Этап 4. Стратегический анализ рыночных сегментов (ниш). 6 страница

Основные свойства системы антикризисного управления:

- гибкость и адаптивность, основывающиеся на отслеживании
слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мо-­
бильности и динамичности использования ресурсов (резер-­
вов), высокой скорости принятия и реализации решений;

- высокая целенаправленность действий за счет концентрации
ресурсов на основе проектного управления;

- диверсификация управления и снижение уровня централизма
в управлении, матричные организационные структуры;

- тщательный отбор людей, способных эффективно действовать
в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и
времени;

- сильная мотивация управленческой команды и персонала на
проведение изменений, командная работа.

Если дать операциональное определение антикризисного управ­ления, то антикризисное управление организацией - это совокуп­ность форм и методов реализации антикризисных процедур приме­нительно к конкретному предприятию.

Антикризисный менеджмент (в узком смысле) включает в себя, следующие элементы.

1. Диагностика финансового состояния.

1.1. Оценка бизнеса: недвижимости (в том числе земли), ма-­
шин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных ак-­
тивов (в том числе интеллектуальной собственности).

1.2. Анализ финансового состояния.

2. Маркетинг.

3. Инвестиции: собственные и привлеченные

4. Управление персоналом

5. Производственный менеджмент (оперативное управление
производством).

6. Процедуры банкротства.

Факторы эффективности антикризисного управления организаци­ей. Чаще всего эффективность антикризисного управления оцени­вается по степени достижения поставленных целей: смягчения, ло­кализации или позитивного использования кризиса в сопоставле­нии с затраченными ресурсами.

В качестве основных факторов, определяющих эффективность антикризисного управления, можновыделить:

- профессионализм антикризисного управления и специальную
подготовку кадров;

- искусство управления, данное природой и приобретенное в
процессе подготовки;

- методологию разработки рискованных решений;

- анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

- корпоративность персонала — понимание и принятие всеми
работниками целей организации и проводимых изменений;

- опору на лидерство;

- оперативность и гибкость управления;

- стратегию и качество антикризисных программ;

- человеческий фактор;

- мониторинг кризисных ситуаций.

 

10.3. Стратегия антикризисного управления.

Почему ранее благополучные организации оказываются в кри­зисной ситуации? В самом общем виде ответ на этот вопрос зву­чит так: стратегия развития организации не соответствует измене­ниям, происходящим в его внешней и внутренней средах, т.е. ме­тоды и технологии управления неадекватны условиям развития организации.

Факторы отдаленной внешней среды могут повлиять на появле­ние кризисных ситуаций на предприятиях (табл. 10.2.).

На протяжении XX в. представление об управлении предпри­ятием подверглось существенной трансформации.

 

 

Развитие представлений об объекте управления, внешней среде и це­лях предприятий.

Изменения в объекте управления. Предприятие рассматривалось, если воспользоваться терминологией Р. Акоффа, первоначально как машина, затем как организм, а сейчас как организация.

Менеджмент, рассматривающий предприятие как машину, призванную обслуживать своих создателей, считал своей главной целью создание прибыли, в таком случае работники превраща­ются в заменяемые части машины, чьи личные потребности и интересы можно не учитывать. К примеру, в 1914 г. Ф. Тейлор утверждал, что работники тупы и флегматичны и по складу сво­его ума напоминают скорее буйволов; даже 40 лет спустя К. Скиннер был убежден, что поведение людей не более сложно, чем поведение голубей.

К середине века собственность многих предприятий рассеивает­ся среди огромного числа акционеров, и сильное влияние на разви­тие предприятий стали оказывать их менеджеры. Государство начи­нает активно вмешиваться в экономику, создаются развитые систе­мы социального обеспечения, снижается безработица и ее тяготы. Механизация труда потребовала повышения квалификации работ­ников, повысился уровень их образования и запросов. Резко воз­росли издержки по замене работников, государство и профсоюзы усилили защиту интересов наемных работников.

В результате механистическое представление о предприятии рухнуло, и постепенно сформировалась концепция предприятия как организма. Стало очевидным, что предприятие имеет собст­венные цели и жизнь, что отношение рабочих к своей работе оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо они рабо­тают. П. Дракерутверждал, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, что коренным образом меняло логику управления. Менеджеры, нуждающиеся в квалифицированных работниках-профессионалах, все более ори­ентируются на удовлетворение их потребностей и запросов. За­тем осознается, что во внешней среде происходят изменения, являющиеся источником многих проблем предприятий. Энерге­тический кризис, экологический кризис, движение в защиту прав потребителей и т.д. заставили общество заговорить о социальной ответственности предприятий. Постепенно концепция предпри­ятия как организма перерастает в концепцию предприятия как организации.

Р. Акофф дает отличительные признаки организации: это целенаправленная система; она является частью других целенаправленных систем, и цели развития организации, следовательно, не могут устанавливаться независимо от целей более крупных систем, в которые она входит; части организации (а это группы людей) имеют собственные цели, и организация ответственна за достижение целей ее частей.

Изменения в развитии окружающей предприятия среды. Эволюция теории и практики управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости.

Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются, в этом нет ничего нового. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными для того, чтобы предприятие могло к ним приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция может стоить очень дорого и даже привести предприятия к катастрофе. Внешнее окружение предприятий становится все более широким и сложным, динамичным, нестабильным. Был сделан вывод о том, что единственный вид равновесия, достижимый в турбулентном окружении, — это динамическое равновесие.

С ускорением изменений растет сложность возникающих перед нами проблем. А чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окружающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда мы находим решение наиболее важных проблем, — сами эти проблемы уже настолько меняются, что наши решения неэффективны. То есть наши решения относятся к проблемам, которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда мы их решали.

В такой ситуации, писал Р. Акофф, предприятия могут:

- учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее; это значит развивать способность адаптироваться;

- усилить влияние предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде (лучший способ реагировать на изменения).

Стратегическое управление органически сочетает эти два подхода, сосредоточивая свое внимание на развитие способности предприятий влиять на окружающую среду.

Изменение представлений о целях развития предприятий. Когда предприятие рассматривается как организация, возникает необхо­димость согласования целей трех уровней:

1. людей, работающих на предприятии;

2. предприятия в целом;

3. целей более крупных систем, в которые входит предприятие.

В результате формируется подход, который исходит из того, что целью организации не может быть забота об интересах какой-либо одной из групп, заинтересованных в работе предприятия и оказываю­щих на него сильное влияние. Организация становится инструментом для достижения целей всех заинтересованных в ее работе групп.

Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, это может быть, к примеру, максимизация прибыли (в традицион­ной экономической теории) или создание наивысшей ценности для потребителя (маркетинг), то сегодня говорится о необходимости разработки сбалансированной системы целей.

Главная задача менеджмента организации — согласовать проти­воречивые интересы различных заинтересованных групп.

Развитие методов (концепций) стратегического управления.

Конечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внутренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных активов, возможностей, процессов).

Нельзя не заметить диалектического противоречия, заключающегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано указать надежный путь развития и в то же время — не заслонять потенциальные опасности. Стратегическое управление должно содержать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых результатов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на внезапные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом управлении основывается на том факте, что внешние изменения могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуемыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.

Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются раз­личные методы, которые часто называются концепциями или шко­лами стратегического управления.

Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому управлению Г. Минцберг, Б. Альстрэнди Дж. Лэмпелрассматривают как 10 основных школ стратегического управления.

1. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзник, А. Чандлер, К. Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый ме­тод анализа SWOT, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.

2. Школа стратегического планирования (авторы концепции: И. Ансофф, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и др.) рассматривает создание стратегии как систематический процесс формального планирова­ния. Модель SWOT разбивается на составляющие ее части, для каждой из них разрабатываются более детальные технологии, за­канчивается процесс разработкой бюджетов и операционных планов.

3. Школа позиционирования (авторы концепции: М. Портер и др.)
концентрируется на выборе стратегических позиций предприятий
на рынках. Это мостик между теорией отраслевых рынков и прак-
тикой разработки стратегий.

4. Школа предпринимательства (авторы концепции: К. Маркс,
Й. Шумпетер, А. Коул, П. Дракер, У. Бенис, Б. Неймус, Ф. Уэстли, и др.) Здесь формирование стратегии рассматривается как процесс индивидуализированного предвидения, как озарение, посетившего выдающегося менеджера.

5.Школа познания (авторы концепции: Г. Саймон, С. Макри-
дакис и др.). Опираясь на логику когнитивной психологии, она пы-
тается проникнуть в сознание стратега.

6. Школа обучения (авторы концепции: Дж. Куинн и др.). Здесь
формирование стратегии представлено как развивающийся про-
цесс: мир слишком сложен, поэтому выстраивать стратегии от на-
чала до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по-
степенно, шаг за шагом, по мере того как предприятие или регион
развивается.

Любимый аргумент Тома Питерса. Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и на­править донышком к окну, то пчелы будут стремиться в «правильном» направлении — к свету и в итоге погибнут, а мухи «без лишних раз­думий» будут метаться повсюду и в итоге найдут выход. Пчелы умнее: они делают все по правилам. Мухи пробуют все подряд и часто нахо­дят прорывные решения.

7. Школа власти (авторы концепции: А. Макмиллан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуэр, Й. Доз и др.). Формирование стратегии представляется как процесс ведения переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим окружением.

8. Школа культуры (авторы концепции: Э. Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др.). Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс, в котором принципы формирования стратегии определяются культурой организации; «открытие» культуры в сфере менеджмента состоялось в
1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций.

9. Школа внешней среды (авторы концепции: Г. Минцберг, Д.Миллер, К. Дродж, и др.). Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних обстоятельств.

10. Школа конфигурации (авторы концепции: А. Чандлер, Д. Милер, Г. Минцберг, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст, Й. Доз, Г. Тенхайзер и др.). Эта школа вбирает в себя все остальные подходы, она пытается объединить процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и окружение организации в стадии жизненного цикла предприятия; разработка стратегии означает переход организации из одного состояния в другое, т.е. формирование стратегии есть процесс трансформации.

Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реа­лизация антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.

Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегиив виде четырех возможных комбинаций: ус­пех, рулетка, проблема, провал.

Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка — это ситуация, когда плохо сформулированная страте­гия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стра­тегии или по крайней мере дать руководству раннее предупрежде­ние о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то под­разделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Напри­мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо ото­бранного нового товара вызовут ранний провал стратегии. Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в си­туации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, часто они не видят действительной проблемы — плохую реализа­цию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руковод­ство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации на­меченного. После этого появится новая (и, как правило, менее под­ходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, веро­ятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

 

10.4. Зарубежный опыт антикризисного управления предприятием.

Явления, понятия и процедуры банкротства имеют за рубежом давнюю историю и претерпели определенную эволюцию. Основные направления этой эволюции состояли в уходе от восприятия банкротства как преступления (криминальное восприятие) и в нарастании реабилитационной (то есть нацеленной на восстановление платежеспособности должника) со- ставляющей процедур банкротства.

В настоящее время законодательство о банкротстве всех без исключения зарубежных стран содержит реабилитационные положения и процедуры.

Следует отметить, что антикризисное управление организациями в процедурах банкротства обладает двумя особенностями:

1. несостоятельные организации переживают самую тяжелую стадию кризиса и поэтому их антикризисное управление весьма затруднено;

2. в процедурах банкротства можно преодолеть такой негативный фактор развития кризиса организации, как неумелый или нечестный менеджмент, и с этой точки зрения у антикризисного управления в процедурах банкротства больше шансов на успех, чем у корпоративного.

Если же вспомнить такой тип антикризисного управления, как антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве, то здесь удается решить проблему не только неэффективного менеджмента, но и неэффективного собственника.

При изучении зарубежной практики антикризисного управления уделяется особое внимание роли государства в антикризисном управлении на макро и микроуровне; в ликвидации кризисных процессов, приоритетам и ограничениям государственного регулирования кризисных ситуаций, средствам и механизмам этого регулирования, изучению возможностей го- сударства в предотвращении кризисов.

Первым законом о банкротстве считается английский закон Георга II «О предотвращении мошенничества банкротов» от 1732 г. №5, предусматривающий наказание вплоть до смертной казни для тех должников, которые больше 42 дней после наступления срока платежа не исполняли платеж размеров свыше 20 фт. ст. и скрывались от властей.

США приняли свой первый закон о банкротстве в 1800 г., практически скопировав его с английского закона 1732 г. Во Франции, Германии и Испании первые законы о банкротстве были приняты в начале 19 века. Как правило, все эти законы предусматривали тюремное заключение для должника, ликвидацию финансово несостоятельной компании и распределение оставшихся активов этой компании среди кредиторов.

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой институт несостоятельности состоит из следующих ключевых элементов:

1. законодательство;

2. судебная система

3. система принудительного исполнения судебных актов (исполнительное производство);

4. государственные органы по несостоятельности;

5. профессиональные специалисты по несостоятельности;

6. общественное мнение о несостоятельности.

К функциям государства в области несостоятельности относится:

- установление правил несостоятельности нормативными актами;

- образование судебной системы, позволяющей осуществлять процедуры банкротства;

- формирование системы принудительного исполнения

- судебных актов;

- кадровое обеспечение института несостоятельности;

- создание государственных органов в области несостоятельно

- проведение процедур банкротства судами и судебными актами.

Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канады, Великобритании, Австралии, Швеции и др.), одним из ключевых элементов современной системы несостоятельности является наличие специального правительственного учреждения с конкретными функциями по вопросам несостоятельности, способного контролировать практику применения соответствующего законодательства и представлять соответствующие рекомендации правительству относительно действий последнего в данной области.

В Австралии государственным органом по несостоятельности является государственная Комиссия по корпоративным делам, которая имеет полномочия:

- анализировать финансовое состояние организаций, подвергаемых процедурам несостоятельности;

- обеспечивать адекватность информации о должнике;

- делать заключения о мере ответственности руководителей должника за доведение организации до банкротства;

- дисквалифицировать виновных руководителей самостоятельно, либо ходатайствовать о такой дисквалификации в судебном порядке.

В Великобритании роль государственного органа по несостоятельности выполняет Служба несостоятельности, входящая в систему Министерства торговли и промышленности и насчитывающая 1800 постоянных сотрудников.

Совершенно уникальным является государственный орган по несостоятельности Канады. Эта уникальность состоит в очень больших масштабах полномочий этого органа. Государственным органом Канады по несостоятельности является не учреждение, а должностное лицо, – Суперинтендант по Банкротству. У Суперинтенданта имеется аппарат сотрудников, называемый Службой Суперинтенданта по Банкротству (ССБ) и помогающий Суперинтенданту осуществлять предписанные ему Законом функции.

США обладают многолетним и богатым опытом госу- дарственного регулирования банкротств. С 1934 г. роль Государственного органа по банкротству США выполняла Комиссия по биржам и ценным бумагам США (US SecuritiesandExchangeCommission – SEC).

Всего в США 5 национальных ассоциаций антикризисных управляющих. Три из них объединяют арбитражных управляющих, специализирующихся на какой то одной процедуре банкротства:

• ассоциация практиков по процедурам Главы 7 Кодекса о

банкротстве (ликвидаторы);

• по процедурам Главы 11 (реорганизаторы корпораций);

• по процедурам Главы 13 (реорганизация физических лиц).

С 1 июля 2006 г. государственное регулирование бан- кротств в Швеции было передано в Службу Исполнительного Производства (Skatteverkert) с теми же полномочиями.

Таким образом, краткий обзор полномочий Государственных органов по несостоятельности некоторых зарубежных стран показывает, что в этом ключевом элементе системы несостоятельности очень сильна национальная специфика. Разнообразие функций и полномочий Государственных органов по несостоятельности весьма велико. Однако ни в одной стране исполнительная власть (иногда – прокуратура) не оставляют систему несостоятельности без своего контроля, надзора и внимания.

Одной из главных причин реформирования системы несостоятельности в зарубежных странах является финансовый кризис конца 1990-х - начала 2000-х годов. Международными институтами были выработаны основные направления этой реформы, которые можно свести к двум:

1. повышение эффективности процедур несостоятельности;

2. усиление реабилитационной (то есть антикризисной) направленности процедур несостоятельности.

В отдельных странах роль государства велика и в корпоративном антикризисном управлении организациями. Доказательством этого является практика антикризисного управления последних лет в Юго-Восточной Азии (регион, который в наибольшей степени пострадал от финансового кризиса конца 90-х годов). Рассмотрим особенности данного типа государственного регулирования системы несостоятельности на примере некоторых стран Юго-Восточной Азии.

Финансовый кризис проявился в Японии в виде ухудшения финансового состояния большинства японских банков, хотя первопричиной этого положения явились кризисные явления на промышленных предприятиях. Несмотря на снижение мировой конъюнктуры и ослабление конкурентных позиций многих японских компаний на мировых рынках, банки продолжали кредитовать своих клиентов, как будто ничего не происходило. И когда промышленные компании одна за другой стали задерживать выплаты по своим обязательствам перед банками, те начали просто разоряться.

В этой ситуации Японское правительство приняло решение взять на себя всю ответственность за вывод экономики страны из кризиса путем реализации мероприятий по антикризисному управлению японскими банками и промышленными компаниями за государственный счет. Таким образом, японское государство пошло на осуществление антикризисного управления и на макро- и на микроэкономическом уровнях.

 

Вопросы для контроля

1. Сущность антикризисного управления.

2. Какова основная цель антикризисного управления?

3. Какие основные направления управления кризисами?

4. Назовите основные этапы антикризисного управления.

5. Какие основные элементы включает антикризисное управление?

6. Каковы возможные результаты реализации антикризисной стратегии?

7. Назовите ключевые элементы института банкротства в зарубежных странах.

 

11. Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ

11.1. Сущность и соотношение понятий “рыночные факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества”.

В современной экономической литературе, которая посвящена проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха, ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам.

О стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда он обеспечивается в течение длительного промежутка времени.

К ключевым факторам успеха принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех. Большинство специалистов считают, что ключевые факторы успеха:

- имеют выраженный отраслевой характер;

- является общими ориентирами для всех предприятий определенной отрасли.

Теоретические и эмпирические исследования свидетельствуют, что набор ключевых факторов успеха в разных отраслях значительно отличается. К тому же, со временем они могут изменяться в одной и той же отрасли под воздействием сдвигов общей ситуации в ней. Поэтому важным аналитическим заданием является определение ключевых факторов успеха с учетом имеющихся и тех, что можно прогнозировать, условий развития отрасли и внутриотраслевой конкуренции.

Ключевые факторы успеха могут быть классифицированы за разными признаками: по сфере применения (общие и специфические); по источникам происхождения (рыночные, ресурсные); по возможностями реализации (инструментальные, неинструментальные) (табл.11. 1).

 

Таблица 11.1.

 

 

Из позиций конкретной фирмы наиболее важной является классификация ключевых факторов успеха по возможностям реализации, поскольку усилие подразделов компании нужно направлять на использование инструментальных факторов.

Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты, которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые факторы успехана две группы: стратегические факторы успеха и ключевые компетенции.

Первая группа – стратегические факторы успеха - включает реализованные факторы успеха, которые имеют рыночное происхождение и непосредственно воспринимаются клиентом. Из этого определения можно увидеть, что слово "стратегические" не отвечает тому содержанию, которое вкладывают эти авторы в приведенное понятие.

Поэтому более корректным является назвать первую группу факторов " рыночными" факторами успеха. Примерами рыночных факторов успеха могут быть: качество продукции, дополнительные услуги, цена, благодаря которым потребители получают для себя дополнительную полезность.