Два на два, или новый Юлий Цезарь

Тренинг лидерства

...Вы должны кем-то стать прежде, чем сможе­те что-то сделать, и что-то сделать прежде, чем смо­жете что-то получить.

З. 3иглар

Быть лидером.

Для одних в этом словосочетании заключена вся сладость обладания властью, влияния на людей, ощу­щения безграничности возможностей, несуществую­щих - потому что все по силам - границ... Некая сверхчеловеческая, гипнотическая, сверхсильная чу­десная способность чувствовать себя не "ветошкой", а "право имеющим"...

Быть лидером... Для тысяч эти два слова связаны с липким страхом ответственности за что-то или за кого-то, с бессонницей, истерическим ожиданием то­го, что кто-то призовет к ответу, заставит вести за собой, руководить, соответствовать, когда невозмож­но отсидеться в стороне, отшутиться, не взяться за этот пресловутый гуж, будь он неладен!..

Быть лидером... Несомненно для многих это -ежедневная и ежечасная реальность, способ сущест­вования. Это энергия и радость от того, что ты не только признан, но и востребован, не только готов принимать решения, но и знаешь, как это делать. Он впереди, он занят проблемами - не только свои­ми, но и тех, кто рядом, кто доверяет ему, лидеру, право быть первопроходцем. Такой ни в коем слу­чае не воспринимает себя "фраером" и на вопрос "Тебе что, больше других надо?" однозначно и внят­но дает положительный ответ.

Быть лидером - это и радость, и груз ответствен­ности, и десятки дилемм, требующих решения, и умение не только ладить с людьми, но и хранить верность принципам. Это высокий энергетизм, это умение планировать, знание тактики и выбор стра­тегии, это четкость и целеустремленность, харизматичность и сила воли, умение прощать другим и тре­бовать от себя по гамбургскому счету...

Быть лидером - значит научиться быть им, ведь лидерами не рождаются. Природные предпосылки ума, характера, влияние окружения - только старто­вая площадка для разбега. В остальном этот мара­фон предполагает долгое дыхание и недюжинные мо­ральные и физические силы для тренировок, кото­рые приведут к итоге к достижению поставленной цели.

В течение всей жизни мы можем наблюдать ли­деров успешных и не очень. Лидеров по духу, по стилю жизни и тех, кто поставлен быть лидером. Обладающий полномочиями еще не лидер. Роль его порой совсем незавидна: руководить кем-то и боять­ся, что кто-то выкрикнет из толпы: "А король-то го­лый!"

В то же время истинный, пусть даже не опреде­ленный формально, лидер - человек счастливый. Ус­пех в руководстве группой, умение эффективно об­щаться с партнерами дают ему постоянное подтверж­дение признания. Это замечательная награда - эмо­циональное и интеллектуальное удовлетворение, чув­ство успеха, уверенность в собственных силах...

Наши родители, учителя, армейские командиры и заводилы в классе, "дворовые короли" и студенчес­кие вожаки, политики и деятели искусства, менедже­ры и ученые, наши друзья и подруги - бесконечное поле для размышлений и проверки того, что же яв­ляется истинным и мнимым лидерством. Безгранич­ные возможности для самообучения, практики, усвоения лидерских качеств. И сам факт того, что уме­нию быть компетентным руководителем можно обу­читься, - повод для оптимизма. В самом деле, мно­гочисленные консультанты, тренеры, менеджеры по­могут нам освоить необходимые для лидера знания и подскажут, как применить их на практике с той же простотой, с какой они обучают нас иностранно­му языку, бухгалтерии или умению водить машину.

В той или иной степени мы попробуем разобрать­ся с дилеммами власти и подчинения, умением до­биваться поставленной задачи, руководить, а не "ру­ками водить", быть понятными в ходе нашей эффек­тивной коммуникации, готовыми к ведению перего­воров, быть эффективными в решении разнообраз­ных конфликтов. Проверить свои возможности и способности можно уже в ходе тренинга. В этом суть того, чем мы собираемся заниматься - процессом опытного научения.

Начать хотелось бы с традиционных в этой серии книг* заметок, которые мы называем "Заметки на полях".

 

* Кипнис М. Тренинг коммуникации. - М., Ось-89, 2004.

Кипнис М. Тренинг творческого мышления. -М., Ось-89, 2004.

 

Кристофер Э.,Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001.

 

"Одной из ваших обязанностей является помочь участникам научиться работать в группе, а не в компании разрозненных инди­видов. Группы же обучают сами себя. В кон­це концов, в среднеарифметическом, группа знает больше вашего почти по любому вопро­су. Ваше дело как ведущего – высвободить эту коллективную силу, которая уведет уча­стников гораздо дальше, чем это сможете сделать вы в одиночку.

Вы можете подстегнуть эту движущую силу группы, помогая участникам осознать их уникальные способности к решению про­блем и предлагая способы, которыми они могут поставить эти способности на службу всей группе. Когда такое начинает происхо­дить, граница между "учителем" и "учени­ком" исчезает. Эти роли становятся взаимо­заменяемыми, и вы с группой непрерывно обмениваетесь знаниями в русле душевной энергии, которую часто называют синергиз­мом" (с. 86-87).

На наш взгляд, центральное место, кото­рое уделено в приведенном отрывке группе, ее влиянию на процесс любого обучения, на взаимоотношения между учителем и учени­ком, прекрасно иллюстрирует функцию ли­дера. Речь, в принципе, идет о том, что при успешном ходе тренинга тренер-руководи­тель учебного процесса постоянно готов де­легировать свои лидерские полномочия обу­чающимся. Лидеры должны возникать в процессе тренинга в самой группе, а прак­тический характер обучения и деятельности поставит их перед необходимостью вести то­варищей к решению поставленной тренером задачи.

Лидер - человек, который способен вли­ять на окружающих, с тем чтобы эффектив­но добиваться поставленных целей. Други­ми словами, хороший лидер - успешный коммуникатор. Ведь в процессе своего вли­яния на других он обязан быть убедитель­ным, способным изменить мнение и настро­ение партнеров. Мы вправе ожидать от ли-

дера умения сформулировать задачу, орга­низовать ее решение как групповой процесс, в котором каждый член группы готов уча­ствовать. В ходе этого процесса могут про­исходить события, провоцирующие кон­фликт, но лидер проведет группу через опас­ные рифы ссор, конкуренции и борьбы са­молюбий, сохранив при этом ощущение до­статочного личного комфорта участников, высокую мотивацию, помогающую справить­ся с трудностями, а может быть, даже опре­деленными лишениями.

Э. Кристофер и Л. Смит утверждают, что у людей порой с самого детства есть три вы­раженных паттерна. Они мотивированы со­четанием потребностей:

- во власти;

- общении с людьми;

- решении проблем*.

Когда речь идет о лидерстве, мы имеем дело с тем, что все три возможности/способ­ности являются для человека, стремящегося быть эффективным руководителем, актуаль­ными. Он должен разобраться в том, какой из паттернов ему ближе, какие внутригрупповые и его собственные качества мотиви­руют и актуализируют его способности больше всего.

Таким образом, тренинг лидерства нач­нем с самоидентификации. Кто я? Каковы мои особенности? В чем я похож и чем от­личаюсь от окружающих? В чем я силен, что хочу в себе изменить или улучшить? Го­воря профессиональным языком, в чем за­ключается моя Я-концепция?

 

* Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001. С. 86.

 

Глава 1 Я и мы. Кто Я?

Человек должен быть тем, чем он может быть. Эту потребность мы можем назвать самоактуализацией.

А. Маслоу

Визитная карточка

Цели:

- потренировать способности к выявлению Я-концепции - реальной самоидентификации лидера;

- развивать способности лидера соединять идеи из разных областей эмпирического и чувственного опыта;

- тренировать такие лидерские качества, как по­движность мышления и навыки эффективной коммуникации;

- способствовать тренировке умения излагать ма­териал внятно и ярко.

Размер группы: желательно не более 20 участни­ков. Это связано не с возможностью проведения упражнения, а с его эффективностью. Больший размер группы приведет к размыванию внимания и ослаб­лению концентрации на партнере.

Ресурсы: по большому ватманскому листу на каж­дого участника; для группы - фломастеры, ножни­цы, клейкая лента, краски, клей, большое количест­во печатной продукции (рекламные проспекты, бро­шюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около часа.

Ход упражнения

"Визитная карточка" - серьезное задание, пред­ставляющее нам возможность стимулировать само­анализ, самоидентификацию участника тренинга. Та­кая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство.

Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знаком­ство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многооб­разных и недирективных контактов с членами ко­манды.

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и дела­ет в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть го­лову). Если теперь мы наденем на себя лист, то уви­дим, что превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга со­ставят индивидуальный коллаж, рассказывающий о личных особенностях игрока. Здесь, на "грудке",

нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманско­го листа ("спинке") отразим то, к чему вы стреми­тесь, о чем мечтаете, чего хотели бы достичь.

Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющей­ся печатной продукции и дополнить при необходи­мости рисунками и надписями, сделанными от ру­ки.

Когда работа по созданию визитной карточки за­вершена, все надевают на себя получившиеся колла­жи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, зада­ют вопросы. Приятная негромкая музыка - отлич­ный фон для этого парада индивидуальностей.

Завершение: обсуждение упражнения.

- Как вам кажется, возможно ли эффективно ру­ководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?

- Кажется ли вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

- Что было легче - говорить о своих достоинст­вах или отражать на листе свои недостатки?

- Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто по­хож на вас? кто очень отличается от вас?

- Чей коллаж запомнился вам больше всего и по­чему?

- Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Наше восприятие - то зеркало, которое формиру­ет наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Безусловно, окружающие нас люди (семья, друзья, кол­леги) корректируют нашу самоидентификацию. Ино­гда до такой степени, что представление о собствен­ном Я изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и дове­рять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разрабо­танную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты ха­рактера. Считается, что чем богаче мое представле­ние о себе, тем проще я могу справиться с решени­ем различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной коммуникации.

Следующая игра поможет участникам тренинга в разработке и уточнении Я-концепции и представле­нии ее товарищам по группе.

Матрешка

Как мир меняется! И как я сам меняюсь! Лишь именем одним я называюсь, На самом деле то, что называют мной, Не я один. Нас много. Я - живой...

Н. Заболоцкий

Цели:

- развить у участников навыки самоанализа;

- помочь преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

- дать возможность членам команды проанализи­ровать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.

Размер группы: игра предполагает камерную ситу­ацию, а потому предпочтительна группа до 15 чело­век.

Ресурсы: большая матрешка.

Время: в зависимости от количества участников и уровня самораскрытия.

Ход игры

"Матрешка" - это одна из психодраматических техник, способствующая самораскрытию и самопо­знанию членов группы. Как всегда при использова­нии психодраматических техник, успех упражнения во многом зависит от тренера. Успех этот сопряжен с созданием доверительной и поддерживающей лич­ность атмосферы. Участники должны быть сосредо­точены на высказываниях и эмоциях товарищей, избегать всяческих комментариев, насмешек, реакций, которые могут спугнуть откровение, обидеть.

Добровольцу, вышедшему на площадку из числа участников тренинга, дается в руки матрешка и предлагается открывать ее, добираясь до наимень­шей куколки. Каждый слой обозначает для нашего героя его сущность, так что под внешней оболоч­кой - каким видят его окружающие - скрываются более глубокие и тайные уровни.

Игра начинается словами:

- Это я (фамилия и имя участника), каким меня видят окружающие...

Продолжение может быть таким: "Это я - такой, каким меня знают сослуживцы/друзья/семья/люби­мая/каким я являюсь на самом деле). Можно на­править разговор в определенное русло и просить высказываться лишь о лидерских качествах, потен­циале, удачах и просчетах, страхах и ожиданиях... Л можно оставить все, как есть, дать рассказу раз­ворачиваться в соответствии с уровнем открытости и рефлексии каждого из игроков, выходящих представ­лять свою матрешку.

Реклама

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тре­нинга;

- поупражняться в способности убеждать - навы­ке, необходимом для лидера.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возмож­ность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные теат­ральные атрибуты.

Время: 60-90 минут.

Ход упражнения

Это одно из очень эффективных упражнений в со­здании атмосферы доверия, сотрудничества, совмест­ного творчества.

Группа разбивается на пары. Важно проследить за тем, чтобы вместе оказались люди, как можно менее знакомые друг с другом. Ведущий объясняет зада­ние.

- Представьте, что каждый из вас - член закры­того элитарного клуба. Естественно, что вы знакомы со всеми его участниками, доверяете им, вам хоро­шо вместе. Раз в году двери клуба открываются для всех. В этот день вы можете попытаться ввести в круг членов клуба своих друзей. Для этого вам пред­стоит подготовиться и дать своему товарищу такую рекомендацию, чтобы ни один из членов клуба не смог проголосовать против приема новичка. Это не­легко, но возможно.

Как практически будет проходить прием? Вы раз­бились на пары. Каждый из участников пары поду­мает несколько минут и расскажет своему партнеру об одном своем положительном качестве.

Качество это может быть любым, но значимым. В свою очередь, рассказавший о себе выслушивает историю своего партнера о том качестве, которое вы­деляет его среди других людей и позволяет претен­довать на прием в клуб. После того как вы подели­лись друг с другом информацией о своем положи­тельном качестве, вам придется поломать голову над тем, каким образом представить перед членами клуба вашего товарища.

Отрекомендовать его вы можете любым макси­мально эффектным способом. Например:

- интервью, представляющее героя, в теле- или ра­диостудии;

- рисунок, комикс, шарж с последующим театра­лизованным комментарием;

- инсценировка, представляющая личные качества кандидата;

- комментарий спортивного обозревателя (если ваш герой делает успехи в спорте и именно здесь проявляются его человеческие достоинства, упорство, надежность, сила воли), репортаж с выставки, кон­церта, конкурса (при условии, что достижения ваше­го героя проявляются именно в этой сфере деятель­ности);

- стихотворение, песня.

Жанр рекламного выступления не регламентиро­ван. Все, чем богата ваша фантазия, может оказать­ся удачным. Позаботьтесь лишь о том, чтобы избран­ная форма максимально отражала содержание ваше­го представления. Еще одна важная деталь: расска­зывая о достоинствах человека, не забудьте назвать его имя!

Всем понятно задание? Есть вопросы? Пары при­ступили к работе.

- Заканчиваем знакомство с партнером. Уточните последние детали и приступайте к подготовке своей рекламной пятиминутки. Через 20 минут объявляет­ся общее собрание членов клуба для обсуждения кандидатов.

Эти 20 минут ведущий проводит в работе с участ­никами, переходя от пары к паре, стимулируя рабо­ту над рекламой. Иногда придется посоветовать, ка­кая форма будет наиболее актуальна для рассказа о том или ином качестве, помочь преодолеть стесне­ние в восхвалении пока что малознакомого человека перед другими малознакомыми людьми. Нередко вмешательство и поддержка режиссера потребуются даже на более раннем этапе, когда участники пары рассказывают друг другу о своих достоинствах. По­рой можно услышать от молодого "актера": "А я не знаю, какие у меня положительные черты!" Выясня­ется, что для многих проще определить, в чем они слабы, несовершенны, чем назвать качества, которы­ми человек вправе гордиться. Иногда черты харак­тера подменяются названием достижений: "Я - луч­ший в классе ученик", "У меня - первое место в го­роде по плаванию!" В таких случаях пробуем пере­вести достижения на другой язык: что во мне по­могло добиться такого яркого результата? Упорство? сила воли? стремление довести дело до конца?

- Внимание, объявляется минутная готовность! Просьба всем собраться в зале клуба на церемонию представления новых участников!

Сейчас нам предстоит познакомиться с новыми кандидатами. Если рекомендация, представленная вам, уважаемые члены клуба, покажется достаточ­ной и убедительной, прошу своими аплодисментами высказать решение о приеме в члены клуба. А те­перь я приглашаю на сцену первую пару участни­ков!

Завершение

После того как все пары представили друг друга, выясняем, что дала каждому работа над заданием. Отмечаем оригинальные идеи и удачные выступле­ния, дружественность атмосферы и важность под­держки.

Рефрейминг

Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы об­ращаетесь с людьми как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.

Гете

Цели:

- освоить на практике методику рефрейминга;

- помочь участникам тренинга преодолеть внут­ренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

- продемонстрировать на практике различия, при­сущие подходу людей к одной и той же пробле­ме, рассмотреть существующие методы и подхо­ды к ее разрешению;

- развивать эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возмож­ность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные теат­ральные атрибуты.

Время: 60-90 минут.

Ход упражнения

Можно было бы назвать это задание антирекламой по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не бу­дет носить критический или обличительный харак­тер. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть "оборотную сторону медали".

Для начала выясним, что такое "рефрейминг"— слово, давшее название упражнению!

РЕФРЕЙМИНГ (refraining) - изменение точки зрения на ситуацию для придания ей иного значения.

Алдер X. НЛП: современные психотехно­логии. СПб.: Питер, 2000.

Суть рефрейминга заключается в том, что­бы увидеть вещи в разных перспективах или в разном контексте. Рефреиминг является не­отъемлемой частью творческого мышления. Он перекликается с разработанными ранее концепциями НЛП. Для того, чтобы понять карты реальности других людей, надо на­учиться смотреть на мир их глазами, - без этого невозможно эффективное общение. От­крытый подход к собеседнику в сочетании с определенной сенсорной чуткостью позволяет выявить представления, которые лежат в ос­нове его поведения и которые совсем не обя­зательно должны совпадать с нашими собст­венными представлениями о том, что пра­вильно, а что неправильно. Любое поведение, ситуация или событие могут быть подвергну­ты рефреймингу. Изменив контекст события, можно придать ему новый смысл. Нагляд­ным примером является следующий крайний случай. Если уважаемый всеми политик вдруг встанет на четвереньки и залает по-со­бачьи, это может стать концом его карьеры. Но такое же поведение вполне приемлемо и даже похвально на отдыхе, во время игр с детьми.

Содержание ситуации меняет ее смысл. Вся реклама основана на содержательном рефрейминге. Измените угол зрения, сфокуси­руйте внимание на иных аспектах — и вы из­мените смысл ситуации. Измените смысл си­туации - и вы измените связанные с ней ощущения. Следовательно, изменится и поведение: у вас появится выбор" (с. 130-131).

В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

Разбиваем группу на пары. В каждой паре про­сим партнеров в течение 10 минут обменяться друг с другом информацией о себе так, чтобы в фокусе разговора оказалась какая-либо черта характера или привычка, которая самим человеком воспринимает­ся как нечто негативное, мешающее. Затем в тече­ние 20 минут каждому из участников пары необхо­димо будет приготовить свой взгляд на это качест­во, с тем чтобы представить его с положительной стороны. Например, медлительность воспринимается как вдумчивость и умением неспешно, основательно осваивать жизненный материал; недостаток храброс­ти оборачивается хорошей природной самозащитой, отсутствием авантюризма; всеядность - проявлени­ем интереса к жизни, любопытством, стремлением к универсальности знаний и умений; неряшливость -свойством творческой натуры не замечать быта, а быть творцом идеального.

На следующем этапе методика рефрейминга долж­на быть оформлена в некий жанр: переосмысление качества представляется остальной группе в виде песни, театральной сценки, монолога, рисунка, ко­микса и т.д. — в форме, которая максимально отра­жает переосмысленное качество. Чем убедительнее будет рефрейминговый перевертыш, чем эмпатичнее задание будет по отношению к партнеру, тем успеш­нее результат упражнения.

Завершение: обсуждение упражнения.

Обращение к героям рефрейминговых переверты­шей с вопросом, насколько новым показался им увиденный взгляд на проблему. Задумывались ли они прежде о подобных возможностях самооценки? Как они относятся к приобретенному опыту?

Обмен мнениями о наиболее удачных/спорных представлениях. Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что я открыл в себе в хо­де работы с партнером и над полученным матери­алом?

Круг как метафора.

Мои взаимоотношения с другими, способы вхожде­ния в круг общения, круг причастности, к тому или иному человеку, событию, процессу. Круг жизненных проблем.

Как и в других случаях, игровая и философская метафора - это лишь толчок к самопроверке, размы­шлению и усвоению эмпирически полученного зна­ния, переводу его в плоскость поведения.

Ты и твое имя

Цели:

- развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки у участников тре­нинга;

- потренироваться в самооценке и самопрезента­ции.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и руч­ка для каждого игрока. Время: 15-30 минут.

Ход упражнения

Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5-10 минут, чтобы написать против каж­дой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените.

Пример:

М - мечтать (умею)

И - интеллигентность

X - харизма

А - активная позиция в коммуникации

И - интеллект

Л - любовь к жизни

Пусть после завершения индивидуальной работы участники представят полученные результаты това­рищам по группе, записав их на доске.

Если.., то

Если ты надел львиную шкуру, то почувствуй себя львом!

Восточная мудрость

Цели:

- способствовать мобилизации творческой фанта­зии участников в ходе решения задачи, связан­ной с эффективными переговорами;

- закрепить в членах тренинговой группы чувст­ва нацеленности на успех;

- потренировать умение использовать опыт для ре­шения актуальных задач.

Основная идея этого упражнения заключается в развитии умений участников тренинга использовать "якорь" - один из инструментов в практике нейро-лингвистического программирования. Смысл ее состоит в том, что люди изначально обладают необ­ходимыми ресурсами для эффективной де­ятельности. Задача тренера - актуализиро­вать эти возможности, вытащить их "из за­пасника", превратив в практически приме­няемый инструмент. "Якорь" - способ ус­тановления связи между эмоциональными состояниями и какими-то объективными или субъективными признаками. "Якорение как методика обучения, восприятия, психологической адаптации и поддержки основывается на возможностях человека создавать ассоциативные связи. Например, актеры, представляя себя в предлагаемых обстоятельствах, умеют создать убедитель­ный драматический образ, ставя себя в си­туацию (место, событие, время года, цвет мебели, полученное сообщение и т.д.), кото­рая вызовет то или иное эмоциональное со­стояние. Закрепление в памяти ощущений, возникающих, предположим, при посеще­нии кабинета зубного врача, способно вы­звать у нас абсолютно сходную реакцию, когда мы лишь вообразим реальное дейст­вие. Спортсмен, нацеленный на победу в со­ревнованиях, может представить себе эмо­циональный подъем, который он испыты­вал, стоя на пьедестале почета после выиг­ранного состязания. Этот "якорь" даст ему настрой на победу. "Якоря" могут быть ви­зуальными, аудиальными, связанными с осязательными, обонятельными или вкусо­выми ощущениями, когда-то испытанными и осевшими в памяти. Их применение го­ворит о развитом умении устанавливать и закреплять в мозгу определенные ассоциа­тивные связи, формирующие ответные по­веденческие реакции.

Размер группы: желательно не очень большой. В противном случае стоит разбить большую коман­ду на подгруппы по четыре-пять человек в каждой.

Ресурсы: доска/флип-чарт, маркеры, бумага, ручки для каждого игрока.

Время: 15-40 минут.

Ход упражнения

Каждый из участников в течение пяти минут дол­жен вспомнить и записать на листе бумаги логическое продолжение формулы "Если.., то...". Естест­венно, можно связать это предложение с абсолютно любым событием или фактом эмоционально-психи­ческих реакций человека. В данном случае мы зай­мемся конкретной темой: готовностью к ведению пе­реговоров, наукой убеждать. Поэтому просим участ­ников тренинга сосредоточиться на их опыте и за­писать наблюдения, которые связаны для них с по­казателем успешности переговоров, например "Если партнер смотрит мне в глаза, я чувствую, что он со­средоточен на моих аргументах", "Если при первом рукопожатии я ощущаю энергичную доброжелатель­ность собеседника, я верю в то, что встреча закон­чится удачно", "Если я вошел в комнату для пере­говоров с правой ноги, то это примета успеха", "Ес­ли по дороге к клиенту, с которым я должен под­писать контракт, мне встречается на улице блондин­ка, я уверен, что закончу встречу успешной прода­жей".

Таких примет успеха должно быть у каждого не меньше пяти. Обязательно, чтобы каждый пункт ос­новывался не на неких глобальных представлениях, а на собственном, пусть даже очень субъективном, опыте успеха каждого из членов команды.

После окончания индивидуальной работы объеди­няем игроков в четверки-пятерки и просим обме­няться своими "якорями", рассказать о приметах ус­пеха товарищам.

Третьим этапом упражнения становится обще­групповая дискуссия. Предлагаем высказаться в свободной форме и записываем на доске/флип-чарте особенно яркие, неожиданные, экстравагантные при­знаки победы, которые связаны у членов группы с удачей в переговорах.

 

С чужого голоса

Цели:

- потренироваться в умении слышать, слушать, за­поминать и воспроизводить информацию;

- закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические воз­можности;

- потренироваться в "отзеркаливании" собеседни­ка, пристройке.

Размер группы: роли не играет, но все же лучше камерный состав (12-15 участников).

Ресурсы: не требуются.

Время: зависит от числа участников и их готовно­сти к диалогу.

Ход упражнения

Вся команда разбивается на пары. В течение пяти минут один из участников рассказывает товарищу о себе в свободной форме. Следующие пять минут они меняются ролями. Когда игроки в парах перезнако­мились, все участники тренинга собираются вместе. Начинается второй этап упражнения, в котором каждый из партнеров представляет другого. При этом он говорит от первого лица, старается исполь­зовать жесты, интонацию, мимику товарища, пыта­ется войти в его образ и вести рассказ как бы от его имени, т. е. должна возникнуть иллюзия самопредставления.

Завершение

Завершая упражнение, интересно обсудить те чув­ства, которые возникли у участников в связи с вос­приятием себя со стороны. Помогло ли "отзеркаливание" и партнерское взаимодействие увидеть в себе самом что-то, на что раньше не обращали внима­ния? Как слышится со стороны ваш голос? Как вос­принимаются в зеркале действий партнера ваши ми­мика, жесты, тон разговора? Что понравилось игро­кам в такой картинке, а что захотелось изменить?

Глава 2 Лидер.

Кто он, каков он?

Жизнь - не проблема, которую требуется ре­шить. Жизнь - это то, что надо прожить... настоль­ко разумно, умело и хорошо, насколько нам удает­ся жить изо дня в день. Жизнь надо вынести.

Решения у жизни нет.

Профессор Томас Зац

Круг и я

Цели:

- дать возможность участникам тренинга про­явить лидерские качества;

- обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

- поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

- изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное количество участни­ков 8-15 человек.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно прово­дить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Ход упражнения

Для этого упражнения потребуется смельчак-доб­роволец, готовый первым вступить в игру.

Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя.

Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеж­дения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искрен­ностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тес­ный и сплоченный круг, взявшись за руки...

Начали!

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стра­тегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным пове­дением? Если да\нет, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть про­тив круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию по­ведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стес­нительному сыграть роль самоуверенного, даже на­гловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь мак­симально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в то­варищах?

Без командира

Цели:

- изучить сотрудничество как альтернативу кон­фликту в групповой деятельности;

- изучить преимущества и недостатки коллектив­ной ответственности;

- развить умение и готовность принимать ответст­венность на себя, отработать умения продуктив­но действовать в недирективной среде в услови­ях неопределенности.

Размер группы: оптимальный - до 20 человек. Ресурсы: не требуются. Время: около 20 минут.

Ход игры

- Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, на­правлять, так как проявить собственную инициати­ву (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.

Есть и другой тип - неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешатель­ства и заботы мир непременно погибнет!

Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешан­ной - между тем и другим типом - группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выпол­нить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не бу­дет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исклю­чительно на свою смекалку, инициативу, на свои си­лы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно луч­ше справиться с ними. Любой контакт между участ­никами запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хва­тания за руки, ни возмущенного шипения - ничего! Работаем молча, максимум - взгляд в сторону парт­неров: учимся понимать друг друга на телепатичес­ком уровне!

- Прошу группу построиться в круг! Каждый слы­шит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге груп­па максимально быстро и точно встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у неко­торых прямо руки чесались, так хотелось кем-ни­будь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответ­ственность. Выстройтесь, пожалуйста:

- в колонну по росту;

- два круга;

- треугольник;

- шеренгу, в которой все участники выстраивают­ся по росту;

- шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

- живую скульптуру "Звезда", "Медуза", "Черепа­ха"...

Завершение: обсуждение игры.

- Кто из вас лидер по натуре?

- Легко ли было отказаться от руководящего сти­ля поведения?

- Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

- Каковы были ощущения людей, которые при­выкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

- Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и само­стоятельно принимать решения?

Лидер - это...

Если вы хотите добиться в этой жизни чего-то значительного, недостаточно просто действовать - надо еще и мечтать; недостаточно просто планиро­вать - надо еще и верить.

А. Франс

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании ли­дерских качеств.

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: листы пол у ватмана, ножницы, клей, мар­керы, карандаши, множество рекламных проспектов, журналов, газет.

Время: около часа.

Ход игры

Это задание - отличный "разогрев" группы перед тренингом лидерства. Материалы, которые в игро­вой форме представят и обсудят участники, послу­жат ориентиром для всего блока занятий. Возмож­но, тренер и группа будут возвращаться к ним не раз в ходе встреч. Поэтому желательно использовать большие листы, которые легче сохранить в течение длительного срока.

Всем игрокам предоставляются разнообразные канцелярские материалы, газеты, журналы, рекламные проспекты. В течение 30-40 минут они готовят (поодиночке либо в парах) некий коллаж с исполь­зованием газетных заголовков, фотографий, рисун­ков от руки или найденных в рекламных изданиях, журналах, газетах.

Тема работы: "Я - лидер!" В работе нужно попы­таться в визуальной форме представить качества, ко­торые характеризуют лидера, рассказать о своих спо­собностях вести за собой людей, руководить ими. По­ка группа работает, в комнате звучит фоном энер­гичная, ритмическая музыка, создающая рабочее на­строение, поддерживающая творческий настрой уча­стников.

Когда время на подготовку закончено, музыка микшируется - это знак участникам начать уборку рабочих мест, освобождение комнаты от обрезков и мусора. В это время тренер нумерует полученные от участников анонимные листы и развешивает их. По­сле того как "субботник" завершен и место освобож­дено для продолжения работы, начинаем "лидерский променад". Все лидеры прогуливаются по комнате, на стенах которой закреплены скотчем рекламные постеры, и делают для себя пометки, кто является, по их мнению, авторами увиденных работ.

Завершение

Собираемся вместе и обсуждаем увиденное. Участ­ники зачитывают свои мнения об авторстве работ, рассказывают, что им показалось наиболее привле­кательным, ярким в работе товарищей.

В заключение на доске или флип-чарте записыва­ем набор лидерских качеств.

Итак, лидер - это...

Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на вопрос: "Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?"

Итак, лидер — это:

- прежде всего - доминантная личность;

- аккорд, который предшествует тони­ке - острый, но приводящий к явному ре­зультату;

- у него быстрая реакция на ситуацию и эффективный выбор средств влияния на проблему;

- подавляющий изъявление других мыс­лей и чувств;

- выделяющийся из массы;

- тот, за кем хочется идти;

- тот, который настолько заметен и харизматичен, что слушаться его или нет -такого вопроса просто не возникает;

- имеющий максимально большое влия­ние на окружение;

- человек, способный преобразовать си­туацию на пользу себе и другим;

- тот, чьи качества управленца, админи­стратора, организатора проявлены в боль­шей, чем у других, степени.

 

Харизматическая личность

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения, осозна­нии лидерских качеств.

Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы: не требуются. Время: около получаса.

Ход игры.

Для начала обсудим с группой само понятие "ха­ризматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание дру­гих людей, излучать энергию, которая способствует приятию такого человека, ощущению легкости и же­лательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность вли­яния на людей.

Харизматический человек уверен в себе, но не са­моуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется при­слушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанали­зировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроить­ся на волну" харизматического лидера, поискать под­сказки в стиле его поведения, в его жестах, мими­ке, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Разбейтесь на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться сво­ими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявля­ется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли на­учиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рас­сказов живую скульптуру, отражающую смысл ус­лышанных историй. Даем каждой группе возмож­ность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической компо­зиции проявляется харизматичность личности. Ка­кие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренин­га дать яркое и емкое название скульптуре товари­щей.

Завершение

Завершая игру, отмечаем еще раз черты харизма­тической личности. Нужно ли лидеру быть харизматичным? Как шла работа в подгруппах? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запом­нились? Что вы могли бы сделать, чтобы стать ха­ризматической личностью? Как можно научиться этому?

Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" (New York: Prentice-Hall, 1977) различают семь рычагов власти, которые обеспечивают положение ли­дера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и по­ведения.

6. Возможность награждать отличивших­ся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на се­бе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключи­тельно в силу готовности подчиниться вла­сти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной - благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выпол­нять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислу­шиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение ты­сяч лет обеспечивала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложе­нии "Казнить нельзя помиловать" ("Каз­нить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоя­щую многих признаков власти! Покопав­шись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Лю­би, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подоб­ных.

При всем при том личность руководите­ля - самый сильный, перспективный и без­отказный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозиро­вать. Но даже прогноз погоды бывает обман­чив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и кон­кретным в искусственно созданных ситуа­циях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутанные, чем реаль­ность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно пере­играть!) лидерства; с другой стороны, они об­нажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с други­ми членами группы, подвергают испытани­ям на прочность его позицию власти, отно­шения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

 

Стили лидерства

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких призна­ков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

- попрактиковаться в совместной работе над груп­повой задачей, анализируя влияние на резуль­тат разнообразных стилей руководства;

- продемонстрировать на практике различия, при­сущие подходу различных типов лидеров к ре­шению задачи и исполнению своих лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек. Ресурсы: не требуются. Время: 1-1,5 часа

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга сесть по­удобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о ли­дере, то я представляю себе...". Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, об­разы которых мы представили себе. Каковы наибо­лее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложен­ной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (по­буждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или - к сме­шанному) типов относится личность, загаданная ва­ми?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попу­стительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой про­сим выбрать одного представителя на роль руково­дителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и оп­ределяем для него роль лидера, работающего в де­мократическом стиле. Соглашаемся также с канди­датурой лидера второй группы. У него стиль лидер­ства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам на­значает подгруппе лидера-автократа, склонного к ав­торитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять ми­нут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше дру­гих справилась с задачей, какая - на втором, а ка­кая - на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитар­ного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супру­гами? Роли:

- капитана корабля, терпящего крушение в оке­ане?

- лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

- директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

- учителя в ходе экспериментов, связанных с элек­троприборами?

- руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом кон­кретном случае?

Квинн В. Н. Прикладная психология. 4-е международное изд. СПб.: Питер, 2000.

"Д. Макгрегор установил, что конкрет­ные методы работы лидера зависят от об­щей концепции, которой данный лидер придерживается в отношении людей. Макгрегор выделил две возможные кон­цепции, назвав их теорией Икс и теори­ей Игрек. Теория Икс - это пессимисти­ческий взгляд на природу человека. Ру­ководители, исповедующие теорию Икс, исходят из убеждения, что человек по природе своей ленив, избегает работы и связанной с нею ответственности. Они считают, что их подчиненные преследуют свои эгоистические интересы, что им без­различны интересы организации, что лю­ди в большинстве своем не желают са­мостоятельно принимать решения, а склонны подчиняться решениям выше­стоящего лица. В результате такой руко­водитель вынужден постоянно контроли­ровать своих подчиненных, ведь он убеж­ден, что... их нужно проверять, подго­нять и даже наказывать, когда они не желают приложить усилий.

Напротив, теория Игрек предполагает позитивный взгляд на человека. Ее при­верженцы считают, что человек от при­роды деятелен и способен сам организо­вать свою деятельность, что в благопри­ятных условиях он стремится к ответст­венности, к самостоятельному принятию решений, проявляя при этом присущее ему творческое воображение. Лидер, исповедующий теорию Игрек, не будет ока­зывать давления на людей или угрожать им наказанием, он скорее представит им полную свободу действий.

Развивая теорию Макгрегора, В. Оуши предложил еще один вариант отношения к человеку, назвав его теорией Зет. Ли­деры, придерживающиеся теории Зет, ис­ходят из того, что людям присуща неко­торая активность, но без надлежащего руководства они скорее всего будут рабо­тать неэффективно. Такие руководители стремятся установить доверительные и кооперативные отношения со своими ра­ботниками, стараются воспитать в подчи­ненных преданность организации и пост­роить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и управляю­щий персонал принимали совместно" (с. 499-500).

Глава 3 Лидер как эффективный коммуникатор*

 

* См. также: Кипнис М. Тренинг коммуникации / Сер. "Дей­ственный тренинг". - М., Ось-89, 2004.

 

Два на два, или новый Юлий Цезарь

Цели:

- эффективно тренировать взаимодействие с парт­нером при максимальной концентрации и быс­троте реакций;

- дать возможность участникам тренинга прове­рить себя и свою готовность выступать в каче­стве лидера;

- развить умение эффективно работать в несколь­ких направлениях деятельности;

- научиться действовать в условиях стресса, не те­ряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: упражнение требует по-настоящему боль­шой и свободной от мебели комнаты, двух стульев, флип-чарта и маркера для записи результатов каж­дого раунда.

Время: в зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре 10 минут.

Ход упражнения

Это упражнение возвращает нас к рассказам об императоре Юлии Цезаре, который обладал порази­тельной способностью одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру приходится применять на практике замеча­тельные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так что по­рой можно всех зрителей разделить на две судей­ские группы, каждая из которых получает конкрет­ное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на пло­щадку и выносит с собой два стула. Первый и вто­рой игроки садятся друг против друга на расстоянии 2-2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале распо­лагаются за стулом второго участника. Это их стар­товая позиция, потом по ходу игры они могут сво­бодно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут пер­вый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые дви­жения сидя, стоя, в движении по комнате... Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непре­рывные вопросы третьего и четвертого игроков. Во­просы могут быть любыми. Когда иссякнет фанта­зия одного из спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Обратите внимание, что в игре участвуют и судьи. Они - самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа судей будет следить за тем, что­бы первый игрок не пропускал движений партнера и повторял каждое из них. За каждый пропуск на­числяется штрафное очко! Вторая группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными, отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы прозвучала ос­мысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и чтобы в своих ответах он не пользо­вался запрещенными "Да!","Нет!", "Не знаю!"

Использование каждого запрещенного ответа при­носит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп сообщают о количест­ве заработанных игроком штрафных очков. Резуль­тат записывается. После этого игроки меняются ро­лями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: те­перь игровые стулья занимают третий и четвертый уча­стники, а первый и второй будут задавать вопросы.

Это задание можно проводить по очереди со всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона -того, кто набрал наименьшее количество штрафных очков.

Завершение: обсуждение упражнения.

- Какие действия было сложнее выполнять — по­вторять движения партнера или отвечать на вопрос?

- Случались ли во время игры мгновения кризи­са, когда вы понимали, что теряете контроль над си­туацией? Что помогло вам преодолеть такие момен­ты и вернуться к выполнению задания?

- Что вы вынесли для себя из игры? Что вы ду­маете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации?

Ведущий дискуссии

Не победить, а убедить - вот что достойно славы.

В. Гюго

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

- совершенствовать лидерские умения управлять группой;

- поупражняться в риторике - науке убеждать.

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: флип-чарт и маркеры для записи обсуж­дения, записки с указанием скрытых ролей: "Веду­щий дискуссии", "Спорщик", "Скептик", "Единомы­шленник", "Философ", "Дипломат", "Альтернатив­ный лидер", "Равнодушный".

Время: от получаса до часа.

Ход игры

Руководить собранием, обсуждением, дискуссией -особое искусство. От руководителя в этой роли тре­буется немало умений:

- быть доброжелательным и тактичным по отно­шению к аудитории;

- владеть аудиторией, вниманием слушателей;

- ограничивать активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных;

- четко формулировать вопросы и умело резюми­ровать этапы обсуждения темы.

В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки веде­ния публичной дискуссии. Сначала группе раздают­ся записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в пред­стоящей дискуссии. Затем определяется тема, кото­рая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определе­нием темы дискуссии, принятый большинством ва­риант записывается на доске или флип-чарте. Толь­ко теперь ведущий тренинга просит ведущего дис­куссии обнаружить себя. Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обна­ружил роль ведущего дискуссии.

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки класса, расстановки стульев; для то­го чтобы все игроки собрались с мыслями и по по­воду избранной для обсуждения темы, и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается обычно 15-20 минут. За­тем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение

Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу то­го, насколько группе, каждому из выступавших уда­лось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-об­разы. Сначала группа пробует самостоятельно опре­делить, кто был спорщиком, кто альтернативным ли­дером, а кто занудой. Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они ана­лизируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставля­ла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение груп­пой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что - нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли рас­качать пассивных слушателей и обнародовать мне­ние меньшинства? В чем вы видите промахи веду­щего, а в чем — его несомненный успех? Соответст­вовали ли друг другу "язык тела" ведущего и содер­жание его речи? Поддерживался ли визуальных кон­такт с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями использовал ведущий?

В итоге предлагаем обсудить с группой некоторые идеи из блестящей книги Рона Хоффа.

Хофф Р. Я вижу вас голыми: Как подготовиться к презентации и с блеском ее провести. М.: Класс, 1996.

"...Золотой совет для вашего следующего выступления: "Не давайте мячу упасть!" Вся­кое выступление в большей степени превраща­ется в зрелище. Публика воспринимает все глазами - и вам, выступающему, тоже будет полезно мыслить зрительными образами. Если воображаемая картинка помогает вам удер­жать в памяти какую-нибудь мысль или поня­тие, воспользуйтесь этим! Пусть она какая-то странная или даже глуповатая — тем легче вам будет ее запомнить. Кроме того, она пред­назначена только для вас. Вот одна такая кар­тинка - это настоящий золотой самородок, она поможет вам наглядно представить себе свое будущее выступление. Она немного необычна, но в ней есть смысл, и она может пригодить­ся вам, когда вы выйдете на трибуну. Пред­ставьте себе, что ваше выступление — это боль­шой, легкий, надувной мяч, которому нельзя дать упасть на землю. Главная ваша забота -чтобы он держался в воздухе. Подкидывайте его вверх, жонглируйте им, можете даже иногда ловко отбивать его головой. Время от времени бросайте его кому-нибудь из пуб­лики. Пусть мяч летает взад и вперед, пусть в этом участвуют все, но он должен всегда возвращаться к вам - потому что это вы не даете ему упасть на землю...

В ходе любого вашего выступления про­исходят две вещи:

1. Выступающий принимает на себя не­кое обязательство перед публикой. Он ста­рается доказать нечто такое, что должно по­лучить поддержку слушателей и вылиться в некое действие.

2. Слушатели оценивают это обязательст­во. "Есть в этом смысл?", "Точны ли эти факты?", "Внушает ли мне доверие этот че­ловек?" К концу выступления, если высту­пающий справился с задачей, слушатель дол­жен развести руками и сказать: "Ну да, я вас понял. Я согласен. Я готов попробовать".

Выступление — это обещание выступаю­щего помочь слушателям что-то сделать. В то же время на протяжении всего выступ­ления слушатели оценивают способность выступающего убедить их, выполнив тем самым свое обещание.

А потом публика, разумеется, выносит приговор. Точь-в-точь как в суде. "Я наме­рен сделать то-то, - говорит выступающий. -Я обещаю то-то". "Посмотрим, как тебе это удастся", - говорит публика.

Неужели все так просто? На самом деле все еще проще, потому что есть одна вещь, которая может служить выступающему подсказкой. Выступающий может постоян­но следить за тем, как идет его выступле­ние, - для этого ему достаточно смотреть, как реагируют слушатели. Мы называем это языком телодвижений.

... "Я не могу без вас. Вы не можете без меня". Нет, это не страстный шепот влюб­ленного. Это суть взаимоотношений, кото­рые должны установиться между выступа­ющим и его слушателями. Чтобы понять динамику выступления, важно помнить, что это скорее сотрудничество, чем пассивное зрелище, скорее объединение, чем противо­стояние, скорее сближение, чем отталкива­ние. Вся суть здесь - во взаимной потреб­ности. Если ее нет, выступать не имеет смысла".

Гарратт Т. Эффективный тренинг с по­мощью НЛП. СПб.: Питер, 2001.

<