Основні принципи й методи управлінської діагностики

Основними методами одержання якісної інформації для діагностування є:

- кабінетні дослідження — робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньою інформацією;

- самодіагностика — оцінка відібраними керівником підприємства співробітниками стану різних систем і підсистем підприємства щодо відповідності поставленим цілям і завданням, наявності необхідних ресурсів, за допомогою різних методів і процедур;

- діагностичне інтерв'ю — бесіди з керівниками й фахівцями підприємства, експертами про їх розуміння проблем і шляхи їх вирішення, анкетні опитування працівників підприємства;

- діагностичне спостереження — знайомство з зовнішніми проявами діяльності підприємства, роботою співробітників в офісах, на виробництві, присутність на нарадах, презентаціях, виставках, вивчення рекламних матеріалів тощо;

- " мозковий штурм", конференції та інші методи групової роботи.

Повноцінна управлінська діагностика не може базуватись на інформації отриманої тільки якимось одним з вищенаведених підходів. Дані, отримані за результатами проведення кожного з них, мають між собою зіставляютися і узагальнюватися.

За результатами діагностики формується системне бачення керівництвом підприємства проблемних областей, що дозволяє оцінити поточний стан і тенденції розвитку комерційної, виробничої, фінансової складової діяльності підприємства, визначити слабкі місця в управлінні, розставити "по місцях" проблеми, з'ясувати причини і джерела їх виникнення і встановити пріоритети в роботі з проблемами підприємства, оцінити можливі варіанти розв'язання цих проблем, прогнозувати можливі результати, виробити попередні рекомендації з розробки стратегії розвитку підприємства на середиьострокову або довгострокову перспективу.

Крім цього, керівництвом приймаються обґрунтовані управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок використання виявлених резервів із прогнозованим економічним ефектом. Звіт за результатами проведеної управлінської діагностики включає наступні розділи; сильні сторони підприємства, структура його проблемного поля, основні зовнішні й внутрішні погрози, висновки та рекомендації щодо вирішення тих проблем, подолання яких допоможе легше і швидше вирішити інші проблеми або зробить їх неактуальними, а також можливий план-програму впровадження змін.

29.Конкурентні переваги підприємства(КПП). Визначення стратегічних ресурсів підприємства(КСП, СПП)

Конкурентні переваги підприємства (КПП)— це ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. На відміну від сильних і слабких сторін підприємства конкурентні переваги забезпечують надання споживачам такого продукту, що представляє для них певну цінність і за який вони готові платити гроші. В основі конкурентних переваг можуть лежати ресурси підприємства, які для цілей аналізу поділяються на відчутні й невловимі ресурси.

Відчутні ресурси - це матеріальні активи — основні фонди підприємства, запаси, грошові кошти та фінансові активи що відбиті в бухгалтерському балансі.

Невловимі ресурси у вигляді нематеріальні активів також відбиваються в бухгалтерскому балансі. Це наступні види активів:

- права на користування природними ресурсами, майном, земельними

ділянками;

- товарні знаки;

- патенти та винаходи;

- авторські права.

Низка невловимих ресурсів не може бути відображена в активі балансу. До них відносяться такі ресурси як:

- кваліфікація персоналу;

- зв'язки з постійними споживачами та постачальниками;

- ділова репутація;

ефективний менеджмент. Визначити й оцінити стратегічні ресурси підприємства (існуючий і необхідний у перспективі стратегічний потенціал) можна на основі матриці стратегічних ресурсів, до якої включаються кількісні або якісні показники.

Конкурентний статус підприємства (КСП) характеризує передумови досягнення підприємством того або іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визначаються:

- стратегічним потенціалом підприємства (тобто внутрішніми факторами конкурентноздатності підприємства);

- сукупним впливом зовнішніх факторів маркетингового середовища (детермінантів "національного ромба") на умови досягнення визначеного рівня конкурентної переваги.

Головне завдання у визначенні КСП — оцінка ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства (СПП) і умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримки на високому рівні КПП. Для цього повинні бути виконані наступні дії:

- за кожним елементом стратегічного потенціалу визначаються ресурси, що можуть забезпечити досягнення цілей підприємства на тому чи іншому етапі житєвого циклу (ЖЦ) КПП. Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів необхідним за кожним елементом стратегічного потенціалу, що зводять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного елемента;

встановлюється ступінь достатності умов, сформованих елементами маркетингового середовища На основі обробки отриманої інформації експертним шляхом визначають, наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення підприємством максимального значення рівня КІШ на тому або іншому етапі його ЖЦ. Результати оцінки рівня КСП зводять в аналітичні таблиці, за допомогою яких аналізують рівень КСП у таких розрізах:

1) визначення забезпеченості на кожному етапі ЖЦ КПП елементів СПП ресурсами як за кожним елементом стратегічного потенціалу, так і за кожним видом ресурсу: який елемент стратегічного потенціалу підприємства має потребу в першочерговому забезпеченні тим або іншим ресурсом на тому або іншому етапі ЖЦ КПП; впливаючи на який елемент стратегічного потенціалу можна найбільш ефективно посилити весь стратегічний потенціал підприємства; який вид ресурсу має потребу в першочерговому розширенні; який вид ресурсу насамперед потрібно розширювати з погляду підвищення ефективності функціонування підприємства; для якого елемента стратегічного потенціалу ефективніше розширення того або іншого ресурсу?

2) визначення рівня КСП, сформованого стратегічним потенціалом підприємства як за кожним видом ресурсів, кожною фазою (етапом) ЖЦ КПП, так і за стратегічним потенціалом підприємства в цілому: який етап ЖЦ КПП у найбільшій мірі забезпечений ресурсами; який вид ресурсу стримує посилення стратегічного потенціалу підприємства; за якими перевагами розподіляти ті або Інші ресурси по етапах ЖЦ КПП;

3) визначення рівня КСП, сформованого детермінантами "національного ромба", як за кожною детермінантою, кожною фазою ЖЦ КПП, за усім ЖЦ КПП, так і в цілому по всьому "національному ромбу": які детермінанти "національного ромба" формують найбільш або найменш сприятливі умови для створення і підтримки на тому чи іншому етапі ЖЦ конкурентної переваги підприємства; на яких етапах ЖЦ КПП усіма детермінантами "національного ромба" сформовані найбільш або найменш сприятливі умови для створення та підтримки КПП; яким є сукупний вплив усіх детермінантів "національного ромба" на рівень конкурентного статусу підприємства;

4) визначення рівня КСП, формованого сукупним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів; який рівень конкурентного статусу підприємства на кожному етапі ЖЦ КПП; як впливають на рівень КСП на кожному етапі внутрішні й зовнішні фактори КПП; на які фактори (стратегічний потенціал підприємства або детермінанти "національного ромба") лід в першу чергу спрямувати діяльність керівництва підприємства для підвищення його конкурентного статусу. "Національним ромбом" за М.Портером називаються чотири властивості (детермінанти) національної конкурентоспроможності:

1.Факторні умови, тобто ті конкретні фактори (наприклад, кваліфікована робоча сила певного профілю або інфраструктура), які необхідні для успішної конкуренції у даній галузі.

2.Умови попиту, тобто який на внутрішньому ринку попит на продукцію чи послуги, що пропонуються даною галуззю.

3.Споріднені галузі (геїаіесі) та галузі, що підтримують, тобто наявність або відсутність у країні споріднених галузей чи галузей, що підтримують, конкурентоспроможних на міжнародному ринку.

4.Стратегія фірми, її структура та конкуренти, тобто умови у країні, які визначають те, як утворюються та управляються фірми, і характер конкуренції на внутрішньому ринку.

Узагальнююча кількісна оцінка КСП, за якою визначається конкурентна позиція підприємства, дозволяє вести цілеспрямований пошук найкращих варіантів створення та підтримки сприятливих передумов для досягнення високого рівня конкурентної переваги підприємства на всіх етапах життєвого циклу.