Экстравертная и интровертная организации

 

Напомним, что экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных ис­точника организационной энергии.

Экстравертная организация (ЕО) характеризуется, преж­де всего, своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребно­стями клиентов. Каждое новое начинание опирается на резуль­таты исследований и экспертный анализ.

Интровертная организация (I0), наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия опреде­ляется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стра­тегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.

Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе орга­низации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойо­той» предприятии.

Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследова­ние методов снижения расходов и улучшения качества, кото­рые использует его японский партнер - «Мазда».

ЕО может действовать быстро, предпринимать какие-то попытки порой даже раньше времени. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в вы­бранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать ка­кую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сра­зу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.

I0, напротив, обычно старается избегать внезапных дей­ствий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проана­лизировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, по­том действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».

При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются реше­ния. Возможность влияния на результат принятия решения за­висит от положения и полномочий, но в экстравертной органи­зации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.

Принятое решение также может периодически пересматри­ваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнения­ми относительно результатов (последствий) принятого решения. Таким образом, при принятии решений для организации этого типа характерны сотрудничество и поиск консенсуса.

IO, напротив, предпочитает принимать решения за закры­тыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совме­стное принятие решения - редкость, так же как и поиск кон­сенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.

Никто в организации не знает, когда осуществляется про­цесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявля­ется о принятом решении. Американцы шутливо сравнивают такого рода организации с Кремлем.

У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирую­щий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является нали­чие у руководителей отдельных офисных помещений.

В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполага­лось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В ре­зультате они стали странствующими фасилитаторами, людь­ми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конфе­ренций⁶¹.

 

В ЕО нормой является развитие устной коммуникации, что подразумевает беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуника­ции не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.

IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.

Совместные обсуждения в организации данного типа недо­оцениваются, так как считается, что в присутствии других говоря­щих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться, Об­суждения обычно носят загадочный характер, полны многозначи­тельных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.

Кстати говоря, для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая исполь­зовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения.

Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует уст­ную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными орга­низациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.

Как правило, экстравертная организация считает интроверт-ную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация бу­дет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной, Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и пе­чальное.

⁶¹ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 13.

 

В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотруд­ничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) - естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.

IO, если только она - не очень маленькая, внутренне раз­делена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. По­нятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, мож­но достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).

Предполагается, что сначала необходимо достичь резуль­татов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.

Примером интровертной стратегии является проектирова­ние нового автомобиля или компьютера, без учета возможнос­тей его производства или продажи.

При использовании такой стратегии сдача проекта в про­изводство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит пере­дача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.

ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организаци­онной «семьи» здесь очень широко.

И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в пер­вую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, при­бывающие снаружи, подлежат длительным внутренним об­суждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ— «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации прохо­дят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.

Как правило, ей трудно принять решения, связанные с раз­личного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно на­деется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.

Интересным дополнением является опыт, полученный са­мим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными ком­паниями, работающими в электронном бизнесе, одна из кото­рых была экстравертной, а другая — интровертной.

Он заметил, что интровертная компания питала отвраще­ние к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды»,

Экстравертная компания также испытывала сомнения от­носительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были други­ми: «Специалист в области управления человеческими отноше­ниями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сде­лать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте исполь­зуем деньги на маркетинг, а не на развитие управления»⁶².

Таким образом, в каждой организации есть свои предубеж­дения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учи­тывать в работе.

Итак, каковы же черты экстравертной и интровертной организаций?

Экстравертная организация (ЕО)	Интровертная организация (IO)
Открытые границы	Закрытые границы
Возможен доступ к принятию решения	Нет доступа к принятию решения
Сотрудничество в процессе принятия решения	Согласие достигается уже после принятия решения
Действует быстро	Реагирует на изменения только после их тщательного изучения
Экспериментирует с несколькими возможными линиями поведения	Подробно исследует все возможности, затем выбирает одну линию поведения
Доверяет устной коммуникации	Доверяет письменной коммуникации
Поощряет сотрудничество между отделами	Не доверяет сотрудничеству между отделами
Обращается за консультацией к другим организациям	Настаивает на том, что получить консультацию можно только внутри организации
В критических ситуациях ищет помощи извне	В критических ситуациях полностью отгораживается от всего мира
Приглашает на свои празднования посторонних	Празднует в «узком семейном кругу»
Пользуется лозунгом «Ответ находится где-то снаружи. Мы лишь должны найти его»	Пользуется лозунгом: «Ответ — здесь. Мы лишь должны его вычислить»

⁶² Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 126.