История третья. О том, как рабочие Semco выбирали цвет униформы

На одном из собраний Semco первым стоял вопрос капиталовложений. Он был решен буквально за несколько минут. Затем пришло время обсудить вопрос замены комплектов униформы, которую носили рабочие. И обсуждение… заняло более часа.

Менеджеры проводили время в горячих спорах о сравнительных достоинствах различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком меньше видна грязь, - но так и не пришли к общему мнению. У всех была возможность высказать свое мнение. Кроме рабочих – людей, которым предстояло эту униформу носить.

Кловис Бохикьян предложил провести опрос среди рабочих, что было встречено менеджерами с ожесточенным негодованием.

- Вы с ума сошли? – раздались возгласы. – Они попросят желтый, оранжевый и белый! Чего можно от них ожидать?

В конечном счете, опрос все же провели. Какой цвет выбрали рабочие? «Нефтяной» синий. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем предложенный ранее менеджерами небесно-голубой цвет.

Следующим шагом стало упразднение рабочих часов. Сан-Паулу задыхался от многокилометровых транспортных пробок. Работая с 9 до 17, рабочие Semco вынуждены были ежедневно совершать продолжительные и крайне утомительные путешествия на работу и обратно. Приезжая на работу измученными, разве могли они показать все то, на что были в действительности способны?

Семлер и Бохикьян решили предоставить сотрудникам право самостоятельно устанавливать часы работы. Но если с офисными сотрудниками процесс прошел более или менее легко, то с теми, кто работал на конвейерном производстве, все было не так просто. Скептики из числа менеджеров говорили, что это невозможно, что конвейерные линии не смогут работать с гибким расписанием. Но худшим опасениям не суждено было сбыться. «Люди провели множество встреч, чтобы выяснить логистику нового процесса, разбились на группы и договорились, в какое время они будут на месте, - говорит Семлер. – Но это было время, удобное для них, а не навязанное расписанием. Глупо тратить свою жизнь на выполнение нелогичных и бессмысленных действий, основывающихся исключительно на потребностях того парня, который все это организует».

Увидев позитивные результаты нововведений, Семлер и Бохикьян пошли еще дальше. Они дали сотрудникам право самостоятельно устанавливать размер своей заработной платы. Каждый сотрудник раз в полгода может претендовать на пересмотр размера своей компенсации. Он получает всю информацию о том, сколько получают специалисты его квалификации и опыта в других компаниях – минимум, среднее значение и максимум. Сведения о том, кто сколько получает, находятся в свободном доступе, впрочем, как и вся прочая финансовая информация. Компания проводит для всех сотрудников специальные обучающие мероприятия, чтобы они умели читать финансовую отчетность. Никаких секретов, абсолютная прозрачность.

Представьте себе, в некоторых случаях босс говорит своему подчиненному: «Нет, подумай еще, нам кажется, что будет справедливо, если ты будешь получать больше». Есть ли риск того, что кто-то назначит себе неоправданно большую зарплату и будет бездельничать? Нет. Все сотрудники участвуют в прибыли компании, знают, кто сколько получает и каков реальный вклад каждого. Если некто недостаточно исправно исполняет свои обязанности, он уменьшает прибыль, которая разделяется между всеми сотрудниками, то есть крадет деньги из общего «кармана». Давление со стороны равных стало эффективным саморегулирующим механизмом. Процесс предоставления сотрудникам права самим решать, какой будет оплата труда, занял пять лет и потребовал найма специалистов для сбора и анализа информации о рынке труда.