Тарифная система оплаты труда

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандида­ту с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т. п., показа­телей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кан­дидат или под заданную структуру рабочей группы подбирают­ся конкретные люди.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про­цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан­дидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и техно­логиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальни­ком), поэтому кадровой службе необходимо продумывать про­цедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудни­ка, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему прихо­дится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

13. Квалификация сотрудников и её повышение

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг - это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

- первичная профессиональная подготовка

- последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации

При этом в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в тех случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка нецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" используется в более широком значении, т.е. данный процесс включает в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу, например чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок.

Причины, подтверждающие необходимость повышения квалификации персонала на современном этапе.
1. Научно-технический прогресс Возникновение новых специальностей и модернизация старых
2. Влияние внешней и внутренней среды организации на квалификацию персонала Внешняя и внутренняя среда организации оказывает воздействие на структуру требований и делает обязательным непрерывное приспособление квалификации персонала
3. Поддержание конкурентоспособности организации Конкурентоспособность и возможности роста организации в значительной степени определяются профессионализмом руководителей и специалистов. Повышение квалификации сотрудников влечет за собой повышение конкурентоспособности организации
4. Мотивация персонала в организации должна четко прослеживаться связь повышения квалификации сотрудников и более высокого качества труда с возможностью развития карьеры, продвижением по служебной лестнице, ростом заработной платы и пр. факторами, мотивирующими работников
5. Будущие доходы организации Повышение квалификации — это инвестиции. Успех организации в будущем складывается также из трудового потенциала сотрудников, максимального использования их навыков т.е способностей в рамках структуры потребностей организации.
6. Социализация управленческого персонала Повышение квалификации обеспечивает формирование активного творческого отношения к труду у каждого работника, обеспечивает его полноценную включенность в систему разносторонних коллективных отношений
7. Потребности сотрудников в самореализации Повышение квалификации способствует удовлетворению стремления сотрудников к постоянному изменению, росту, что, в свою очередь, изменяет требования сотрудников к организации и является одним из источников воспроизводства самой организации
8. Приспособление персонала к изменяющимся условиям Повышение квалификации персонала способствует сохранению социального статуса каждого специалиста и руководителя

Существуют следующие мероприятия для выявления потребностей сотрудников в их развитии:
• осуществление программы профессиональной ориентации;
• организация консультационной помощи персоналу;
• интервьюирование персонала при найме на работу;
• проведение анкетного опроса сотрудников на регулярной основе (например, ежемесячно);
• собеседование с сотрудниками по истечении периода адаптации;
• организация специальных встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо руководством организации;
• проведение деловой оценки и аттестации персонала;
• пересмотр выполняемых обязанностей.
Одними из основных методов определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального.развитая персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Потребности, связанные с выполнением обязанностей сотрудниками, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении.
Нужно заметить, что для поставленной нами цели также подходят мероприятия по деловой оценке персонала, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе.
Наблюдения, совместная работа и обсуждения предоставляют возможность составить представление о сильных и слабых сторонах управленческого персонала. С помощью этих методов можно также узнать о том, какую работу подчинённые выполняют с удовольствием, от какой получают меньшее удовлетворение и каковы их долгосрочные устремления, кроме того, получить представление о требованиях и возможностях, связанных с самой работой, о приоритетах организации в целом, её планах на будущее и требованиях, которые подразумевают эти планы.
Выявленные потребности в повышении квалификации управленческого персонала оказывают непосредственное влияние на методы, которые могут быть применены при его проведении. Конкретизируем эти методы:
• Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников.
• Анализ рабочих действий и процедур.
•Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
• Бенчмаркетинг - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
• Группы и кружки качества.
• Деловые игры.
• Демонстрация приёмов работы.
• Дискуссии и обсуждения.
• Дистанционное обучение.
• Заочное обучение.
• Изучение и использование программного обеспечения.
• Изучение практических ситуаций.
• Индивидуальное обучение.
• Инструктаж на рабочем месте.
• Использование диагностического инструментария и анализ результатов.
• Использование пособий.
• Консультирование.
• Лекции.
• Моделирование ситуаций.
• Наставничество.
• Обучение других сотрудников.
• Обучающее замещение.
• Ознакомление с опытом других предприятий.
• Организационно- деятельностные игры.
• Передача полномочий (делегирование).
• Передача опыта.
• Поддержка рабочих групп.
• Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).
• Подготовка и развитие рабочей команды.
• Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.
• Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки материалов и т.д.)
• Разработка рабочих процедур и стандартов.
• Расширение круга обязанностей.
• Ролевые игры.
• Ротация рабочих мест.
• Семинары, выставки, конференции, симпозиумы.
• Самообразование.
• Специальный набор заданий.
• Создание рабочих программ.
• Создание обучающих программ.
• Стажировки.
• Тренинг.
• Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.
• Участие в обучающих программах.
• Участие в проектах.
• Учебные ситуации.
• Чередование рабочих операций.
При этом мероприятия по повышению квалификации могут быть:
• индивидуальными или частью групповой работы;
• частью повседневной работы или осуществляться вне рабочего места;
• ориентированы на формирование, развитие и использование очень специфических навыков и умений или более общих и «переносимых» навыков и умений, т.е. тех, которые могут быть использованы в самых разнообразных практических ситуациях, отличных от первоначальной ситуации обучения им.
Выбор методов и мероприятий по повышению квалификации будет зависеть от:
1. целей процесса повышения квалификации в организации;
2. прямой и косвенной стоимости обучения;
3. срочности (времени, отпущенного на данный процесс);
4. состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки);
5. квалификации и компетенции преподавателей.
Особый акцент необходимо сделать на целях и задачах. В идеале они должны быть едины в том, что касается удовлетворения целей и задач потребителей системы повышения квалификации. Для владельцев предприятий, предпринимателей и высшего руководства организации этими целями будут: повышение эффективности управления и прибыли, увеличение доли рынка и активов компании; производительности труда; получение общих конкурентных преимуществ.
Для руководителей среднего звена (руководители служб и пр.) целями повышения квалификации персонала будут:
• повышение эффективности управления и производительности труда,
• осуществление изменений и новых проектов;
• совершенствование коллективной работы и процессов;
• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Для руководителей низшего звена управления (начальников отделов и пр.):
• новые перспективы в карьере;
• новые возможности совершенствования работы своего сектора;
• новые методы решения задач;
• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.