Формализованные методы прогнозирования

Формализованные методы базируются на использовании фактографической информации (описательна, необобщенная информация для дальнейшего анализа).

Используются в следующих случаях: если есть ретроспективная информация, то есть существует статистика; когда количество факторов и их сила будет такой же, как и в прошлом (факторы влияют на объект), тенденция развития такая же.

Суть: на основе объективных данных, глубины имеющихся данных, описывается развитие на основе математического аппарата.

Глубина – частота имеющихся данных. Необходимо убедиться в гладкости тенденции.

Результат использования может быть двояким: не только для составления прогнозов, но и для накапливания первичной информации об объекте.

«+»:

1 возможность анализа прогнозирования при отсутствии ретроспективной информации

2 позволяет прогнозировать при высокой вероятности возникновения качественных скачков в развитии объекта

«-»:

1 сложность процедуры сбора и обработки информации

2 индивидуальный субъективизм экспертов

3 дискретность прогноза

Достоинства:

1. Простота в применении. Наличие готовых алгоритмов.

2. Объективность (не достоверность), доверие

3. Динамика. Формализованные методы позволяют определить динамику развития на любое будущее время.

Недостатки:

1. Формализованные методы можно применять, только если мы знаем предысторию развития исследования объекта.

2. Не могут учесть скачкообразные изменения, ведущие к скачкообразным изменениям в количестве.

Формализованные методы:

1) Экстраполяция

а) Метод наименьших квадратов

б) Метод экспоненциального сглаживания

в) Метод адаптированного сглаживания

2) Системено-структурные методы

а) Морфологический анализ

б) Матричный метод

в) Метод сетевого моделирования

г) Метод структурной аналогии

3) Ассоциативные

а) Вероятностное моделирование

б) Имитационное моделирование

в) Историко-логическое моделирование (анализ)

4) Опережающей информации

а) Анализ потоков публикаций

б) Метод анализа патентной информации

в) Метод значимости открытий и изобретений

1. Экстраполяционные – методы прогнозирования, основанные на математической экстраполяции, при которых выбор аппроксимирующей функции осуществляется с учетом условий ограничения и развития объекта прогнозирования (методы экстраполяции основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода).

2. Системно-структурные – методы, основанные на выявлении структурной взаимосвязи и анализу выявленных взаимосвязей.

3. Ассоциативные – методы ассоциации, основанные на установлении зависимости, внутренней логики развития природных объектов (живых и общественных явлений), и затем модель переносится на объект прогнозирования.

4. Методы опережающей информации – информация опережает практику.

1.1. метод наименьших квадратов (статистический метод определения параметров генеральной совокупности путем минимизации критериев суммы квадратов отклонений между фактическими и расчетными данными);

1.2. метод экспоненциального сглаживания (предназначен для прогнозирования динамики показателей, заданных в виде динамических рядов, путем экстраполяции тенденций (трендов), выявленных по данным прошлых лет. Метод экспоненциального сглаживания является развитием трендовых методов и базируется на построении уравнений тренда с коэффициентами, меняющимися на горизонте прогнозирования);

2.1. морфологический анализ (основан на выявлении структуры объекта прогнозирования и последующей оценке элементов структуры; это метод прогнозирования, основанный на построении матрицы характеристик объекта прогнозирования и их возможных значений с последующим перебором и оценкой вариантов сочетании этих значений);

2.2. матричный метод (основан на оценке фактов, описывающих объект; Метод прогнозирования, основанный на использовании матриц, отражающих значения (веса) вершин граф-модели объекта прогнозирования, с последующим преобразованием матриц и оперированием с ними);

2.3. метод сетевого моделирования (осуществляется на событийном уровне; определяются, какие действия происходят в системе, какие состояние предшествовали этим действиям и какие состояния примет система после выполнения действия. Выполнения событийной модели описывает поведение системы. Анализ результатов выполнения может сказать о том, в каких состояниях пребывала или не пребывала система, какие состояния в принципе не достижимы. Пример – сетевые графики);

2.4. метод структурной аналогии (пример: установление цены на товар. Суть данного метода заключается в том, что при установлении цены нового товара определяют структурную формулу цены по его аналогу. Для этого используют фактические или статистические данные о доле основных элементов в цене или себестоимости аналогичного товара. Если возможно точно определить для нового товара один из элементов цены, например материальные затраты по рабочим чертежам, нормы расхода и т.п., то, перенося структуру аналога на новый товар, можно рассчитать ориентировочную цену);

3.2. метод имитационного моделирования – основано на сочетании формализованных методов и экспертных оценок; связывают результативный признак с различными изменениями факторов; цель – отследить влияние факторов, но и силу их воздействия на результирующий признак

3.3. метод историко-логического анализа (Метод прогнозирования, основанный на системе структурно-временных карт и (или) построении тезаурусов с последующим анализом изменений их структур);

 

Сущность и структура стратегического планирования

 

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

 

Главная задача стратегического планирования - обеспечить нововведения в организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

 

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

 

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты; технологии; производственные фонды; финансовые ресурсы.

 

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы, и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

 

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

 

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

 

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

 

Формулировка миссии организации®Постановка целей®Анализ внутренней среды®Управленческое обследование организации®Анализ стратегических альтернатив®Выбор стратегии®Реализация стратегии®Оценка результатов.

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Постановка целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды; непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель; поставщик; конкуренты; рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

 

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

 

 

 

Особенности стратегического планирования

Наиболее сложным и трудоемким в системе планирования и прогнозирования является разработка стратегии. Стратегия – это ответ на вопрос: «Что делать?».

При разработке прогнозов на будущее должны учитываться три аспекта: экономический; организационный; политический.

Эк. Аспект – это определение будущего сценария в отношении следующих вопросов:

1. Какое положение на рынке будет заниматься п/п;

2. Как будет развиваться рынок

3. Прогноз основных производственно-экономических показателей п/п

Организ-ый аспект – предполагает определение возможностей будущей структуры п/п, схемы взаимодействия между подразделениями, распределение полномочий, прав и ответственности между уровнями и звеньями управления.

Полит. аспект – предусматривает предвидение и выявление внешних и внутренних групп влияния, степень влияния групп на развитие п/п, возможные формы взаимодействия с внешними и внутренними группами влияния.

Учет этих аспектов и предвидение ситуации на микро и макро- уровнях необходимы для обоснования стратегии п/п с тем, чтобы она максимально соответствовала текущим и будущим условиям внешней и внутренней среды.

Значение стратегии заключается в том, что она определяет направление использования значительных ресурсов п/п на перспективу. Работа по обоснованию стратегии должна быть непрерывна, при необходимости корректироваться.

 

Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящая фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная стратегия служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К данным альтернативным стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие: стратегия концентрической диверсификации, основывающаяся на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса; стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства товаров, технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Студенту (слушателю) необходимо самостоятельно изучить условия применения всех вышеприведенных стратегий с учетом ситуаций, в которых может быть предприятие.

План организационно-хозяйственного устройства

Организационно-хозяйственный план состоит из 2-х частей: 1-я часть представляет собой перспективы развития и организацию рациональной системы развития производства. Во 2-ой части отражены перспективы социального развития предприятия. В целом план организационно-хозяйственного устройства представляет собой проект рационального построения предприятия, в котором все отрасли и элементы производства находятся в научно обоснованных пропорциях, обеспечивающих расширенное воспроизводство и высокорентабельное ведение хозяйства.
Организационно-хозяйственный план составляется на год освоения проекта. В растениеводстве период действия плана определяется сроками освоения мелиорированных земель, севооборотов, получения проектной урожайности и созданием соответствующей материально-технической базы. В животноводстве – сроками выхода на планируемую структуру стада, поголовья скота, создания материально-технической базы животноводства. За этот период хозяйства должны осуществить намеченную специализацию, завершить мелиорацию новых земель, улучшение сельскохозяйственных угодий, освоить севообороты, выйти на плановую урожайность сельскохозяйственных культур, достичь проектной численности поголовья.

Для составления плана на предприятии создается комиссия, состоящая из отдельных групп. Возглавляет ее руководитель хозяйства.

1-я группа планирует развитие растениеводства (анализирует развитие отраслей растениеводства; разрабатывает систему земледелия, структуру посевных площадей, севообороты, технологии возделывания сельскохозяйственных культур; разрабатывает планы закладки многолетних насаждений).

2-я группа планирует развитие животноводства (разрабатывают структуру стада, типы кормления, кормовые балансы).

3-я группа планирует механизацию (определяет системы машин и орудий).

4-я группа планирует объемы строительно-монтажных работ.

5-я группа экономическая (обосновывает специализацию, концентрацию, а также увязку всех показателей, разработанных другими группами).

В первой части плана содержатся следующие основные разделы:

- юридический статус предприятия;

- характеристика естественноисторических и экономических условий производства;

- специализация, концентрация и размеры хозяйства;

- система ведения растениеводства, животноводства, вспомогательных производств, подсобных производств и промыслов;

- капитальные вложения (объем и источники) и основные средства производства;

- население и рабочая сила;

Итоговые экономические показатели (производство валовой продукции, товарной продукции в сопоставимых ценах, уровень производства на 100 га сельхозугодий, производительность труда, рентабельность и т.д.).

Во 2-й части предметом планирования является сфера социального развития предприятия.

 

План экономического и социального развития на 5 лет

Пятилетний план состоит из 2-х частей:

- производственного плана;

- плана социального развития коллектива.

В 1-й части содержатся следующие основные разделы:

а) исходные данные;

б) качество сельхозпродукции;

в) план развития отрасли растениеводства (состав сельхозугодий, производство основных видов сельскохозяйственных культур, использование мелиорированных земель, использование защищенного грунта, использование минеральных и органических удобрений и т.д.);

г) план развития отраслей животноводства (продуктивность животных и птицы, расчет движения поголовья, потребность в кормах, баланс кормов);

д) энергетика (электрификация, использование основных средств);

е) производство промышленной продукции сельского хозяйства;

ж) капитальные вложения;

з) основные экономические показатели.

Разделы 2-й части:

а) потребность и обеспеченность кадрами;

б) подготовка и повышение квалификации кадров;

в) улучшение условий труда;

г) развитие социальной инфраструктуры (жилищные условия, торговля и общественное питание, бытовое обслуживание, учреждения здравоохранения, спортивные базы, благоустройство населенных пунктов);

д) развитие личного подсобного хозяйства.

24.Годовой производственно-финансовый план деятельности с/х предприятия

Представляет собой конкретизацию положений, содержащихся в перспективных планах с сохранением заложенных в них: специализации, состава и размера отраслей, мелиорации земель, освоения севооборотов, изменений поголовья стада животных, строительства зданий и сооружений. Отличительные черты годового плана-значительная детализация показателей, их директивный характер, сочетание производственно-коммерческого и финансового планирования. Перед составление п-ф плана проводят больщую аналитическую работу с целью выявления отклонений в выполнении плана текущего года установления их причин, выявления причин, выявления резервов, а также разработку направлений их использования. Проводят инвентаризацию основных средств, выясняя их состояние к началу планируемого года, определяют остатки годовой продукции и материалов на складах и уточняют наличие трудовых ресурсов.

Для составления плана необходима след предварительная информация

Ø себестоимость продукции по статьям затрат

Ø потребность в кормах включая страховые включая страховые и переходящие фонды

Ø потребность в минеральных удобрениях

Ø движение амортизационного фонда

Ø наличие задолжности

Типовой бланк плана производственно-финан плана состоит из 7 разделов:

ü юридический статус

ü организационная структура

ü основные организационно-экономические показатели, включая программы по растениеводству и животноводству, ценообразование, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность.

более подробно

Перспективный план сельскохозяйственного производства яв­ляется основой для составления годового плана, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год. В годовом плане сохраняются проектировки, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площади под садами и виноградниками, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций.

Годовой план по сравнению с перспективным более конкретен. Его разрабатывают по большому числу показателей, детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.

При формировании годового плана широко используются различные методы планирования. При отсутствии нормативов при­бегают к вспомогательным расчетным формам, прилагаемым к плану. С помощью этих форм рассчитывают себестоимость про­дукции по статьям затрат, потребность в семенах, кормах, включая страховые и переходящие фонды, минеральных удобрениях, опре­деляют число работников и фонд заработной платы, сумму амор­тизационных отчислений, другие показатели, необходимые при составлении плана.

Сначала проводят большую подготовительную работу. Тща­тельно анализируют результаты деятельности за прошлые годы по предприятию, бригадам, фермам, хозрасчетным подразделениям. Сравнивают их с показателями передовых хозяйств, опытных станций, сортоучастков. Это позволяет выявить недостатки, про­анализировать их причины и найти резервы.

При составлении годового плана принимают во внимание предложения акционеров по улучшению работы в будущем году.

Проводят инвентаризацию зданий, помещений, машин и ору­дий, продуктивного и рабочего скота, многолетних насаждений, выясняют их состояние к началу планируемого года, определяют остатки продукции и материалов, уточняют состав трудовых ре­сурсов.

Основной бланк плана производственно-финансовой деятель­ности сельскохозяйственного предприятия содержит 30 форм, ко­торые можно сгруппировать в 7 основных разделов: юридический статус; организационная структура; основные экономические по­казатели производственно-финансовой деятельности; основные показатели производственной программы; ценообразование; ин­вестиционная деятельность; финансовая деятельность.

Юридический статус включает решение следующих вопросов: государственная регистрация учредительных документов; участие в совместной деятельности; договор, заключенный с местной ад­министрацией; распределение имущества и земельных угодий по формам собственности (на начало планируемого года); состав уча­стников предприятия (организации) на начало планируемого года.

Организационная структура. Показатели этого раздела опреде­ляются в соответствии с Классификатором организационно-пра­вовых форм хозяйствующих субъектов, который утверждается Российским статистическим агентством и Гражданским кодексом Российской Федерации. При этом учитываются основное произ­водственное направление предприятия, другие отрасли и виды его деятельности, производственные подразделения.

В разделе основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности содержатся отчетные и итоговые эконо­мические показатели на планируемый год.

При разработке раздела необходимо систематизировать дого­воры реализации продукции предприятия по различным каналам с целью более точного планирования производственной и марке­тинговой стратегии. Эти показатели в последующем будут отра­жены в плановом балансе продукции растениеводства и живот­новодства.

Основные показатели производственной программы включают разработку всех факторов производства в отраслях растениевод­ства, животноводства, вспомогательных, обслуживающих и про­мышленных производствах, порядок формирования издержек производства и осуществления экспортно-импортных операций.

Программа развития растениеводства вклю­чает разработку следующих основных форм: производство и себе­стоимость продукции, потребность в семенах для посева под уро­жай будущего года, использование минеральных и органических удобрений, баланс продукции растениеводства.

На многих сельскохозяйственных предприятиях при составле­нии перспективных планов системы севооборотов разрабатыва­ются с агрономической и экономической сторон. Во многих случа­ях они уже освоены или находятся в стадии освоения. При пра­вильном построении севообороты действуют десятки лет. Коррек­тировку осуществляют только при кардинальном изменении специализации хозяйства, стараясь в наименьшей степени ломать границы нарезанных полей, так как для новой нарезки требуются сложные землеустроительные работы.

Важное значение для хозяйства имеет правильное планирова­ние урожайности культур на основе прогнозирования и с помо­щью программирования. При выявлении потребности в кормах параллельно с расчетами по растениеводству определяют поголо­вье животных.

Увязка отраслей растениеводства и животноводства через кор­мопроизводство позволяет установить правильные балансы про­дукции растениеводства на календарный и сельскохозяйственный годы и уточнить объемы ее продажи государству, потребительской кооперации, работникам хозяйства, на рынке, расходы на семена и переработку, общественное питание и пр.

Разработка программы развития растениеводства заканчивает­ся расчетом себестоимости производства. Расчет себестоимости проводится в соответствии с Методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продук­ции (работ, услуг) в сельском хозяйстве, которые регулярно изда­ются Министерством сельского хозяйства и продовольствия Рос­сийской Федерации.

Программа развития животноводства включа­ет разработку производственной программы по животноводству и программы обеспеченности животных и птицы кормами.

Развитие животноводства планируют в тесной увязке с развити­ем кормовой базы, посевных площадей и природных кормовых угодий. Такая увязка необходима для обоснованной разработки и доведения до каждой фермы исходных показателей годового про­изводственного задания.

По каждой отрасли животноводства составляют планы оборота стада, в которых отражают движение поголовья по половым и воз­растным группам на протяжении года, квартала или месяца, при­ход и расход скота по половым и возрастным группам, поступле­ние приплода, покупку животных, перевод молодняка из младших возрастных групп в старшие, откорм, продажу на мясо.

В годовых планах и договорах следует предусмотреть обязанно­сти колхозов и других сельскохозяйственных предприятий по ока­занию помощи личным подсобным хозяйствам.

Посевы на выпас и зеленую подкормку планируют с таким рас­четом, чтобы потребность скота в зеленой массе покрывалась пол­ностью и бесперебойно.

Калькуляцию себестоимости продукции проводят с помощью вспомогательных таблиц, прилагаемых к годовому плану.

Планирование энергетики хозяйства строится в тесной увязке с планированием сельскохозяйственных отраслей. В этой форме плана выделяют пять разделов: использование грузовых ав­томобилей; выработка и расход электроэнергии; выполнение объема работ тракторами, комбайнами, автомобилями и потреб­ность в топливе; завоз жидкого, твердого топлива и газа; затраты на техническое обслуживание, ремонт, хранение тракторов, ком­байнов, автомобилей, другой техники и оборудования.

Последний раздел наиболее сложный. Его разработка предпо­лагает расчет по каждой марке тракторов, комбайнов, автомоби­лей объема работ, числа нормо-смен, затрат на капитальный, теку­щий ремонты и техуходы, числа капитальных, текущих ремонтов, в том числе в своем хозяйстве, затрат на замену гусениц и резины при капитальном и текущем ремонтах, страховых платежей.

Сумма затрат по вспомогательным и об­служивающим производствам определяется так же, как и в других отраслях, то есть по статьям. Общехозяйствен­ные расходы на эти производства не относят.

Форма плана по производству и реализации промышлен­ной продукции включает разделы по планированию про­изводства продукции промышленной деятельности и развитию подсобных производств и промыслов. В состав разделов входит планирование разнообразных видов деятельности: услуги про­мышленного характера (ремонт бытовых приборов, пошив и ре­монт одежды и т.д.); изготовление различных полуфабрикатов и изделий в кооперации с промышленными предприятиями; произ­водство швейных изделий; переработка дикорастущих плодов, ягод, грибов, сельскохозяйственного сырья; производство и добы­ча строительных материалов. По каждому виду деятельности пла­нируют объем производства, себестоимость основной продукции и результаты ее реализации.

Расчет издержек производства включает оп­ределение численности и заработной платы работников. Вначале рассчитывают среднегодовую численность работников с учетом наличия трудовых ресурсов и формируют их баланс, уточняют чис­ленность работающих и фонд оплаты труда по категориям. Чис­ленность работников определяют по отраслям и вспомогательным производствам, исходя из объемов работ и норм выработки (об­служивания).

Амортизационные отчисления и затраты на ремонт рассчиты­вают по каждому виду или группе основных средств, в том числе тракторам, сельхозмашинам, комбайнам, зданиям, сооружениям и другим средствам производства с учетом их использования в от­раслях растениеводства, животноводства, подсобных предприяти­ях, строительстве. Эти затраты являются элементами себестоимо­сти продукции.

Затраты на организацию производства и управление включают сумму общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Общепроизводственные — это бригадные, фермерские и цеховые расходы, которые включают затраты на оплату труда, социальные нужды аппарата управления подразделений, транспортное обслу­живание и другие, связанные с организацией и управлением про­изводством в отраслях хозяйства. К общехозяйственным относят­ся все расходы, которые связаны с общим управлением и органи­зацией производства всего хозяйства.

Еще один раздел годового плана — ценообразование. Включает расчеты цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельс­кохозяйственной продукции и прогнозируемых цен на материаль­ные ресурсы, которые необходимо будет использовать в производ­стве в планируемом году. Главными в цене предложения (заявоч­ной) являются расчетная себестоимость и уровень рентабельности, обеспечивающий расширенное воспроизводство в складывающих­ся экономических условиях. Прогнозируемая цена обусловливает­ся сложившимися средними фактическими ценами реализации продукции в отчетном году и индексами-дефляторами, которые определяет Минэкономики России на плановый год.

В следующем разделе годового плана обосновывается инвести­ционная деятельность предприятия, которая включает планирова­ние капитальных вложений, ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта, источники финанси­рования капитальных вложений.

Принципы планирования других направлений инвестицион­ной деятельности — финансовых вложений в ценные бумаги, тех­нологии, депозиты, паи, лицензии, имущественные права, подго­товку кадров — пока только формируются.

Основным источником инвестиционной деятельности являют­ся капитальные вложения, которые планируется осуществлять за счет федерального бюджета (на возвратной и безвозвратной осно­ве), федерального Фонда поддержки сельского хозяйства, бюдже­тов регионов, собственных и привлеченных средств (кредиты ком­мерческих банков, иностранные инвестиции, плата за землю и другие средства). Необходимо учитывать эффективность планируемых инвести­ций. Она может быть определена приростом продукта на суммар­ные инвестиции за определенное время или приростом дохода (прибыли) в расчете на производственные инвестиции. При этом учитывается вся совокупность экономических показателей плана хозяйства.

Финансовая деятельность — завершающий раздел плана, кото­рый включает расчет поступления средств и результатов реализа­ции продукции; общий финансовый результат реализации про­дукции, работ и услуг, валовой доход; бюджетные ассигнования; финансовый план в виде баланса доходов и расходов на предстоя­щий год, расчет потребности в кредитах.

Годовые производственные планы внутрихозяйственных подразделений предприятия

Годовые производственные планы и хозрасчетные задания подразделениям разрабатывают по формам, рекомендуемым Ми­нистерством сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации. Формы планов отделений, ферм, бригад, порядок и методика их составления в значительной степени сходны с форма­ми, методикой и порядком составления годового плана хозяйства.

Качество разработки производственной программы оказывает непосредственное влияние на развитие хозрасчетных отношений на предприятии.

Программа по растениеводству включает посевные площади по культурам, нормативную урожайность и выход валовой продукции в натуральном и денежном выражении, потребность в семенах, прямые затраты на 1 ц основной и побочной продукции, прочие прямые затраты, мероприятия по улучшению качества земель, по­требность в удобрениях, топливе и смазочных материалах.

Программа по животноводству содержит план осеменения жи­вотных и получения приплода, оборот стада, среднегодовое пого­ловье и продуктивность животных, выход основной, сопряженной и побочной продукции, помесячный план получения продукции, прямые затраты на одну голову и единицу продукции.

Программа ремонтной мастерской предполагает определение численности капитальных, текущих ремонтов и тех.уходов для сельскохозяйственной техники по кварталам, затраты по видам ремонтов и техуходов, затраты ремонтной мастерской, общие и по элементам, за год и по кварталам.

 

Оперативно-календарное планирование

Цели, задачи и содержание оперативно-календарного планирования

Оперативно-календарное планирование тесно связано с такти­ческим планированием и является его продолжением. Основная цель оперативно-календарного плана (ОКП) заключается в конкрети­зации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмич­ной работы предприятия. ОКП обеспечивает планомерное движе­ние всех предметов труда в пространстве и во времени с целью вы­полнения показателей тактического плана по выпуску и реализации готовой продукции в запланированные сроки с намеченной эффек­тивностью. Особенность оперативно-календарного планирования состоит в том, что разработка плановых показателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией их выполнения.

Оперативно-календарное планирование выполняет две основ­ные функции: календарное планирование и оперативное управле­ние ходом производства — диспетчирование.

Календарное планирование — это разработка и доведение до структурных подразделений и рабочих мест оперативных плано­вых заданий по выпуску продукции и обеспечению их необходи­мыми для этого ресурсами.

Оперативное управление ходом производства осуществляется путем текущего учета, анализа, контроля за выполнением опера­тивных планов и принятия мер по устранению причин, нарушаю­щих ритмичный ход производства и реализации продукции.

В зависимости от объекта выделяют межцеховое и внутрице­ховое оперативно-календарное планирование. Объектом межце­хового ОКП являются цехи основного производства, целью — обеспечение слаженной, ритмичной работы цехов основного про­изводства, их бесперебойного снабжения ресурсами и услугами вспомогательных цехов и служб предприятия. Предметом плани­рования межцехового ОКП служат производственно-хозяйствен­ные связи между цехами основного производства, а исходными данными — показатели плана производства и реализации продук­ции предприятия. Межцеховое ОКП осуществляется планово-про­изводственным (ППО) и планово-диспетчерским (ПДО) отделами предприятия. В задачи межцехового ОКП входят:

• расчеты величины и уровня использования производствен­ной мощности;

• распределение годовой (квартальной) производственной про­граммы по месяцам;

•доведение производственной программы предприятия до структурных подразделений и рабочих мест;

• выбор метода изготовления производственной программы;

• разработка оперативно-календарных нормативов;

•составление календарных графиков изготовления готовой продукции по предприятию;

• составление и выдача цехам основного производства квар­тальных и месячных планов производства деталей; сборочных единиц по закрепленной за ними номенклатуре;

• расчет и взаимное согласование показателей сменно-суточ­ных календарных графиков работы цехов основного, обслуживаю­щего и вспомогательного производств;

• оперативный учет выполнения календарных планов цехами и диспетчирование хода производства;

• контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства и т.д.

Внутрицеховое ОКП направлено на обеспечение ритмичного выполнения заданий оперативного плана участками, бригадами и рабочими местами цехов основного производства. Внутрицеховое ОКП выполняется в цехе производственно-диспетчерским бюро (ПДБ), а на участке — мастером. Задачами внутрицехового ОКП являются:

• разработка оперативных планов на месяц и более короткие отрезки времени (декаду, неделю, сутки, смену) для производст­венных участков, поточных линий, бригад, рабочих мест;

• контроль выполнения плановых заданий;

• координация и регулирование работы взаимосвязанных уча­стков, поточных линий, бригад, рабочих мест;

• координация работы вспомогательных служб цеха по обес­печению работы основных производственных участков;

• контроль загрузки производственных мощностей, выявле­ние узких мест и подготовка предложений по их устранению;

• учет простоев оборудования и рабочих;

• принятие мер по ликвидации задержек в ходе производства, неполадок, аварий, простоев оборудования и рабочих и т.д.

Для того чтобы оперативно-календарное планирование решало поставленные задачи, оно должно быть построено на основе сле­дующих принципов.

1. Принцип специализации означает, что структура и показате­ли системы оперативно-календарного планирования зависят от действующей на предприятии формы организации производствен­ного процесса. Каждому типу производства (массовое, серийное, единичное) должна соответствовать своя система ОКП.

2. Принцип ритмичности. Основная задача ОКП — обеспе­чить ритмичную работу всех структурных подразделений, участ­вующих в производстве и реализации продукции.

3. Принцип гибкости. ОКП должно реагировать на любые из­менения, происходящие в процессе производства и реализации продукции.

4. Принцип защиты и устранения помех. Помехи в производст­венном процессе — это непланируемые события, которые приво­дят к расхождению действительного и запланированного хода про­изводства. Необходимым инструментом защиты от помех является прогнозирование их появления и предупреждение, а в случае их наступления — скорейшая ликвидация, предотвращающая появле­ние необратимых негативных процессов.

5. Принцип контроля. Контроль в системе оперативно-календар­ного планирования должен охватывать все стадии и элементы про­цесса производства и реализации продукции, например контроль наличия и продвижения ресурсов, присутствия рабочей силы, ис­правности оборудования, качества сырья и готовой продукции и т.д.

6. Принцип интеграции основных, вспомогательных и обслу­живающих производственных процессов в единый процесс как объект оперативно-календарного планирования.

7. Принцип минимизации незавершенного производства предпо­лагает сведение к минимуму заделов на всех стадиях производства.

8. Принцип равномерности загрузки оборудования и рабочих предусматривает синхронизацию работы рабочих мест таким об­разом, чтобы исключить простои в работе и пролеживание полу­фабрикатов.

9. Принцип экономичности предполагает соизмерение затрат на ОКП с эффектом от обеспечения ритмичности, сокращения пе­рерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям про­изводства, равномерности и комплексности загрузки площадей, оборудования и рабочих.

Вышеперечисленные специфические принципы в сочетании с общими принципами планирования позволяют разработать струк­туру и показатели систем оперативно-календарного планирова­ния для различных типов производств: массового, серийного и единичного.

Основой для планирования движения предметов труда в произ­водстве являются расчеты производственной мощности (ПМ) и календарно-плановые нормативы (КПН). Расчеты производственной мощности и календарно-плановых нормативов производятся, как правило, один раз в год, а перечень конкретных КПН зависит от типа производства.

Содержание плана производства предприятия

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов. Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями отдельных подразделений и функциональных служб, стремящихся к массовому производству товаров (производственные службы), ограниченному числу видов продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планом (плановые службы), четко определенным бюджетам (финансовые службы), стандартизированным сделкам (маркетинговые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридические службы). В этих условиях высшие руководители – менеджеры должны добиваться тесного взаимодействия функциональных подразделений своей организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них.

В процессе планирования производства и продажи продукции должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском. Поэтому в процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

Планирование производства и реализации продукции на отечественных предприятиях представляет собой процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу. Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направлений производственной и предпринимательской деятельности, установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности всех видов экономических ресурсов. В свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производственной программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное регулирование производственной деятельности и корректировку исходных плановых показателей.

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

1. основная цель производственной деятельности фирмы и ее отдельных подразделений на плановый период;

2. объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

3. расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;

4. определение потребности ресурсов выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

5. распределение планируемых работ по основным цехам – исполнителям рыночных заказов, а также сроком изготовления и поставки продукции на рынок;

6. выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

7. обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Как видно, планирование производства продукции предусматривает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение выработанной стратегии и поставленных задач на основе полного использования технических, организационных и иных имеющихся на предприятии резервов. Планирование служит необходимым условием свободного выбора вида производственной деятельности, своевременной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологического оборудования и конкурирующих изделий для производства требуемых рынком товаров и услуг. Поэтому каждая независимая производственная фирма должна самостоятельно планировать свою производственную деятельность на несколько лет вперед с учетом потребностей рынка и своих возможностей.

План производства продукции является для каждого предприятия в условиях рынка базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности. На его основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей и других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и муниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным образом в виде заказов – нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

Каждое предприятие разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивает сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Планы производства должны быть в свою очередь согласованы с планами по труду и инвестициям. Подобным образом достигается полная сбалансированность комплексной социально-экономической деятельности предприятия. Иначе говоря, создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационных, социальных и других факторов, направленных на достижение общей цели предприятия. В комплексном плане производства предприятия предусматриваются, кроме того, общий порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются единые сроки постановки продукции, а также ответственные исполнители по всему циклу проектно-конструкторских, производственно-хозяйственных, планово-управленческих работ и другим видам деятельности.

В планах производства при необходимости можно также устанавливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и срокам поступления денежных средств. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязывают с общим планом предприятия. По уровням управления производственные планы бывают общефирменными, цеховыми, бригадными и др. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной деятельности.

Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятельности.