Методическое обеспечение текущей аттестации

Кейсы:

№1

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме, пообещал выполнить его в кратчайшие сроки — к 16.00 этого же дня и официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине в возрасте 36 лет. Назовем ее Марией Ивановной. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

В 16.00 работа не была готова. Прошел еще час. Клиент непрерывно звонил по телефону. Но на раздраженный вопрос руководителя: "Сколько же можно?!" — Мария Ивановна спокойно ответила: "Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе". И не было в ее голосе ни тени раздражения.

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще не увенчались успехом: один из них сослался на более низкую квалификацию, а второй заявил, что, кроме Марии Ивановны, никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в их адрес. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.

· Проанализируйте данную ситуацию. Опишите проблемы власти, влияния и коммуникации, которые возникли в коллективе. Выявите коммуникативные стили для указанных лиц в организации. Дайте рекомендации молодому руководителю.

№2

Вы опытный, давно работающий, авторитетный начальник отдела. В канун праздника вы от своего отдела представили фамилии нескольких лучших сотрудников для поощрения. Среди тех, кому должны быть вручены грамота и денежная премия, Сидоров, которого вы лично предупредили о необходимости явиться на торжественное собрание, где ему будут вручены грамота и премия. Сидоров вместе со своей семьей явился на торжественное собрание, но грамоту и премию, по неизвестным для вас причинам, ему не вручили. На следующий день, не успев разобраться в причине недоразумения, вы случайно сталкиваетесь с Сидоровым в коридоре.

Каковы возможные варианты развития возникшей ситуации? Как бы вы повели себя в каждом из них? Как преодолеть конфликт?

№3

Обычно выделяются пять основных типов управления:
"Невмешательство" — низкий уровень заботы о производстве и людях. Руководитель часто работает как исполнитель. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить должность в данной организации.
"Теплая компания" — высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
"Задача" — внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору уделяется крайне мало внимания либо оно вообще отсутствует.
"Золотая середина" — руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать ориентацию как на интересы человека, так и на решение задачи. Он не требует слишком многого от сотрудников, но и не допускает попустительства.
"Команда" — руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального сочетания интересов производства и людей (проблема состоит в том, чтобы быть и деловым, и человечным). Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, способствуют доверию и уважению в коллективе.

· Какой стиль управления, по вашему мнению, является наилучшим для команды в организации? Обоснуйте свою позицию. Нельзя, однако, утверждать, что есть некий оптимальный стиль управления командами, который всегда "срабатывает". Ведь ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли стиль управления командами быть гибким и когда он необходим.

№4

Специалисты А и Б взялись за изучение организационной культуры в двух дочерних компаниях холдинга Х (компании "Стиль" и компании "Забава"). Компании недавно вступили в холдинг. Согласно планам руководства холдинга, в будущем компании должны тесно сотрудничать, выполняя совместные проекты. На сегодняшний день руководство испытывает серьезные сложности в управлении компаниями: даже незначительные совместные проекты компаний терпят неудачу, сотрудники совершенно не могут сработаться, в дирекцию поступают жалобы и должностные записки от сотрудников компаний с взаимными обвинениями в непрофессионализме. Некоторые наблюдения руководства за коммуникацией между специалистами компаний в период выполнения совместных проектов дали основания считать, что причина плохого сотрудничества кроется в разнице корпоративных культур, сформировавшихся в компаниях до вступления в холдинг.

Компания "Стиль" занимается издательской деятельностью, ее штат, в основном, составляют редакторы, корректоры и верстальщики. Компания "Забава" занимается организацией и проведением масштабных праздничных мероприятий. После вступления в холдинг на нее также были возложены функции внешнего PR и рекламы холдинга Х. Штат компании составляют режиссеры праздников и специалисты по рекламе и PR.

Исследователи А и Б изучали одну и ту же проблему. Но, в зависимости от того, как каждый из них понимал организационную культуру (что показала процедура операционализации), у них получились совершенно разные исследования. Замеры специалиста А показали, что организационная культура в компании "Стиль" значительно более развита по сравнению с компанией "Забава". В свою очередь, исследование специалиста Б, напротив, показало большую развитость организационной культуры компании "Забава". Два разных понимания организационной культуры - две разных операционализации - два разных результата - совершенно разные советы по управлению компаниями.

· Рекомендации какого специалиста кажутся вам более эффективными?

· Если бы у вас была возможность решать, какому специалисту вы доверили бы пост HR-директора холдинга?

· Как, на ваш взгляд, следовало поступить руководству холдинга Х, когда специалисты А и Б предоставили свои отчеты?

· Почему результаты исследований и рекомендации специалистов так сильно отличались?

Творческие задания:

№1

А. Сотрудница начальнику: «Не могли бы вы мне сказать, как я должна это делать?» (Речь идет о работе, которая уже выполнялась.)

Б. Начальник (дружески): «А как вы делали до этого?»

· Выявите тип трансакта, по Э. Берну, охарактеризуйте его.

· Постройте соответствующий график, объясните его.

№2

Разработайте мотивационную карту для менеджера в компании «Компьютерный мир». Объясните и аргументируйте свой выбор.

Темы для сообщений:

1. Подходы к оценке эффективности организации и эффективность организационного поведения.

2. Детерминанты и характеристики личности. Основные подходы к их изучению и значение для повышения эффективности деятельности менеджеров.

3. Социальная природа личности.

4. Типологии личности и их роль в понимании, предвидении и управлении организационным поведением.

5. Мотивы поведения и деятельности. Необходимость изучения психологии мотивационной сферы в управленческих функциях.

6. Профессиональная и социальная мотивация в деятельности менеджера.

7. Хотторнские эксперименты и их вклад в учение о неформальных группах на производстве.

8. Критерии адаптации персонала.

9. Внутригрупповые и межгрупповые конфликты. Способы их разрешения.

10. Формализация организационных процессов: методы разработки основных документов организации, регулирующих поведение.

11. Личность и поведение в бюрократической организации: сильные и слабые стороны бюрократии.

12. Проектирование и разработка должностных инструкций.

13. Особенности материального и нематериального стимулирования труда.

14. Работа менеджера с неформальными группами.

15. Стилевые характеристики поведения менеджера.

16. Формальные коммуникации в организации: цели и возможности формализации делового общения.

17. Организационно-культурные регуляторы поведения.

18. Этический кодекс организации.

19. Сопротивление изменениям в организации и меры его преодоления.

20. Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.

21. Коллективная одержимость, толпа и организационные предпосылки их возникновения.

22. Управление карьерой сотрудников в организациях с развитой корпоративной культурой.

23. Технология переговоров и организационное поведение участников.