Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?
Состав работников
Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?
Сумма навыков
Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?
Краткий пример работы с моделью
Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.
Часть первая
Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:
| Элемент 7S | Описание элемента | Противоречие |
| Стратегия | Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации) | Нет |
| Структура | Простая вертикальная структура подчинения в компании | Нет |
| Система управления | Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений. | Нет |
| Сумма навыков | В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями). | Нет |
| Состав работников | В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. | Нет |
| Стиль взаимоотношений | Демократичный, частично хаотичный стиль управления. | Нет |
| Система ценностей | Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу. | Нет |
Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.
Часть 2
Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:
| Элемент 7S | Описание элемента | Противоречие |
| Стратегия | Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации) | Да |
| Структура | Бюрократическая машина | Нет |
| Система управления | Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом. | Да |
| Сумма навыков | Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков | Да |
| Состав работников | Высокое количество работников и сложные системы их мотивации. | Нет |
| Стиль взаимоотношений | Демократичный, частично хаотичный стиль управления. | Да |
| Система ценностей | Энтузиазм и высокий профессионализм | Да |
Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.
После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.
