Активные отношения с внешней и внутренней средой. Конкурентные стратегии

Активное отношение к окружающей среде предполагает не только использование внутренних напряжений для быстрейшего поиска вовне условий для снятия напряжений, что чаще связано с нахождением предмета потребности и присвоением его, с нахождением средства воздействия на внутреннее состояние, чтобы нейтрализовать возникшую дестабилизацию. С одной стороны, сам предмет потребности может сопротивляться попытке его использования в силу его соответствующего устройства. И тогда ищущий и находящий этот предмет потребности «заставляет» служить своим интересам. На этом основано преобразовательное воздействие «внутреннего» на «внешнее», его единицы. С другой стороны, в окружающей среде может найтись другой потребитель этого же предмета, которому невыгодно иметь «соперника», тем более в связи с ограниченностью объема того же типа ресурса (см. сх. 54).

Схема 54

Если при противодействии «партнеру» в ходе его попыток присвоить обнаруженный предмет и попытках противодействия противодействию складывается «борьба» и оттеснение или уничтожение источника противодействия, либо корректирование намерений противодействовать и даже самой внутренней потребностной ситуации, вплоть до исчезновения потребности, то иной формой «победы» в противодействии может выступать нахождение приемов «ненасильственной» нейтрализации сопротивления партнера, актуальной или потенциальной. В экономике это рассматривается как конкуренция. Например, когда прогнозирующий противодействие «увеличивает скорость» достижения предмета и его присвоения, «обгоняя» соперника (см. сх. 55).

Схема 55

Так А. Смит уделял внимание таким «ускорительным» процессам и механизмам как рост качества и маневрирование ценой, минимизация издержек. М.Поттер уделял внимание барьерам на входе в рынок, ценовой власти потребителей и поставщиков, степень конкурентности, наличие продуктов – заменителей, концентрация покупателей, покупка поставщика, действенность бренда, концентрация поставщиков, интеграция с производителями и потребителями, структура отрасли с увеличением или уменьшением количества аналогичных фирм. А.Ю.Юданов отмечает особую роль в конкурентной борьбе не столько силы, сколько хитрости, гибкости, радикальных нововведений. Р.А.Фатхутдинов подчеркивает, что конкуренции присуще управление конкурентными преимуществами в удовлетворении спроса. Г.Хамела и К.К.Прахалада уделяют внимание комбинации взаимосвязанных навыков и технологий, синтезу всех знаний и навыков. Набор навыков должен быть значим для потребителя, быть уникальным, ресурсом выигрыша в конкурентной гонке. Основная часть ресурсов должна быть сосредоточена на тех видах работ, которые дают лучшие товары на рынке, обеспечивают отрыв от других конкурентов.

Во всех этих случаях рассматриваются явления экономического характера. Выигрывает в противопоставлении тот, который приобретает большую прибыль за счет модификации различных составляющих цикла оборота капитала, прежде всего за счет нахождения более близкого доступа к покупателю, потребителю. Это достигается либо за счет адаптации к покупателю, либо за счет коррекции потребностей покупателя, либо за счет расширения круга покупателей, манипулирования номенклатурой товаров и др. Однако все линии улучшения своего положения на фоне наличия конкурентов могут носить тактический, а не стратегический характер. Стратегический характер меры принимают в случае их направленности на достижение нового качества, всего механизма бизнеса. Точно так же в случае конкуренции на интеллектуальном рынке получает новые и стратегически значимые преимущества тот, кто меняет механизм, например – аналитической деятельности, внося в него не «мелкие» модернизации за счет обычной рефлексии, а путем внесения принципиальных изменений в ходе окультуривания мышления в аналитике, за счет методологизации. Эти изменения ведут к внутренним перестройкам большего масштаба. Но если потребители продукции интеллектуальной фирмы не смогут купить или не захотят качественно изменяться, приобретая нового типа продукты работы фирмы, то, достигнув стратегического эффекта, фирма останется не эффективной по внешним, средовым условиям. Тем более что данные новации требуют больших затрат.

Часто обсуждают переход от анализа текущей ситуации к прогнозу ситуации в будущем, например, появление новых рынков, нового спроса, новых средств производства, новых технологий. При этом устремленного в будущее называют «интеллектуальным лидером». Тот, кто подготовился к возможной динамике приобретает преимущества, если у него налажен сам механизм конкурентного анализа, существует форма этого анализа. При логико-мыслительном оформлении аналитического процесса легко себе представить типовой перечень, последовательность, матрицу вопросов, отвечая на которые строится не только картина положения конкурирующих сторон, но и перспектива преобладания одной из них. Остается найти тот возможный вариант, который показывает путь к победе в конкурирующем противоборстве (см. сх. 56).

Схема 56

Прогноз может быть усилен конструированием факторов, которые увеличивают вероятность положительного исхода, изменений в будущем. Надежность и организованность комбинированной мыслительной работы зависит от применения типовых критериев формно-содержательной организации мысли, например, «процессуальной последовательности», «объектного анализа», «системно-структурного анализа», «каузального анализа», «объектно-каузальной непрерывности» и др. (см. сх. 57).

Схема 57

В то же время само по себе использование возможностей, которые необходимы для следующих шагов и которые опознаны в ходе прогноза, последовательный приход к выгодному положению в рамках конкуренции не обязательно является признаком стратегического управления. Специфика стратегичности здесь еще не опознается. Для привнесения стратегичности в этом анализе требуется помещение всех мыслительных процедур в позицию стратега, оформление всех содержаний в пределах «крупно-масштабных карт», на которых отмечено бытие участников конкурентного взаимодействия, предполагание переходов к более «мелкомасштабным» отображениям и т.п.

Часто говорят о «стратегической гибкости» как способности быстро изменять продукты, каналы распределения и др. Но это легко может быть сведено к достратегической активности, так как не соотнесено с критериями стратегичности и характерно для управления вообще. Активность и реализация инновационной установки, дерзновенность, вовлечение новых, молодых, талантливых участников управления, создание рынка идей, рынка талантов, экспериментирование, поощрение устремленных и перспективных результатов, венчурных проектов, попыток их реализации, способствование получению инвестиций для рискованных проектов и их разработок и т.п. Создает потенциал тех изменений своей организации, ее поведения, перспектив получения результатов в будущем, помещение которого (потенциал) в конкурентную динамику предопределяет успех. Но устремленность на целедостижение не характерна для стратегического управления вне соотнесенности с качественными изменениями целостности бытия организации, вне механической установки. В рамках системного анализа качественные изменения оформляются в использовании такого различения, как бытие «для-в-себе». Любые реагирования на внешние воздействия, любые самореализационные проявления активности оцениваются здесь как повод к изменению качественных механизмических характеристик (от одного содержания бытия «в-себе» к другому содержанию бытия «в-себе» в общей линии качественных переходов, заданных развертыванием линии механизмических трансформаций, исчерпывания «программы бытия»). Внешние проявления более сложного и мощного бытия «в-себе» и внешние успехи, соразмерные новым возможностям, постановка новых задач, соответствующих новым возможностям – составляет периферию интересов стратега, сочетающую ситуационную подвижность «успеха – неуспеха» и гарантированность успеха в рамках нового уровня потенциала. Стратега интересуют качественный рост потенциала или его сохранение в угрожающих условиях. Конкуренция сама по себе также принадлежит периферии интересов стратега, так как конкуренция лишь усложняет либо проявление потенциала, либо складывание спроса на рост потенциала.

В свою очередь рост потенциала, качественные изменения в нем с неизбежностью касаются кадрового потенциала, механизма, адекватного новым задачам, притязаниям использования персонала, своевременного роста профессиональных способностей, позволяющего привести персонал в «кадровое состояние» или состояние готовности к решению новых задач и проблем. Все ведущие компании создают систему профессионального развития персонала, повышения профессиональной квалификации, что требует внутренних инвестиций, затрат, организационных переструктурирований и др. Конкурентные преимущества осмысливаются уже и в кадровом измерении и растет относительная значимость кадровой составляющей в инновационном и конкурентном потенциале. Чем больше результат деятельности, продуктная составляющая, ее товарное оформление связано с демонстрацией профессиональных качеств сотрудников, чем теснее потребительская, покупательная оценка связана с этим, тем очевиднее зависимость роста потенциала организации, ее конкурентной мощи от качественного роста кадрового потенциала, и тем выше его стратегическая значимость. Все чаще говорят, что инвестиции в человеческий капитал, в информационные технологии и др. становятся ведущим фактором экономического успеха и конкурентоспособности многих организаций. Тем более, что растет значимость репутации, связей, брендов, патентов, способностей, навыков, информации и т.п.

Взаимозависимость в действиях организационных систем в условиях конкурентных отношений, прежде всего из-за ресурсных ограничений, а также из-за роста требований, изменений в стандартах совмещенного бытия, зависимости места в структуре общества или сообществ от степени соответствия максимальным стандартам, ведет к выделению конкурентной динамики из всего комплекса предметов слежения и корректирования. Часто говорят, что стратегия конкурентной борьбы является центральной частью стратегии компании в целом. В нее входят ответы на такие вопросы, как пути, способы конкурентной борьбы, развитие конкурентных преимуществ, превращение их в долговременные.

Самореализация, воспроизводство и развитие организации не является самостоятельным, так как она включена в более охватывающие целостности и порождена в логике этих целостностей. Здесь необходимо различать «внешнее» как среду и как то, во что включена организация как часть (см. сх. 58).

Схема 58

Охватывающая целостность имеет свое становление, функционирование и развитие, а также свое «исчезновение». Поэтому сложилось различение «микроорганизованность» и «макроорганизованность» со своими функциями, функциональными структурами, со своими морфологизациями, деморфологизациями, колебаниями между тем и другим, создающими локализованные и целостные потребностные напряжения, дестабилизации в пределах функционирования, развития, разрушения. Если природные макросистемы порождаются, исходя из «принципов» макродинамики и далее – универсумальной динамики, исходя из универсумального противоречия первоначала, формного развертывания «божественного» типа и морфологизации на основе «первоматерии», то социокультурные и деятельностные макросистемы созидаются исходя из псевдогенетического развертывания, в начале которого лежит популятивность «элементов» отдельных людей и первоначальное противоречение во взаимоотношениях людей различных полов. Люди как отдельные единицы не могут появиться и воспроизводиться, не входя в парные отношения «мужчина-женщина», не порождая совместно новых людей (детей, становящихся взрослыми) в пропорциях представителей различных полов. Порождающая активность двух, обладающих принципиально различными, но взаимодополняющими качествами, изначальная функциональная структура действия с различиями «вкладов» в это действие, с вынужденным характером внесения своего вклада принуждает к совместности, к инерции совместного бытия и воспроизводству совместимости, к инерции совместного бытия и воспроизводству совместности помимо самого изначального действия (в семье). Эта первоначальная единица совместного бытия усложняется в родовых структурах и вторичных объединениях в кадровые единицы с появлением множества вторичных, третичных и т.п. функций, их морфологизаций, выделением сервисных структур, уходящих из логики родового бытия. В целом появляется общество тех или иных размеров с этнической морфологической основой, межэтническими отношениями и объединениями, с возрастанием сложности сервисных структур в зависимости от тех базисных процессов и механизмов, которые они обслуживают. Согласование, кооперирование имеющихся и порождаемых единиц, возрастание потенциала целостного упорядочивания ведет к выделению позиции управленца с его типологическим разнообразием, созданием управленческих иерархий, механизмов преодоления противопоставленности разнородных единиц, систем, макросистем.

Чтобы приблизить рассмотрение качественных изменений в макросистемах и этим конкретизировать реагирование на среды и «псевдосреды» со стороны социокультурной, деятельностной организованности и т.п. приведем пример изменений, возникших в последние столетия и современные тенденции.

Когда К.Маркс писал «Капитал», он мог опираться на слоившиеся тенденции в экономической жизни, на специфическое поведение, изменение, развитие таких единиц как предприятие, банк, биржа, рынок и т.п. Выявив сущностную базу экономического бытия, «круговорот» капитала, а затем расщепление капитала (производительного, финансового, рыночного и т.п.), его вторичное структурирование, монополизацию, демонополизацию и др., он показал на микро и макро уровне общую динамику движения капитала, его иерархизацию за счет особой роли банковского капитала, пространственную экспансию, появление «мирового капитала» и подчиненность ему всех сторон жизни общества, включая политическую, управленческую жизнь.

Но рост могущества финансового капитала, банковского капитала и др. предполагал и опирался прежде всего на материальное производство и потребление, рынок материальных услуг. В ХХ в. роль этой направленности стала быстро дополняться и вытесняться иными направленностями, имеющими менее «материальный» характер. Стабильность материального обеспечения за счет инфраструктуры индустрии, диверсификация сервисов и рост качества товаров, услуг стали смещать акцент в сторону менее материального, более интеллектуального, нравственного, духовного. Появился комплекс интеллектуальных услуг, инфраструктура интеллектуального рынка. Часто отмечают, что уменьшается удельный вес промышленности, сельского хозяйства за счет роста удельного веса сферы услуг (до 70–80% внутреннего валового продукта). Даже в стоимости продукта все больший вес занимают виды деятельности, относящиеся к стадии обслуживания (инжиниринг, маркетинг, реклама, логистика, финансы, информационные системы, консультирование, аудит, бухучет и т.п.). Ведущую роль в наше время стали играть информационные технологии, в том числе в управлении, в экономике, в политике. Коммуникационные технологии (например: Интернет, мобильная связь) качественно меняют способ бытия множества людей. И это происходит на фоне снижения стоимости таких услуг. Люди приобретают возможность пользоваться многими базами данных в реальном масштабе времени. Развитость информационных технологий, услуг становится фактором развития региона, страны в целом, притяжения и развития деловой активности, катализатором развития общества в целом, определяющим темп развития.

Все это интегрируется и стимулирует глобальные процессы, динамику мировой торговли, услуг, финансовых механизмов, движения капиталов, рабочей силы, изменение функций национальных правительств, рост открытости, взаимозависимости, разделение труда, перемещение капиталов в любую точку мира. Вместе с тем возникают и иные следствия, например дестабилизация национальных рынков, появление и рост экономических проблем, культурное обеднение, усиление имущественного неравенства, неравномерность преимуществ, рисков, достатков, рост уязвимости и маргинализации части общества. Усиливается влияние международных институтов гражданского общества, расширяются масштабы международных обменов. А, с другой стороны, интенсифицируется перенос заболеваний, экологических следствий, интернационализируется часть преступности.

Человечество вступает в эру, когда будущее определяется тем, насколько широко и качественно используются знания, технологии, каков характер создания новых знаний, технологий, их передачи, трансформации, использования. Глобальная конкуренция на базе наукоемких производств и услуг возрастает. Способность национальной экономики интегрировать идеи, знания, применить их, будет все более явно определять силу нации, ее благосостояние. Стратегия роста уже не ограничивается инвестициями в «человеческий капитал» с помощью образования и нацелена на инновации, на способности брать и использовать знания. Все это отражается на новых способах деятельности школ, университетов, консалтинговых форм, предприятий, госучреждений, организаций. Меняется и управление. Автократизм и бюрократизм, жесткое разделение функций и ответственности постепенно замещается малыми командами, постоянным обучением первых лиц, гибкостью разделения функций и ответственности. Постоянно возрастает роль стратегического управления, интеллектуальных «прорывов», управления интеллектуальным капиталом и др.

Часто говорят, что мир старой конкуренции умер. Однако по сути, в функциональном измерении конкуренция осталась той же. Либо она предполагает препятствия конкуренту, негативные воздействия на него, в том числе дескридитационно-информационные, силовые и т.п., ведущие к «отдалению» от места для предложения своих товаров и услуг, либо опирается на поиск тех изменений в себе, в своем действии, мысли, которые ведут к более привлекательным товарам и услугам. Какая бы ни была трудная для бытия ситуация, выбор подхода зависит от базисных оснований, на которые опирается участник конкуренции, от содержания его ценностей и идеалов. Так человек с негативными предельными значимостями, склонный к вытеснению всех, кто стоит на его пути, выбирает противопоставительный, а не соревновательный тип участия в конкуренции, обладает потенциалом преступного поведения во взаимодействиях. Типология подходов остается «вечной». Но быстро меняются условия бытия.

Возможность вхождения в отношения на любом расстоянии и в любом типе замысла обеспечивается информационной инфраструктурой. Она позволяет реализовать функцию усложнения структур и систем, придания гибкости любым структурным и системным организованностям, что ведет к увеличению потенциала всеобщего объединения, интеграции всех типов процессов и систем. Причем эта интеграция, прежде всего, осуществляется в функциональном слое, не требующем морфологических ограничений и подчиняющем морфологию в любых степенях гибкости в зависимости от возможностей самих морфологических единиц и массивов. Например, функциональная структура развивающейся организации может быть сложной и включающей как управленцев и исполнителей, так и различные сервисы для управления и исполнительства, в том числе сервисы под функции функционирования, инноватики, развития, ликвидации. Когда же происходит морфологизация, в частности наполнение кадрами, то под одни функциональные места подбираются склонные к консерватизму, решению типовых задач, а под другие места – склонные к инноватике, к постановке проблем, к обособленному участию в решении поставленных задач и т.п. Какие бы ни были трудности, недоразумения в отношениях участников единой работы, функциональная структура позволяет идти к ее усложнению на прежней базе, учитывая возможности работников, а также к упрощению, временным модификациям и т.п. Конечным условием всех перестроений является продуктивность, эффективность, а также гибкость отношений с заказчиком, с партнерами, с конкурентами.

Наиболее примечательным в этом отношении является практика игромоделирования, особенно та, которая обладает огромным потенциалом перестроений функциональных структур и гибкого привлечения участников игр. В таких процедурах максимально используется как тактика изменения функциональной структуры, «организационно-процессуальной схемы» игры, так и тактика изменений использования игроков под фиксированные функциональные структуры. Само же моделирование подчиняется реагированию на принципиальные разрывы в практике управления, заказы на депроблематизацию. Мощный рефлексивный потенциал в целостности игромоделирования позволяет строить функциональные структуры любого объема, масштаба, в том числе и глобально значимые структуры, а морфологизация зависит от актуальных масштабов участия в игре. Этим снимаются любые ограничения по содержанию мысли, но остается строгая организация движений по функциональному пространству.

Фактически такие игры (главным образом «организационно-деятельностные и организационно-мыслительные игры) являются конкретным инструментом осуществления доступного и осмысленного поведения в эпоху глобализма при ограниченности ресурсов материального типа и неограниченности информационно-мыслительного ресурса. Однако адекватное управление предполагает совершенно иную, по масштабам уровня профессионализма, подготовленность. В некоторой степени это отражается на объеме подготовки и самих игроков.

Иначе говоря, в современных условиях управленец, ответственный за организацию какого-либо типа, должен «обнаружить» реальные масштабы устройства современных кооперативных и иерархических систем в сочетании экономического, информационно-аналитического, научно-философского, образовательного, культурного, социального и т.п. «пространств», совмещенных в единой кооперации функционально-морфологического характера с гибкими изменениями и действием механизмов модификаций, изменений, развития функциональных пространств, их исторической морфологизацией, появлением локализованных «автономий» и их конкурированием, исторической динамикой и т.п. На этом фоне опознается то, к чему привык управленец. В частности, он опознает автономные единицы всех типов, их совместное пребывание в национальных границах, сближение и отдаление друг от друга, региональное, отраслевое, государственное регулирование множества единиц и их объединений. Но все, что он уже может увидеть дополняется неясным, в начале пути, различением глобальных синтезов и глобальных коопераций и иерархий. Поэтому резко усложняется самоопределение и самоположение в этих кооперациях, в этих функциональных пространствах с учетом сложившихся идеологических, социокультурных, профессиональных, гражданских и т.п. стереотипов и негативно окрашенных поводов к замыканию в национальных и менее масштабных границах.

Только правильно самоопределившись, найдя неслучайное совмещение глобальных, национальных, профессиональных, культурных, идеологических и т.п. рамок, управленец может преодолеть иллюзорность своего планирования поведения во внешнем для себя «мире», случайность в понимании удач и неудач, в прогнозировании и т.п. И тогда он может вновь осмысленно относиться к конкуренции, особенно если поймет бесперспективность и вредность тактики нанесения вреда конкуренту и перспективность нахождения более выигрышных путей реагирования на «внешний заказ», соревновательного преобладание над партнером.

При стратегическом проектировании судьба своей организации перестает быть самодовлеющей и согласуется с судьбой охватывающей системы и всей глобальной целостности, в то же время, не игнорируя своей самости. Управленец как бы входит в согласование, реальное или виртуальное, с представителями более охватывающих систем (см. сх. 59).

Схема 59

Согласовав свое бытие с бытием «больших» систем, управленец может перейти к новому типу конкурентного взаимодействия, разрабатывая, в том числе с использованием аналитических сервисов, выигрышные факторы в «обгоне» конкурента. Сама «конкурентная стратегия» часто рассматривается как ориентированная на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям, достигших лидирующие позиции в своем виде бизнеса. Но действия по образцу сами по себе не вносят стратегичности. Заимствовать здесь можно лишь собственно стратегемы или материал для их создания. Нельзя, например, считать стратегией постоянного нахождения «своего сегмента» на рынке, на котором нет «окружающих» своих представителей конкурентов. Это относимо к тактическому приему. В этом же статусе оказывается постоянная забота о качестве товаров и услуг, об обновлении продукции, технологии, методов управления, адаптации к изменениям, о быстроте реагирования. Несколько ближе к стратегичности наделение филиалов, подразделений большой фирмы широкими правами, позволяющими частям уподобляться независимым предприятиям, так как совмещение интересов целого с этими полномочиями, не ведущими к развалу фирмы, является характеристикой более высокого уровня развитости механизма фирмы, более высокого потенциала реагирования на спрос. Партнерство во взаимоотношениях с потребителями, позволяющее повышать качество, ускорять нововведения, перенимать опыт и т.п., является лишь предпосылкой стратегического действия. Интернационализация деятельности сама по себе еще не несет неизбежной стратегичности и может консервировать уровень развития фирмы. Зато подбор конкурента, который выступал бы как повод для собственных изменений, особенно качественных, превзойти которого нельзя без существенных внутренних трансформаций, приобретает стратегическую значимость (см. сх. 60).

Схема 60

 

 

Стратегический анализ

Ц6ель подраздела:

• Дать представление о многофакторном системном странническом анализе внешней и внутренней среды орга­низации.

• Показать, как строится стратегическая система сценар­ного планирования для современной организации.

• Научить проводить первичный стратегический анализ для организации.

Анализ внешней среды

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 9. 1 отдельным бло­ком.

 

 

Рис. 9.1. Модель стратегического управления

При этом, по уже устоявшейся традиции исходным мето­дом стратегического исследования внешней среды являет­ся SWOT-анализ.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо­бенно для ситуаций первого цикла -исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT -анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению табл. 2. 1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Сла­бые стороны».

К особенностям целевого SWOT -анализа при исследова­нии внешней среды организации относятся следующие.

Последовательность проведения SWОГ-анализа:

■ возможности/угрозы,

■ сильные/слабые стороны

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную пос­ледовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи­ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова­ны на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были про­читаны вслух каждым участником анализа. При этом те по­зиции, с которыми согласны все или существенное боль­шинство участников, можно выделить как уже достигну­тый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 9.2 в качестве примера приведены результаты пер­вичного SWOT-аналнза компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в тече­ние получаса.

Для практического освоения техники SWOT-анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательнос­ти заполнить все четыре квадранта табл. 9.1.

SWOT-аналпз является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом, областями применения которого мо­гут быть: стратегический анализ; общий и целевой такти­ческий анализ; функциональный анализ (например, ана­лиз по продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана­лиз) и т.д.

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society— общество (социум), Т — Technology — технология.

 

SWOT-аналпз - первичный стратегический анализ авиационной компании в Украине. Таблица 9.1

Возможности	О	Сильные стороны	S
	Регионы Украины, где господствуют местные авиаперевозчики		Географическое положение
	Увеличение потребности в авиа перевозках в мире		Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Т	Слабые стороны	W
	Низкая покупательская способность у населения Украины		Отсутствие единой информационной системы
	Рост цен на традиционных курортах		Старый авиапарк
	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			Неэффективная эксплуатация некоторых линий
↑ Внешнее окружение	↑ Организация

 

Из названия метода видно, что с реди бесчисленного мно­жества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию РЕ SТ – анализ выделяет четыре группы. Это означает, что данным инструментом стратеги­ческого анализа исследуются политический, экономичес кий, социокультурный и технологический аспекты внеш­ней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует меха­низм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получении основных ресурсов для дея­тельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организа­ции позволяет понять, как н а уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. Для большинства конкретных организаций это являет­ся важнейшим общим условием их деловой активности.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развитии конкретной организации имеют эко­номические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, можно проиллюстрировать на различных примерах.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Этим, как правило, и определяется ее осо­бое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды пред­ставляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой органи­зацией стоит постоянная yгроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным про­дуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позво­ляет ей вовремя перестроиться на производство и / или реа­лизацию технологически перспективного продукта; и па­раллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу бо­лее перспективных.

При освоении РЕ SТ-анализа, особенно на начальном эта­пе, рекомендуется использовать формат табл. 0.2.

РЕ SТ–анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации. Таблица 9.2

Политика	Р	Экономика	Е
	Выборы президента		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад, стабилизация)
	Возможные выборы ВС		Динамика курса гривны к доллару США
	Отношение Вашей организации с правительством и т.п..		Экспортно - импортная политика по продукту Вашей организации
	Государственное влияние в отрасли		Основные внешние издержки организации, в том числе:
	Государственное регулирование		Затраты на энергоносители
…
	Сценарий №1: Политика		Сценарий №1: Экономика
	Сценарий №2: Политика		Сценарий №2: Экономика
Социум	S	Технология	Т
	Изменение базовых ценностей		Государственная технологическая политика
	Изменение в уровне и стиле жизни		Значимые тенденции в НИОКР
	Экологический фактор		Новые патенты
	Отношение к работе и отдыху		Новые продукты
…
	Сценарий №1: Социум		Сценарий №1: Технология
	Сценарий №21: Социум		Сценарий №2: Технология

 

В заключение по PEST-анализу отметим следующие две по­зиции.

1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компо­нент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и слож­ным образом взаимосвязаны. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего бизнес-успеха.

2. PEST-аналнз — это инструмент исторически сложив­шегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вто­рых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факто­ров, который непосредственно и наиболее существен­ным образом влияет на ее конкретный бизнес.