Рассмотрим поэтапно расчет интегрального показателя
, где (3)
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы (таблица 4).
1) Отбор показателей эффективности и определение весов.
Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.
¾ Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.
Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:
, где (4)
12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;
n - число показателей;
m - число экспертов;
Rj- сумма баллов j- го показателя;
- средняя сумма баллов всех показателей.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:
, где (5)
Rj- сумма баллов j- го показателя;
- итоговая сумма баллов всех показателей.
Пример определения весов показателей представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Определение весов показателей эффективности
| № п/п (j-ый показа-тель) | Показатель, n | Эксперты, m | Сумма баллов, Rj | Вес, Kj (%) | ||||||
| J=1 | Процент снижения издержек на подбор персонала | 8,3 | ||||||||
| J=2 | Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв | 5,3 | ||||||||
| J=3 | Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами | 6,9 | ||||||||
| J=4 | Процент уволившихся из числа кадрового резерва | 8,7 | ||||||||
| … | ||||||||||
| ИТОГО: |
2) Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj
Объективную оценку эффективности мероприятий по управлению карьерой может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (количество стажировок - в абсолютных; процент прошедших процедуру ассесмент-центр - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала. Пример комплексного анализа представлен в таблице 4.
Таблица 4 – Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей
| Шкала, q | (плохо - минимальная оценка) | (неудовлет-ворительно) | (удовлет-ворительно) | (хорошо) | (отлично) |
| Показатель | Процент снижения издержек на подбор персонала | ||||
| Возможные значения показателя | Менее 5% | 5% - 10% | 10 – 15% | 20% - 30% | Более 30% |
| Фактическое значение показателя | 22% | ||||
| Показатель | Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами | ||||
| Возможные значения показателя | Менее 40% | 40% – 60% | 60% – 80% | 80% – 100% | 100 %, включенных в кадровый резерв |
| Фактическое значение показателя | 100% | ||||
| Показатель | Процент уволившихся из числа кадрового резерва | ||||
| Возможные значения показателя | Более 20% | 15 – 20% | 10% – 15% | 5% - 10% | 5% и менее |
| Фактическое значение показателя | 8% | ||||
| … |
3) Расчет эффективности Эфj
На основе полученной количественной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность. Пример расчёта эффективности представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Расчёт эффективности мероприятий по управлению карьерой
| № п/п (j-ый показа-тель) | Показатель, n | Вес, Kj | Количественная оценка показателя, Xj | Эфj |
| Процент снижения издержек на подбор персонала | 8,3 | 6,64 | ||
| Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв | 5,3 | 5,3 | ||
| Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами | 6,9 | 6,9 | ||
| Процент уволившихся из числа кадрового резерва | 8,7 | 6,96 | ||
| … | ||||
|
| 92,16 |
Итоговая эффективность мероприятий 92,16%.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с кадровым резервом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
Определение эффективности через показатель ROI
ROI Methodology предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет проводить комплексную оценку эффективности проектов в области обучения и развития персонала и других функций HR. Главное ее преимущество - это возможность построить в компании систему оценки эффективности функций обучения и развития и функции HR в целом, а также возможность оценивать, на каком этапе HR проекты могут быть не эффективны
Таблица 6 - ROI Metodology: 5 уровней оценки
| Уровень | Что оценивается | Действие методики |
| Реакция участников программ, и планируемые действия | Измеряет уровень удовлетворенности участников, а также включает планируемые ими действия | |
| Повышение квалификации, обучение | Измеряет изменения в знаниях, навыках и установках | |
| Применение | Измеряет изменения в поведении на работе | |
| Влияние на бизнес | Измеряет изменения бизнес-показателей | |
| Возврат на инвестиции | Сравнивает выгоды от программы (проекта) с затратами на нее |
(6)
Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с реализацией программы управления карьерой менеджеров, используются следующие подходы:
¾ трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателей до проведения мероприятий и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию программы;
¾ экспертная оценка влияния реализованных мероприятий на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники программы.
