Обучение действием
Источник: книга Генри Минцберга
"Требуются управленцы, а не выпускники MBA"
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
|
<< НАЧАЛО (Обзор этапов обучения и развития менеджера)
Обучение действием уже давно используется как один из основных принципов воспитания менеджеров. Но в основном в Европе, особенно в Англии и Бельгии1, среди людей, знакомых с теориями Реджа Реванса2. Затем, в Америке, с аналогичными взглядами появляется Джек Уэлч. Его программа «Work-Out»3, разработанная для General Electric, становится необыкновенно популярной, и большинство американцев подхватывают эту методику управленческого совершенствования. Наконец, спустя десятилетия после попыток Реванса, в свет выходит журнальная статья с характерным названием «Action Learning: Executive Development of Choice for the 1990s» («Обучение действием: методика воспитания руководителей — мода 1990-х») [Keys 1994].
Итак, в ультрамодном мире менеджмента каждая уважающая себя программа включает обязательный компонент — обучение действием. В результате и без того занятым менеджерам приходится тратить время на выполнение общих с коллегами проектов, частично с целью обучения, частично с целью взаимодействия и общения, но в основном, очевидно, чтобы совершить нечто для своих работодателей.
Куда отнести метод «обучения действием»? Если к программе просто добавлен «проект», это не что иное, как обычная учебная работа, чем, собственно, и были все вышеописанные в данной главе курсы и программы (а также программы МВА, обсуждавшиеся в седьмой главе). Но если смотреть на этот подход как на философию воспитания менеджеров, что пытались делать Реванс и его последователи, то его нельзя механически отнести к методикам управленческого развития. Скорее, он лежит где-то на границе между неформальным курированием на рабочем месте и прохождением официальных курсов с отрывом от работы. Активная деятельность «с выездом на место», то есть производственной практикой, в сочетании с последующим анализом и обсуждениями — отличная методика обучения — если хотите, особая учебная дисциплина в деловом мире. Но при использовании «для галочки», особенно если предпочтение отдается действию, а не осмыслению действия, это вовсе не воспитание менеджера, а скорее дополнительная работа для него. В своей книге под обучением действием я подразумеваю одну из форм организации воспитания менеджера и обсуждаю педагогический подход к ней в следующей главе.
Обучение действием по Ревансу
В книге «The A.B.C. of Action Learning» («Азбука обучения действием») Реванс критикует абстрактное теоретическое обучение и пропагандирует обучение в ходе практического выполнения заданий. «Без действия не может быть учения, как и обучение неотделимо от действия» [Revans 1983, р. 16]. Автор имеет в виду определенный вид действия: «Постановка перед обучающимися вопросов в форме конкретной проблемы, решение которой им необходимо найти» [р. 11]. Это им и приходилось делать в ходе «программы», когда «каждому участнику поручалось... настоящее задание», и на выполнение его приходилось тратить весь рабочий день или иногда совмещать работу с исследованием [р. 16, 19]. Другими словами, хотя задание и было настоящим, приобретаемый менеджером опыт был не естественным, а скорее навязанным.
Реванс не отрицает применения «формального инструктажа» в виде помощи в решении проблем и стимула к «глубокому исследованию» [р. 12]. Ключевым моментом была опора на уже имеющийся опыт: «Всестороннее изменение поведенческого стиля является результатом переосмысления прошлого опыта, а не приобретения нового знания», особенно если процесс протекает в среде общения с «менеджерами, также стремящимися пересмотреть свое восприятие».
С другой стороны, Реванс считает, что «вмешательство профессионалов всегда влечет за собой некую неопределенность: как правило, их суждения амбициозны, а взгляды бывают, что намного хуже, консервативны» [р. 14]. Поэтому «в задачи преподавателя по менеджменту» входит «создание условий для общения и взаимодействия участников» [р. 15] (автор жестко высказывается по поводу «равнодушных преподавателей, включая тех, кто проводит занятия по разбору учебных примеров» [Revans 1983, 16]). Ключ к правильному обучению — групповые практические занятия, или, по терминологии Реванса, «организованное активное обучение». А по словам Релина, именно так «проходящие обучение учатся извлекать уроки из собственного опыта, видеть предпосылки своих действий и изменять ситуацию в соответствии с теоретическими и практическими знаниями, а затем опробовать новую схему действий с учетом приобретенных навыков» [Raelin 1993, p. 6].
Во всем этом заложен большой смысл, фактически, эти соображения послужили основой для метода, описанного в следующих главах: обучение в сочетании с действием, то есть индуктивный и даже исследовательский подход.
Но неожиданно Реванс разворачивается на 180 градусов и обращает все в довольно жесткий «научный подход». Он описывает «последовательные ступени» процесса обучения действием с точки зрения предварительной гипотезы, используя лексику теоретика: апробировать, протестировать, поэкспериментировать, проверить и сделать выводы [Revans 1983, р. 16, 17-18]. «Последовательность необходима», так как это учит менеджеров планировать время [р. 33], Реванс утверждает это вопреки тому, что уже не раз высказывалось: творческий подход к проблеме — увлекательный циклический процесс, мысль вытекает из действия, а действие, в свою очередь, является продолжением мысли [Weick 1979]. В очередной раз управление свели к простому анализу. Не менее курьезен подход Реванса к воспитанию высшего руководства: их проекты «продиктованы уже сложившейся сложной ситуацией внутри компании» и направлены на «решение проблем, не обращать внимания на которые и дальше было бы просто стыдно». С его точки зрения, «обучение действием не имеет никакого отношения к отвлеченным вопросам, а подразумевает импульс к действию для реальных людей, берущих на себя подлинные проблемы в конкретный момент времени» [Revans 1983, р. 62], словно существуют нереальные заботы и тревоги высшего руководства, и пока оно находится в процессе обучения действием, то само себя избавляет от борьбы за власть.
«Лундский менеджмент»
Как я уже говорил, метод обучения действием, благодаря стараниям Реванса, был распространен в Европе, в том числе он применялся в некоторых программах МВА (см.: [Gosling, Ashton 1994]). Лундский институт менеджмента (г. Лунд, Швеция), «Лундский менеджмент» — независимое образовательное учреждение, созданное в 1977 году, разработал свой вариант обучения действием, так называемое «действие осмысленное и усвоенное» (Action Reflection Learning) (см. рис. 8.2), с участием ста пятидесяти компаний и ста профессиональных ассоциаций. Небольшие смешанные группы участвуют в «открытой», «партнерской» и «внутриорганизационной» программах. Участников помещают в другие подразделения их же компаний или отправляют в организации-партнеры, где они работают под руководством преподавателя. Для достижения более эффективного результата организуются специальные рабочие группы — в них участники делятся опытом и обсуждают проведение презентаций.
Лундский подход к решению проблем кажется более действенным, чем метод Реванса. По словам Леннарта Ролина, основателя и президента Института менеджмента в Лунде, именно осознание участниками происходящего способствует тому, что они «создают собственные...теории и приходят к своему видению ситуации». В Лунде любят работать над «"парадоксами менеджмента": на грани действия и осмысления, порядка и хаоса, неумолимого человеческого фактора и строгих рамок мира бизнеса» [Rohlin 1999, р. И]. И возможно, как ответ на отношение Реванса к высшему руководству, в Лунде укоренилось основательное намерение уйти от «субординации» к «сотрудничеству» между коллегами, от «власти и контроля» к «делегированию прав и доверию друг к другу» [Rohlin 1999, р. 9]. Из этого следует, что от системы воспитания руководителей, принятой в определенной компании, зависит подход к роли менеджмента в целом (мы уже обратили на это внимание в пятой главе и будем говорить об этом в дальнейшем).
