Організаційні структури управління страховою організацією. Методи вибору ефективної структури управління

Лінійна структура управління організацією, її переваги й недоліки.

Лінійна структура управління (ЛСУ) означає, що вона будується на покладанні на керівника відповідальності за всю діяльність комерційної структури. Відомий економіст В.І.Терещенко називав таку систему управління “інфарктною”. Топ-менеджери зберігають за собою право давати розпорядження нижчестоящим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Такий порядок, коли нерідко всьому персоналу доводиться вирішувати справи майже виключно через «верхи», забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Досягається єдність і чіткість розпоряджень; узгодженість ді виконавців; простота управління; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати роботи підрозділу. ЛСУ придатна для використання у малих підприємствах. Як відомо, серед страховиків таких практично зараз немає. Виключення можуть складати підприємства інфраструктури де обсяги послуг і кількість працівників ще досить малі.

Пірамідальна структура управління СК.

Керівник СК

Віце-президент

Директор департаменту

Начальник управління

Начальник відділу (сектору)

Головний спеціаліст

Провідний спеціаліст

Старший спеціаліст

Спеціаліст

Допоміжний працівник

Якщо це середні підприємства, у разі додержання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво компанії, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Лінійні керівники перевантажуються інформацією, відсутні ланки для підготовки проектів рішень, утруднюються зв’язки між підрозділами по горизонталі. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найбільш кваліфіковані працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем розвитку компанії. Така система управління була виправдана на етапі становлення страхового ринку, коли переважали дрібні страхові компанії, що нерідко налічували до 5 співробітників.

Функціональна структура управління організацією: переваги і недоліки.

Принцип функціонального підпорядкування означає, що розпорядження щодо виконання конкретних функцій можуть даватись менеджером (функціональною службою), незалежно від того, в якого лінійного керівника працює виконавець. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, звітності про рух цінностей стосовно усіх активів, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії. Ідея полягає в тому, що виконання функцій з конкретних питань покладається на фахівця в цій справі. В основі функціональної структури управління лежить принцип повноправного розпорядження функціонального менеджера з питань, що входять до його компетенції. Це порушує визнаний в менеджменті принцип одного начальника. Функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес. Функціональні системи управління вимагають роздільного ведення обліку руху грошових коштів, що в свою чергу збільшує витрати на оплату персоналу. Слід враховувати і психологічний фактор. Перехід до функціональної структури управління нерідко загрожує виділенню окремих підрозділів в юридично самостійні одиниці, що може послабити підприємство.

Лінійно-функціональна структура управління як найбільш розповсюджена в страхуванні.

На практиці функціональне управління здійснюється поряд з лінійним. Звідси випливає подвійне підпорядкування виконавців. Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність або заохочення. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або інша особа, якій делеговані ці права. Варто зазначити, що в Україні як і в Росії історично склалася і зараз ще переважає лінійно - функціональна структура (ЛФСУ) організації управління. Ця структура дозволяє збудувати систему управління на базі підрозділів, тобто забезпечити управління у відповідності з функціональними обов’язками підрозділів. Вона стала класичною для дрібних і середніх підприємницьких структур Саме до таких за світовими мірками відноситься більшість страховиків України.

Страхові компанії при опрацюванні своїх організаційних структур використовують здебільшого всі три принципи. Важко уявити, наприклад, Національну акціонерну страхову компанію (НАСК) «Оранта» без урахування можливостей раціонального поєднання лінійного та функціонального підпорядкування підрозділів, їх співробітників, без залучення в необхідних випадках консультантів. Дирекції, відділення, філії, представництва на місцях мають також не лише НАСК «Оранта», а й багато інших страховиків.

Лінійно-штабна структура управління страховою організацією, її переваги й недоліки.

За таким принципом всю повноту влади бере на себе лінійний керівник. При ньому створюються «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають учених, консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не користуються правом давати розпорядження працівникам компанії. До переваг цього типу структури належать: висока компетентність фахівців, які готують відповідні рішення, звільнення лінійних керівників від глибокого опрацювання рішень і аналізу проблем, можливість залучення консультантів та експертів.

До недоліків слід віднести: тривала процедура прийняття рішень, недостатня персональна відповідальність за прийняття і виконання рішень, наявність тенденції до централізації управління.

Дивізіональна структура управління страховою організацією, її переваги й недоліки.

Під дивізіоном (від англ. division – відділення, підрозділ, філія компанії) розуміють організаційну товарно-грошову одиницю (бізнес одиницю), яка має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за продаж страхових полюсів, їх обслуговування і отримання певного прибутку. Отже мова йде про децентралізацію підприємництва у середині компанії. Персонал верхнього ешелону компанії вивільняється таким чином для вирішення стратегічних завдань.

Відділення (дивізіони) можуть формуватися в залежності від конкретних послуг (їх класів), відповідних груп споживачів цих послуг (наприклад, власників автотранспортних засобів, сільськогосподарських товаровиробників, туристичних фірм), або для здійснення діяльності на певній території. У першому випадку повноваження по керівництву наданням певних страхових послуг передається керівнику дивізіону, який є відповідальним за весь комплекс діяльності підрозділу. Керівники функціональних служб цього підрозділу повинні звітувати перед керівником дивізіону. Він несе за бізнес відповідальність перед керівництвом компанії.

Вищі керівні органи компанії залишають за собою право контролю з загально корпоративних питань стратегії розвитку, науково-дослідних робіт, інвестиційної діяльності, фінансів. Таким чином для дивізіональних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і формується прибуток.

Досвід показав, що умовою для успішного застосування дивізіонної структури організації управління повинно бути уникнення проміжних рівнів між підрозділами (бізнес-одиницями) і вищим керівництвом. Має бути чітко визначено цілі і задачі дивізіонів. Вони повинні мати право укладання договорів страхування і прийняття рішень про відшкодування страхових сум. Переваги: дивізіони володіють широкими правами в підборі кадрів та застосуванні стимулів, відпрацьовані стосовно специфіки роботи процедури вирішення суперечок з іншими дивізіонами і центральним офісом. Недоліки: разом з тим дивізіон залишається в інтегральній залежності від компанії в цілому, тісно зв’язаний з іншими її бізнес-одиницями.

Методи вибору ефективної структури управління: аналітичний, проектний, організаційний.

Під організаційною структурою компанії розуміється сукупність управлінських ланок, розташованих в певній підпорядкованості які забезпечують взаємозв’язок між керівництвом і керованою системами.

У межах структури організації управління відбувається процес руху інформації, прийняття рішень, розподіл прав і обов’язків між виконавцями певних функцій. Завдання менеджерів всіх рівнів підібрати для компанії такі принципи, види або комбінації видів структур, які найбільше відповідатимуть місії страховика

Процес проектування структури складається з чотирьох етапів: аналізу діючих оргструктур; власне проектування; впровадження нової (або удосконаленої) оргструктури; оцінки ефективності нової оргструктури.

Перший етап передбачає вивчення всіх переваг і недоліків діючої системи управління. Тут слід з’ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Це можуть бути зайві ланки управління, паралелізм у роботі, відставання розвитку оргструктури від зовнішніх змін. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури страхової компанії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріали, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Опрацьовуючи проект нової оргструктури потрібно дотримуватися певних вимог і принципів іх побудови. До вимог належать: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, сталість структури управління. Принципи побудови оргструктури зводяться до: кількість ланок управління має забезпечувати максимальне скорочення часу на проходження інформації зверху до безпосередніх виконавців; надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу, яке має достатнє інформаційне забезпечення, здатність підрозділів і компанії в цілому на швидке реагування на зміни навколишнього середовища.

На третьому етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її відповідних послуг. Не завжди всі структурні підрозділи починають діяти з моменту відкриття компанії.

На заключному етапі дається оцінка ефективності оргструктур. У більшості випадків ефективність оргструктури оцінюють через показники, що характеризують діяльність об’єкту, який управляється.