т.п.

4. Манипулирование персоналом, расхождение слова и дела. Люди принимают даже жесткий авторитарный стиль руководства в критических ситуациях, но не прощают манипулирования (постоянной перестановки кадров, сталкивания интересов, пустых обещаний и бахвальства). Мотивирует обычно руководитель, который держит свое слово, выполняет обещанное.

5. Склонность к поучениям. Менеджер должен уметь обучать своих сотрудников, но не поучать их. Постоянная накачка подчиненных даже правильными советами унижает их чувство достоинства, создает унылое настроение, впечатление о неверии в их силы.

6. Отсутствие индивидуального подхода к людям. Каждый сотрудник - личность с уникальными способностями и темпераментом. Он имеет конкретное социальное происхождение, образование, интересы. Одного мотивирует премия, другого - интерес к его хобби, третьего - задушевный разговор с менеджером и т.д. Без индивидуального подхода моти-вационная программа не может быть успешной. Нельзя впадать и в крайность, забывая об объективных критериях оценки вклада работников.

Говоря о критериях мотивирующей организации труда, важно помнить о чувстве меры. По законам диалектики рост некоего условного количества мотивирующего фактора способен превращать мотиватор в свою противоположность - демотиватор. В своей работе «Наказание вознаграждением» Альфи Кон утверждает, что корпоративные программы мотивации часто невыполнимы, так как построены на некорректных психологических допущениях относительно поощрений.

Оказывается, поощрения не вознаграждают, а наказывают персонал. Некоторые сотрудники воспринимают сам факт использования поощрений как следствие внешнего контроля, который никому не нравится. Более того, в соответствии с одной из процессуальный теорий поощрение может не оправдать ожиданий, и работник будет демотивирован.

Дифференцированные поощрения могут вызвать конфликты в командах, стимулировать замену сотрудничества на конкуренцию членов команды.

Поощрения мотивируют к отказу от рискованных предприятий, так как усилия работников ограничиваются исключительно целью получения награды и не более того.

Поощрения негативно отражаются на заинтересованности, отвлекая работников от внутренней мотивации, от личностного роста.

«Но ведь поощрения все-таки срабатывают, не так ли?» спрашивают А.Кона. Он отвечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощрений, но не мотивируют к полной самореализации, раскрытию талантов и возможностей». С этими утверждениями можно спорить. Но очевидно, что, разрабатывая мотивационную программу управления организационным поведением в конкретной фирме, необходимо учитывать множество переменных, опасаясь механического подхода к критериям мотивирующей организации труда.

Контрольные вопросы к модулю: «Мотивация поведения в

организации»

1. Что такое мотивация, и чем она отличается от стимулирования?

2. Какие вы знаете содержательные теории мотивации?

3. В чем заключается различие теорий Маслоу и Херцберга?

4. Что Ф. Херцберг понимал под гигиеническими факторами производства?

5. В чем заключается смысл теории справедливости?

6. Какие приемы мотивации применяются в практике управления предприятием?

7. Что такое мотивационная программа фирмы?

8. Какие методы используют современные фирмы для стимулирования инновационного поведения?

9. Что вы можете сказать о производственной мотивации в современной России?

10. Почему пожизненный найм является наиболее значимым мотивирующим фактором карьеры?

11. Какую роль в мотивации персонала играет делегирование полномочий?

12. Что такое обогащение труда?

13. Чем дает использование скользящего графика работы в качестве мотиватора организационного поведения?

14. Что такое критерии мотивирующей организации труда?

15. Какие приемы мотивации студентов используют ваши преподаватели?

Тесты контроля текущих знаний к модулю 4.