Линейно-функциональная структура управления. Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив.

Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Делегирование это – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.

Не понимая полностью необходимости делегированияили того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается ожидание выполнения конкретных рабочих требований, когда человек занимает определенную должность в организации.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объясненийили исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочия это – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку».

Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

 

 

Классическая концепция организационных полномочий.

 

Противоположные концепции полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров.

Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Литература [5. 6. 7. 8]

 

Вопросы для самоконтроля.

1. Что такое менеджмент?

2. Какие вы знаете разновидности менеджмента?

3. Что понимается под искусством, когда мы говорим о менеджменте?

4. Для чего необходимо изучать менеджмент?

5. Перечислите основные особенности российского менеджмента.

6. В чем заключается сущность современной концепции менеджмента?

7. Как взаимосвязаны цели управления и средства их достижения?

8.Какие функции управления являются основными в работе менеджера?

9. Перечислите основные составляющие цикла менеджмента.

10. Дайте характеристику функции планирования.