Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму

 

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как

Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в ос­новном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.

При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотива­ции работников.

Теория справедливости. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъек­тивно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повы­сить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:

· изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;

· изменение уровня получаемого вознаграждения.

Работники, полагающие, что им «недоплачивают», снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им «переплачивают», они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным много­численных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).

Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работни­кам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграж­дении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).

В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подо­зревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собст­венной значимости у сотрудников в сравнении с другими.

Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа­ции, зависят от трех переменных (см. рис. 60):

 

 

 

Рис. 60. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

 

· количество затраченных усилий;

· способности и личностные качества работника;

· осознание работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за­висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя­занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле­нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш­нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени­ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ­ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мо­тивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст­вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.

В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

§ 9.5. Изменение поведения членов организации и мотивация

 

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения работников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно­го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию).

Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес­кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело­веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ­влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания. В от­личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, назван­ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей­ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли­вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст­вия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей орга­низации или отдельного подразделения), либо отрицательные (де­структивные и дезинтеграционные по отношению к целям организа­ции и ее структуры).

Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе­ния работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель­ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае­мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по­ведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп­ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре­шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос­ти. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и по­нять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, ха­рактеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»

2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организа­ции следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, кото­рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направ­лены на достижение целей организации, улучшение всех основных ха­рактеристик ее деятельности. Американский специалист по организа­ции производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организа­ции и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].

3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делят­ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто­ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре­делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ­ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).

4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факто­ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:

· выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;

· выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли­зить реализацию организационных целей;

· выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;

· выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж­ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде­ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.

При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:

· для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;

· в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;

· важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.

 

 

Таблица 7.

Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

 

Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые) вознаграждения Сдельная оплата Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.) Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д. Плата за обучение	Распределение вознаграждений среди членов группы
Экономические (косвенные) вознаграждения Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.) Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.) Некоторые виды премий	Дополнительные групповые выплаты Групповые премии
Неденежные вознаграждения Предоставление заработанных отгулов Гибкие рабочие графики Изменение содержания труда Оценка результативности Предание широкой огласке результатов работы Продвижение по службе Поручение временного руководства работами Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)	Повышение качества трудовой жизни Участие в принятии управленческих решений (партисипативность) Кружки качества Участие в распределении прибыли Возвышение по отношению к другим группам Поручение ответственной и престижной работы Признание результатов работы со стороны других групп или организаций

 

Виды подкреплений. Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успеш­ного регулирования поведения членов организации.

Как уже упоминалось, различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение.

Положительное подкрепление — такое управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероят­ность проявления положительного или желательного поведения у чле­нов социальной группы в организации. Иными словами, положитель­ное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за жела­тельное для руководства организации поведение и направлено на фор­мирование установок на это поведение или закрепление этих установок.

Отрицательное подкрепление — такое управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исклю­чить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организа­ции результаты поведения работников. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности членов ор­ганизации. Например, в одном из штатов США сантехнику полага­ется довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ре­монты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении час­тоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные под­крепления.

Наказание — такое управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание принципиально отличает­ся от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрица­тельное подкрепление приводит к положительному результату.

Гашение — процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.

Согласно бихевиористским теориям, ни одно из подкреплений не может использоваться один раз, поскольку в этом случае теряет смысл сама идея подкрепления. Вместе с тем повторение подкреплений не должно быть беспорядочным; более того, частоту подкрепления нужно выбирать четко соответствующей управленческой ситуации. Наиболее эффективного воздействия на поведение членов организации можно добиться, используя специально разработанный обоснованный график подкреплений.

Порядок выделения подкреплений. Выделяют несколько возмож­ных графиков подкрепления [88. С. 357].

1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией (любой сбой приведет к нежелательным изменениям в пове­дении работника). Однако при высокой частоте стимулирования воз­можно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может при­меняться для первичной неустойчивой реакции.

2. Перемежающийся график, когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов органи­зации к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом вы­соком уровне. Используя такой график, можно постоянно варьиро­вать частоту подкреплений, что создает дополнительные резервы вли­яния на поведение работников. Перемежающийся график не способ­ствует быстрому привыканию к подкреплениям.

3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированное соотношение 1:1 (стимул после каждой реакции) — это то же, что непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реак­ции) степень воздействия на поведение членов организации изменяет­ся. Работники организации приходят к пониманию, что не разовые «подвиги», а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимальное фиксирован­ное соотношение считается одним из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.

4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соот­ношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависи­мости от ситуации управления поведением. Однако при таком гра­фике существует опасность неправильного подбора соотношения, воз­никают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.

5. Переменный интервал — график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда ру­ководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных по­стоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нуж­ной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем ва­рьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного выбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул, устойчивая к воздействиям внешней среды.

Для выбора правильного и эффективного подкрепления (следовательно, стимула) руководителям необходимо оценить последствия выбранного ими типа поведения индивидов в зависимости от целей организации или ее подразделения. Различают следующие типы по­ведения:

· отдельные поведенческие полезные реакции, приносящие разо­вый эффект, которые не следует закреплять и которые не требуют по­стоянного стимулирования;

· полезные поведенческие реакции, которые.нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепле­ние, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление;

· значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потере позиций организации во внешней среде или даже к ее распаду. Поддержание значимых поведенческих реакций требует постоянного внимания руководства организации и использования весьма значи­тельных ресурсов.

Для практического использования теории и методов подкрепления при управлении поведением членов организации необходимо разрабо­тать подробную программу, в которой предусмотрено пошаговое при­менение подкреплений с учетом складывающихся ситуаций. Операци­ональный вид теории подкрепления предложили американские иссле­дователи организации Ф. Латенс и Р. Крейтнер, назвав эту технологию ситуационным управлением поведением. Сущность этого процесса уп­равления можно понять из рис. 61 [88. С. 359].

Данная социально-психологическая технология состоит из пяти этапов:

1) выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной деятельностью, направленной на достижение целей организации;

 

 

Рис. 61. Ситуационное управление поведением

 

2) измерение и оценка, представляющие собой оценку эффектив­ности применяемых воздействий с учетом их значимости для органи­зации и частоты применения;

3) анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности последствий применения подкрепления;

4) этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации. Он состоит из ряда подэтапов:

· разработка стратегии применения подкрепления;

· применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;

· измерение реакций индивидов после применения подкрепления;

· поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;

· соотнесение полученного поведения с используемыми графиками подкрепления и коррекция этих графиков;

5) оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение межличностных отношений в коллек­тиве организации.

Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организа­ции. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание прак­тических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Понятие мотивации имеет самое широкое распространение в современной науке и практике. Как может рассматриваться мотивация с точки зрения управления организа­цией?

2. Как называются потребности личности, рассматриваемой как член социальной группы, в соответствии с теорией Г. Мюррея?

3. Потребность в защите от внешнего воздействия относится к одной из базовых потребностей личности. К какому виду потребностей можно отнести эту потребность?

4. Систему потребностей А. Маслоу иногда называют «лестницей потребностей». Это название достаточно точно отражает основной смысл его теории. Почему система потребностей А. Маслоу имеет такое название?

5. Объясните, как применяется теория мотивации в управлении современной орга­низацией.

6. Потребность в уважении относится к числу высших потребностей индивида. Ка­кими способами можно управлять этой потребностью в рамках организации?

7. В чем, по мнению Ф. Херцберга, состоит основное отличие между гигиеническим и мотивационными факторами? Как эти факторы используются в процессе управления организацией?

8. Какая из теорий потребностей основана на предположении о том, что работник в организации не склонен выполнять свою работу, а рассчитывает только на повышение вознаграждения за свой труд?

9. Согласно теории Т. Парсонса, мотивация работников зависит от типовых перемен­ных, которые показывают характер его положения в группе. Как называется типовая переменная, которая различает ситуации взаимодействия и оригинальные ситуации, ко­торые являются значимыми для члена коллектива организации?

10. Работник знает о вознаграждении, но для того чтобы его заработать, нужно затратить слишком много усилий. Это обстоятельство приводит к отсутствию должной мотивации. Какая переменная в соответствии с теорией ожидания имеет решающее зна­чение в данном случае?

11. Из каких составляющих складывается расчет мотивации работника организации по В. Вруму?

12. В чем состоит отличие теории ожидания от синтетической теории мотивации?

13. Руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные привыкли к определен­ному типу поведения в подразделении организации. Какие действия он может предпри­нять в этой ситуации?

14. Каким образом руководитель может сочетать индивидуальные и групповые эко­номические вознаграждения, для того чтобы добиться наиболее высокой мотивации работников?

15. Какое значение может иметь измерение наиболее эффективной частоты возна­граждения с целью изменения поведения работников?

16. В чем заключается основной смысл применения стратегий вмешательства в по­ведение членов организации для гювыв1ения эффективности их деятельности?

 

Глава 10

ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ

§ 10.1. Основные подходы к изучению личности

члена организации

Методы работы с личностью в организации. Эффективная работа ор­ганизации и достижение эффекта синэргии возможны при условии, что каждый член организации должен быть полностью включен в структу­ру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Поэтому при изучении социальных взаимодействий между членами организации необходимо всесторонне исследовать личность члена организации и ее участие в организационных связях.

Текущие и будущие изменения в современных организациях (ив частном, и в государственном секторах экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.

Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение ка­чества и повышение производительности, в наибольшей степени зави­сит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознагражде­ние. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода.

Любая организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый из работников занимает определенное место, ранго­вую позицию или статус. Каждому статусу в организации соответству­ет система социальных норм и ожиданий, которые в конечном счете могут выражаться в виде требований к работнику, занимающему дан­ный статус [98. С. 98—99]. Совокупность ожиданий по отношению к индивиду, занимающему определенный статус, называют социальной ролью. Фактически каждый член организации не входит в нее полнос­тью (у него существуют статусы вне организации), а только своей ролью.

Личностные качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.

Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнози­ровании поведения работника, выполняющего специфические орга­низационные роли. Например, полагают, что для работы продав­цом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже «агрессивная» личность. Привлечение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке того или иного члена организации. Так, когда требуется объяснить действия и поступки работника, часто используется представление типа «Ива­нов — это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность». Но подобные утверждения — это лишь краткая и поверхностная ха­рактеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяс­нение. Действительно, такие понятия, как приятный — неприятный, хороший — плохой, веселый — скучный, сильный — слабый и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс (см. [162. Р. 257]) полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описа­ния личности.

Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психоло­гических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде» [119. Р. 157]. Однако это оп­ределение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко рас­пространена традиция использовать для оценки личности одну ха­рактеристику, например приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.

Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:

· личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;

· человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в пер­вую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок лич­ностей.

Один из методов изучения потенциальной изменчивости личност­ных характеристик в социальной среде связан с применением окна Джохари (названного так по имени создателей метода — Джозефа Лафта и Гарри Ингама), данного на рис. 62.

 

Что ты знаешь обо мне	Чего ты не знаешь обо мне
То, что мне известно о себе и тебе известно обо мне	То, что мне известно о себе, а тебе неизвестно	Что я знаю о себе
То, что обо мне известно тебе, а мне себе неизвестно	То, что обо мне неизвестно ни мне, ни тебе	Чего я не знаю о себе

 

Рис. 62. Окно Джохари

 

Этот метод позволяет представить личность работника в двух измерениях — Я и «другие» и используется в обучающих упражне­ниях для работников, чья деятельность требует от них понимания того, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного. На основе этого работник может выработать реаль­ную оценку собственного поведения и лучше понять поведение ок­ружающих. Впоследствии умение «понять других» можно развивать и усиливать. Подобные возможности влияния на поведение «других» делает окно Джохари привлекательным для многих руководителей, поскольку большинство ситуаций в организации связано с необходи­мостью «сработаться» не только с руководителем или подчиненными, но и с коллегами.

Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типич­ной для данного индивида.

Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком (см. [164]) и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия — экстраверсия. Данные изме­рений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик лич­ности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изме­нения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.

Опросник Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологи­ческой структуры членов организации более полезен метод, основан­ный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик инди­вида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности — 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл (см. [164]) выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в осно­ве наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответ­ствуют определенным типам личностей:

Сдержанность — несдержанность

Конкретное мышление — абстрактное мышление

Эмоциональная нестабильность — эмоциональная стабильность

Покорность — напористость

Благоразумность — импульсивность

Целесообразность — честность

Скромность — отчаянность

Несговорчивость — зависимость

Доверчивость — подозрительность

Практичность — непрактичность

Открытость — скрытность

Самоуверенность — тревожность

Консерватизм — экспериментаторство

Зависимость от группы — самодостаточность

Недисциплинированность — самоконтроль

Расслабленность — напряженность

 

Приведем результаты двух исследований, выполненных Кэттеллом и его учениками в колледжах по управлению персоналом. В первом исследовании сравнивались личностные черты бухгалтеров и менеджеров. Выяснилось, что бухгалтеры предпочитают принимать решения самостоятельно, следуя правилам и не торопясь, а для менеджеров характерны недоверие к другим членам организации, нетерпеливость, стремление обойти правила, если соответствующие действия могут привести к достижению поставленных целей. Во втором исследовании было обнаружено, что бухгалтеры более критичны и точны, чем менед­жеры, и в меньшей степени способны к конкурентной борьбе, а менед­жеры по персоналу способны к адаптации и чувствительности, замед­ляют принятие решений в группах и имеют более богатое воображение относительно перспектив развития, чем другие группы обследуемых. Эти примеры свидетельствуют о возможности использования черт личности для решения проблем подбора и расстановки кадров в орга­низации.

Метод «проективных тестов». В этих тестах используются такие многозначащие стимулы, как место действия картины, а в тесте Роршаха — даже чернильные пятна. Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сцены из картины, что происходит и что может произойти в будущем, или об образе, который ассоции­руется у него с данным чернильным пятном, фрагментом картины. Воспринимая по-своему намеки из нарисованного действия, изобра­женных на картинке людей, их одежды и т.д., испытуемые припи­сывают им определенные характеристики. Приписываемые характе­ристики (проекции) можно понимать как указание на склонность испытуемого к определенным реакциям, которые составляют основу моделей поведения, характерного для данного человека. При изучении достаточно больших групп появляется возможность выявить те типы ответов, которые соотносятся с определенными личностными чертами.

Руководству организации важно установить, как будет себя вести тот или иной работник при выполнении заданий. Но личностные типы могут быть и не связаны с успехами в той или иной области деятель­ности (например, работники, показавшие хорошие результаты при тес­тировании, не всегда добиваются успехов в будущей трудовой деятель­ности); кроме того, нет точных описаний взаимосвязи трудовой дея­тельности с предпочтительными для этих позиций личностными типа­ми, а сама работа может в известной степени изменять тип личности. В связи с этим руководству организации полезно понять значение тес­тирования и выявления личностных типов членов организации, для чего нужно знать преимущества и недостатки психологического тести­рования.

Преимущества психологического тестирования:

· тесты позволяют сравнивать индивидов по одному критерию;

· с помощью тестов можно сравнивать поведение индивида в разные промежутки времени, а их запись позволяет установить, действительно ли индивид ведет себя так, как предполагалось ранее;

· тесты дают менее двусмысленную и более точную оценку, чем письменные рекомендации, которые могут быть субъективны, при­страстны вследствие, например, нежелания прежнего руководства дан­ного индивида точно и объективно оценивать его качества и характе­ристики;

· тесты более справедливы, поскольку они исключают фаворитизм и использование старых связей;

· тесты всесторонни, они охватывают все аспекты поведения и достаточно точно измеряют определенные личностные качества индиви­да, т.е. все без исключения качества могут быть измерены, а некоторые из них — с очень высокой степенью точности;

· тесты научны, они основаны на последних достижениях психологической науки, используют тщательно разработанные модели личнос­ти, проходят серьезную экспериментальную проверку.

Недостатки психологического тестирования:

· результаты психологического тестирования можно искусственно изменить, например в тестах, где нет шкалы «ложь» для проверки достоверности ответов испытуемых;

· точные описания чувств и поведения требуют адекватной самооценки, которую может провести далеко не каждый; например, человек с низким уровнем культуры просто не сможет понять, чего от не добиваются;

· стрессы, усталость, переживания или боль могут повлиять на надежность результатов;

· тесты в действительности не измеряют того, что должны изме­рять, так как они не могут предсказать поведение индивида в буду­щем;

· с помощью тестов можно оценить очень важные личностные черты, но не степень доверия или возможности совершения прогулов или других проступков;

· те, кто проводит тестирование, должны быть грамотными специалистами, профессионалами, в совершенстве владеть методиками тестирования, уметь правильно интерпретировать результаты и донести их до руководства организации. На практике это получается далеко не всегда;

· поскольку большинство тестов разработано и апробировано в США и других западных странах, они очень часто не срабатывают в российских условиях;

· возникают опасности искажения результатов тестирования у представителей этнических меньшинств (например, выходцев из Средней Азии или Кавказа) — носителей иной культуры, в связи с чем тесты требуют адаптации.

Таким образом, имеются существенные ограничения в практике применения психологического тестирования при подборе персонала в организациях. Вместе с тем в некоторых случаях (например, работа, требующая определенных черт характера) психологическое тестирова­ние оказывается просто необходимым; например, при подборе сотруд­ников правоохранительных органов, летчиков, пожарных и др.

Теория черт личности. Для того чтобы оценить степень пригоднос­ти конкретного индивида для данного вида работы, используются ме­тодики и опросники, имеющие целью выявить деловые качества, необ­ходимые для осуществления трудовой деятельности в определенной организации. По своему виду и структуре эти методики и опросники весьма напоминают опросник Кэттелла, но они сконструированы не для выявления личностных черт, а для прогнозирования поведения индивида при выполнении различных работ.

Профессиональный личностный опросник представляет собой пакет тестов, сформированных на результатах широкомасштабных ис­следований различных видов деятельности в организациях. Основу тестов составляют четыре аспекта личности, связанные с выполнением работ: взаимоотношения с другими членами организации; стиль мыш­ления; чувства и эмоции; то, что называется «энергия».

В рамках указанных аспектов личности по данному опроснику замеряют 15 личностных черт: влияние; уверенность во взаимодей­ствиях с окружающими; сочувствие; общительность; богатство вооб­ражения (фантазия, склонность к творчеству); консерватизм; склон­ность к планированию своих действий; тщательность в учете деталей (точность, аккуратность); свобода в выборе решений; флегматичность, спокойствие; оптимизм; стремление к конкуренции; активность; ре­шительность.

Одним из преимуществ использования данного опросника в прак­тике подбора кадров является то, что тестирование можно проводить с помощью компьютеров. Сложность применения опросника связана с возможностью неадекватной интерпретации результатов вследствие различных стереотипов тех, кто объясняет полученные данные.

Полезность таких опросников обусловлена еще и тем, что можно сохранять результаты опроса и сравнивать их с показателями, проявленными работником, что позволяет решать проблему личностного развития и планирования карьеры. Например, фирма Rank Xerox предпочитает подбирать работников, отвечающих на телефонные звонки, из числа так называемых оптимистов, поскольку в их ответах не должно быть слышно смущения или раздражения, даже если по­тенциальные клиенты возмущены и резки. Они продолжают работать с мыслью, что следующий звонок непременно приведет к большому заказу. Другие виды работ могут требовать от членов организации способности к общению, услужливого отношения к клиентам (про­давцы) и т.д.

Критика теории черт личности. Хотя теория черт личности и тесты, реализующие ее, в настоящее время часто используются при подборе и расстановке членов организации, они подвергаются все усиливающей­ся критике. Во-первых, тесты (включая самые знаменитые тесты Кэттелла и Айзенка) предполагают, что поведение индивида не зависит от рабочей ситуации, а один и тот же человек непременно проявит свои личностные черты независимо от обстоятельств, в которых он находит­ся, и от окружающих, с которыми он взаимодействует; другими слова­ми, черты личности постоянны, не изменяются во времени и в различ­ных ситуациях.

Во-вторых, приписывание личностных черт индивидам осуществляется преимущественно в терминах, применяемых психологами, т.е. черты личности — это терминологические средства для опи­сания человека. Например, если наблюдатель утверждает, что дан­ный человек — экстраверт, это означает точное описание того, как, по мнению наблюдателя, будет вести себя этот человек, и использо­вание научного термина «экстраверт» гораздо больше говорит о наблюдателе, чем о другом индивиде, так как все зависит от того, что наблюдатель понимает под термином «экстраверт». Другой наблюдатель, описывающий того же человека, может не посчитать его пове­дение экстравертным (т.е. его поведение может проявляться по-раз­ному в отношениях с друзьями, коллегами, начальством и т.д.), а назвать просто «живым» или «уверенным».

Даже если подготовить качественный вопросник по определению личностных черт, этот способ описания поведения основан на ограни­ченном опыте или свидетельствах и использует дискретные категории. Поэтому исследования типов личности и теория черт не привели к созданию цельной теории личности, которая действует в рамках орга­низационных структур, хотя и были разработаны полезные описатель­ные инструменты исследования личности (но не для условий органи­зации).

При исследовании личности в организации необходимо учитывать культурные, социальные (включая семейный фактор), ситуационные и биологические факторы, влияющие на ее формирование и деятель­ность.

§ 10.2. Подходы к изучению личности, альтернативные

теории черт

Пять переменных У. Мичела. Один из самых первых и наиболее резких оппонентов теории черт личности — американский психолог У. Мичел [163] выразил свои критические замечания в книге «Личность и оцен­ка» (1968). Здесь Мичел выделил аспект поведения, характерный для ситуации, в которой должен действовать человек: что значит для него эта ситуация, как проявляется в этой ситуации его поведение. Мичел предложил измерять не набор черт личности, а производить их оценку на основе комбинации из пяти переменных:

1) компетентность — прежде всего способности, знания и навыки;

2) конструктивность — имеются в виду удача (или неудача) во взаимодействии с окружением;

3) ожидания — то, что члены организации усвоили из своего про­шлого опыта, опыта других людей, а также из определенных ситуаций;

4) ценности — то, как люди оценивают элементы своего окружения на основе собственных предпочтений и моральных норм, связанных с понятиями «правильно» и «неправильно»;

5) стратегии — то, что может рассматриваться как результат определения целей или стремлений; человек развивает планы действий, которые в некоторой степени отражают его предпочтения и установки.

Подход к поведению личности, сформулированный Мичелом, согласуется с теорией М. Вебера о рациональном поведении индивида, с учением Р. Мертона о поведении бюрократов в организации. В этих теоретических исследованиях полагается, что поведение подчиненных в организации зависит от оценки их действий со стороны руководите­лей. Подчиненные могут показать свою компетентность и вызвать до­верие у руководителей, четко соблюдая правила и нормы, принятые в организации, что свидетельствует о их усердии и способности ориен­тироваться в проблемах организации.

При этом важно понимать ситуации, в которых индивид ориенти­руется на существование (предпочтительное или непредпочтительное) других людей и каждой из которых соответствует определенный набор правил. Руководители оценивают индивида по тому, какие правила усвоил подчиненный, насколько хорошо он их выучил, насколько точно он может применить соответствующие правила в конкретной ситуации. Для того чтобы работник выбрал правила, которые необхо­димо применить в данной ситуации, ему требуется определить такую важную характеристику, как значение ситуации, являющуюся для него частично следствием опыта и ролевых ожиданий, частично следствием принятой и усвоенной им системы ценностей. Заметим, что ситуативное поведение индивида включает в себя как когнитивный, так и эмо­циональный аспекты.

Когнитивный аспект соотносится с вкладом индивида в опре­деленную ситуацию в деятельности организации, относящимся к его компетенции, т.е. к умению обращаться с соответствующими концеп­циями и конструкциями. Компетентный работник может вести перего­воры с другими людьми и на их основе установить, разделяют ли они это видение ситуации или оно отлично от видения ситуации другими членами организации, которые могут иметь разный опыт и ролевые ожидания в отношении данной ситуации, а также разный уровень ком­петентности, что приводит к разной оценке производственной и соци­альной ситуации. Умение действовать в рамках социальных связей, соотнося собственные действия с действиями других членов организа­ции, в той же степени необходимо, как и специальные знания и умения, требующиеся для выполнения конкретных заданий в рамках своей роли.

Эмоциональный аспект поведения индивида в ситуации свя­зан прежде всего с мотивационными и ценностными установками от­носительно различных компонентов данной ситуации, а также с его симпатиями и антипатиями (а также другими чувствами) к членам организации.

Подход с позиции «зрелости» — индивида К. Арджириса. Основу оригинального и потенциально полезного подхода к изучению поведе­ния члена в организации, развитого американским психологом К. Арджирисом [120], составляет идея использования семи измерительных континиумов поведения личности, основанных на полярных значениях незрелости — зрелости:

Пассивный — активный

Зависимый — независимый

Ограниченный репертуар — расширенный репертуар

поведения поведения

Искусственные интересы — развитые интересы

Короткий отрезок времени — длинный отрезок времени

Подчиненная ситуация — управляющая ситуация

Несамоосознающий — самоосознающий

 

Характеристики в левом столбце можно условно назвать «детски­ми», т.е. незрелыми, неразвитыми, в то время как в правом столбце даны «взрослые» характеристики. Работники изменяют значения этих характеристик по мере накопления социального опыта, степени ос­воения социальных ролей, при изменении положения в коллективе. С течением времени все члены организации «продвигаются» по зна­чениям этих характеристик слева направо.

Подход Арджириса предполагает, что «зрелое» поведение работника достигается через формирование у него активного, независимого поведения, ориентации на долгосрочные, а не краткосрочные цели и т.д. Если работник не способен достичь «зрелых» значений характеристик, он приходит к разочарованию в своей деятельности, а в орга­низации может возникнуть социальное напряжение и конфликт.

Подход Арджириса весьма важен при решении проблемы моти­вации в организации, так как дает возможность увидеть основные направления мотивации и результаты стимулирования деятельности индивидов.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Какой из способов изучения личности дает руководителю организации знания о сте­пени взаимодействия конкретного работника с другими членами коллектива? Как в данном случае учитываются ориентация на Я и ориентация на «других»?

2. Руководителю подразделения организации важно оценить пригодность работника к выполнению заданий. В ходе оценки руководитель решает измерить степень проявле­ния черт личности работника. Какой из компактных и простых тестов он может приме­нить в ходе этой оценки? На какие черты он должен обратить внимание в том случае, если его интересует только качество выполнения порученного задания?

3. В организации необходимо оценить несколько работников по одному критерию. Какая из техник оценки в наибольшей степени подходит для решения этой задачи?

4. По инициативе руководства в организации проводилось тестирование работни­ков. Однако оценки оказались неадекватными реальным чертам личностей. Какие причины влияют на искажение результатов тестирования?

5. В организации пытаются выяснить степень пригодности работника для выполне­ния конкретного задания. При этом используют теорию черт личности. В ходе тестиро­вания выясняется, что применение этой теории не дает возможности привязать черты личности к конкретной ситуации. Почему возникает эта трудность при использовании теории черт личности?

6. В чем заключается базовое отличие использования в тестах черт личности от использования пяти переменных по У. Мичелу?

7. Какой из подходов к изучению личности в организации в наибольшей степени направлен на рациональное поведение индивида?

8. Какие из личностных характеристик могут дать представление о зрелости личнос­ти? Кто автор этой методики изучения личности?

 

Глава 11

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

§ 11.1. Сущность изменений в организации

Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоян­ным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секто­ров внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна дейст­вовать в условиях конкуренции.

Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего ор­гана управления организации гибкости, которая выражается в измене­ниях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.

Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приоб­ретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.

Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культур­ные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и посто­янно совершенствовать способы работы с информацией, сможет под­держивать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отноше­ния и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исклю­чим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызывают­ся эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.

В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные измене­ния во внешней среде и организации.

Социальное изменение — переход социального объекта из одного состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.

Культурное изменение — переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. При­ведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в виду не сырьевые ресур­сы, а созданные людьми материальные ценности).

Изменения во внешней среде организации можно представить на основании типологии социальных изменений С. Виго (см. [70. С. 105]), представленных в табл. 9.

Изменения во внешней среде воспринимаются не одинаково различными подразделениями внутри организации. Существуют по край­ней мере два основных подхода в организации к этим изменениям:

ассоциативный подход к изменениям — на изменения во внешней среде организация реагирует путем изменения своего отношения к различным объектам внешней среды; здесь возможны изменения в приоритетах, политических предпочтениях, косвенные и незначительные изменения целей организации;

 

Таблица 9.

Типология социальных изменений

 

Размах изменений	Малые	Маргинальные	Всеобъемлющие	Революционные
Направление изменений	Упадок	Прогресс
Временной горизонт	Краткосрочные (менее года)	Среднесрочные (1-5 лет)	Долгосрочные (более 5 лет)
Уровень изменений	Индивид, группа, организация, институт, общество

каузальный подход предполагает, что модификации во внешней среде порождают модификации внутри организации, т.е. внешние перемены вызывают изменения во всех компонентах организации, прежде всего таких, как цели, структура, технологии, персонал и культура. Именно этот подход позволяет понять причины изменений в организации.

Изменения в организации могут затрагивать четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культур­ную и социальную.

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Непланируемые, естественные изменения — изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полез­ности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов.

Естественными изменениями в организации управлять практичес­ки невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматрива­ются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.

2. Искусственные изменения — изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.

Под инновацией будем понимать любое заранее спланирован­ное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элемен­ты новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации.

Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные эле­менты которого привнесены в организацию из внешней среды. Целями инноваций и диффузии могут быть следующие:

· создание оптимальной структуры управления, когда после осуществления инноваций наблюдаются положительные сдвиги в возможностях руководителей воздействовать на поведение подчиненных (например, инновации могут быть направлены исключительно на повышение авторитета руководства, престижа руководителей или изменении методов воздействия на подчиненных);

· совершенствование системы целей организации (например, ориентация на создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха), что с неизбежностью приводит к значительным изменениям в структуре организации, работе с персоналом и т.д.;

· создание более совершенных технологических условий или действий, что в конечном счете должно обеспечить повышение адаптируемости к условиям внешней среды;

· формирование более эффективной системы мотивации членов организации способствовать интеграции всех компонентов организации, ориентации работников на цели организации, их удовлетворен­ности своей деятельностью;

· изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и их сбыта, что также может способствовать по­вышению адаптируемости системы к внешней среде.

§ 11.2. Процесс осуществления инноваций в организации

Механизм осуществления и принятия инноваций. Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть эле­менты риска. Большинство работников через организацию осущест­вляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям ока­зывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как автори­тетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с ис­полнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.

Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать [98] с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида (рис. 63).

Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедре­ние любой инновации требует достаточно боль