Методы определения потребности в персонале

Для определения потребности в кадрах используют различные методы, которые можно объединить в 2 группы:

- экспертные;

- математические (сложные).

Но на практике обычно используются их комбинации.

 

Рассмотрим подробнее:

 

	Сбор информации		А. Из внешних источников: - экономические информации; - технологические информации; - о конкурентах; - о рынках труда; - о законодательстве о труде; Б. Внутренняя информация: - долгосрочные планы; - текущие планы; - наличные трудовые ресурсы (фактическое состояние); - уровни подвижности и текучесть
	Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах		А. Краткосрочное и долгосрочное     Б. Агрегированное или индивидуальное
	Прогнозирование притока кадров		А. Внутренние источники Б. Внешние источники
	Планы и программы		А. Увеличение или уменьшение численности работающих. Б. Изменение профессионального состава С. Подготовка резерва и продвижение (подбор, расстановка) руководящих кадров
	Обратная связь в процессе планирования		А. Были ли прогнозы точны?   Б. Достигли ли программы своих целей?

 

Рис.5. Модель планирования трудовых ресурсов

 

1). Экспертные.

- прогнозирование (планирование) по заявкам подразделений: заявки от подразделений (сколько им надо работников) собираются снизу вверх, их оценивают и делают "свод" по фирме;

- на основе разработанного вопросника эксперты(работники кадровых служб, квалифицированные специалисты по бизнес-планам) отражают свои независимые оценки потребности в кадрах по пессимистическому и оптимистическому сценариям: пессимистический сценарий - учет кризиса, потеря рынка сбыта продукции, отсутствие контрактов и т.д.; оптимистический сценарий - наоборот. Тогда реальная потребность в кадрах будет находиться между ними на основе расчетов по математической статистике. Результаты расчетов вновь подвергаются экспертизе специалистов и только потом осуществляется прогноз потребности фирмы в трудовых ресурсах;

- Особо следует выделить среди этих методов - метод "Дельфи" - высокоструктуризированный метод, когда по разработанному вопроснику эксперты отражают свое мнение и передают опросные листы между собой до тех пор, пока не придут к единому варианту (мнению).

2). Сложные (математические) методы.

Многофакторный (регрессионный) анализ положен в основу разработки:

* нормативов численности. Они используются специалистами для определения численности подразделений аппарата управления. например, для функции организации труда и заработной платы:

,

где: Н - нормативная численность работников в подразделениях труда и заработной платы, чел.; Р_общ- среднесписочная численность работников предприятия, чел.; Н_т - удельный вес технически обоснованный норм времени (на предприятии).

Для функции "Подбоp, расстановка и использование кадров":

где: Н - нормативная численность работников кадровых служб, чел.; Р_общ - среднесписочная численность работников предприятия;

* норм управляемости. нормы управляемости для мастеров определяют сколько рабочих должно быть подчинено мастеру, при которых обеспечивается наилучшая степень использования их труда в пределах допустимой нагрузки на самого мастера. Например, для судостроительных предприятий

где: Робщ - общая численность работников предприятия, чел.

Рассчитанная норма управляемости затем корректируется с учетом конкретных особенностей цеха, участка и самого мастера:

где: K_n - учитывает производственный профиль участка; K_t - технический уровень производства; К_о - организационный уровень производства; K_p - сложность работ цеха (участка); K_m - профессиональная подготовка и опыт мастера.

В США приводятся данные по расчету норм управляемости: среднее значение их составляет 25 сборщиков на 1 мастера. Это значение совпадает со средней величиной и на наших предприятиях. Нормы обслуживания рекомендуется использовать для расчетов численности вспомогательных рабочих, т.е. сколько единиц оборудования, площади и т.п. может обслужить один рабочий.

Линейное программирование с учетом ряда факторов:

- соотношение между профессиями,

- ограничение по выпуску специалистов.