Выбор, реализация и оценка стратегии

Современное состояние и тенденции развития мировых продовольственных рынков указывают на то, что без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации не может быть конкурентоспособной и эффективной в долгосрочной перспективе.

Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится, и что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий возможно достижение целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия рассматривается как:

1) план действий;

2) прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3) порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

4) позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5) перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Выбор стратегии представляет собой отбор стратегических альтернатив, которые соответствуют критериям оценки и которым собирается следовать руководство организации.

Стратегические альтернативы – возможные варианты перспективного развития организации. Определение стратегических альтернатив осуществляется исходя из целей организации, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз.

При выборе стратегии следует учитывать следующие критерии успешной стратегии:

ü стратегия должна соответствовать рыночным возможностям и угрозам, условиям отрасли и конкуренции, учитывать сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

ü стратегия должна обеспечивать стабильное конкурентное преимущество;

ü стратегия должна повышать эффективность работы организации, что проявляется в увеличении прибыльности и укреплении рыночных позиций организации.

Выбор стратегии может ограничиваться одной стратегией, однако практика управления показывает, что организации одновременно выбирают и реализуют несколько стратегий развития бизнеса.

Решение о выборе той или иной стратегии высоко зависит от оценок и ожиданий высшего звена управления, учредителей организации, других групп, заинтересованных в долгосрочном развитии и прибыльности организации. Следует отметить, что выбор стратегии сопряжен с некоторым элементом риска, так как данный процесс происходит в условиях неполноты информации и предсказать будущую бизнес-ситуацию для организации с достаточной степенью вероятности сложно.

Выбор стратегии обуславливает необходимость принятия ряда управленческих решений, конкретизирующих процесс ее реализации, например, какой вид технологий следует использовать, какова будет численность работников, какие производственные мощности будут задействованы и т.д.

Выбор стратегии основывается на тщательном изучении внешней и внутренней среды, альтернатив перспективного развития организации, и заключается в определении направления стратегического развития. Стратегия определяет рынки, методы конкуренции, обслуживаемые потребности, привлекаемые ресурсы, формы ведения бизнеса; создает ориентиры производительности и достижения высокой эффективности производства.

Таким образом, на этапе выбора стратегии определяется, как и какими средствами будут достигаться поставленные цели. Выбор стратегии - это принятие решения по поводу того, как и в каком направлении будет развиваться организация.

Разработка стратегии осуществляется на всех уровнях управленческой пирамиды. В соответствии с ними выделяют следующие основные виды стратегий:

Ø корпоративная стратегия - разрабатывается руководителями высшего звена управления и охватывает все направления деятельности организации;

Ø бизнес-стратегия - разрабатывается руководством бизнес - единицы с целью достижения наилучших показателей в конкретном виде бизнеса;

Ø функциональная стратегия (маркетинга, финансов, НИОКР, производства, персонала и т.д.) - разрабатывается руководителями функциональных служб, конкретизирует отдельные функциональные вопросы в общей стратегии организации.

Выделяют пять основных базовых корпоративных стратегий:

1) стратегия роста;

2) стратегия ограниченного роста;

3) стратегия сокращения;

4) стратегия стабилизации;

5) стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Различают три группы стратегий роста.

1. Стратегия концентрированного роста, при которой организация не меняет отрасли, представлена следующими разновидностями:

§ концентрированная круговая диверсификация. Стратегия предполагает усиление позиций фирмы на освоенном рынке (увеличение доли рынка) и для ее осуществления требуются серьезные маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами;

§ стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

§ стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства усовершенствованного, модифицированного продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения организации в технологической цепочке производства продукта и распределения его на рынке — от производства сырья и полуфабрикатов до реализации продукта на рынке внутри отрасли.

3. Стратегия диверсифицированного роста актуальна, когда организация не может далее развиваться на освоенном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Различают стратегии:

§ центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющиеся технологии для производства новых продуктов;

§ горизонтальной диверсификации: осуществляется поиск возможностей роста на освоенном рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

§ конгломеративной диверсификации: развитие организации за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то, скорее всего, она станет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия сокращения (низких издержек) реализуется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Различают стратегии:

§ ухода с рынка (ликвидации) в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;

§ «снятия сливок», предполагающую отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяются по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);

§ реструктуризации, заключающиеся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;

§ сокращения расходов, которые ориентированы на снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма или увольнение персонала, сокращение производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Для данной стратегии характерно установление целей нижедостигнутого в прошлом уровня.

Все три базовые стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Например, компания «Ревлон Групп» несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения) и в то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,4 млрд. долл. (стратегия роста).

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.

Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает:

§ развитие маркетинга — пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентацию на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку новой продукции или модификацию существующей и т.д.;

§ перестройку системы управления — назначение нового руководства и формирование новой команды, выработку новой политики деятельности, изменение организационной структуры предприятия и т.д.;

§ финансовую перестройку — создание новой финансовой политики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.).

При выборе и разработке стратегии важно учесть максимально возможное количество вариантов развития организации, так как очевидные варианты не обязательно являются лучшими. Следует принимать во внимание не только те стратегические альтернативы, которые являются наиболее приемлемыми, но и те, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

§ создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

§ управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

§ определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

§ мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

§ увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

§ создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

§ создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

§ использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

§ обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей организации.

Цель руководства организации состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнителям необходимо сначала определить, что организации необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого они должны продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая в организации система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно организации для четкого выполнения избранной стратегии.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, т.к. именно этот процесс, в случае успешного осуществления, приводит организацию к достижению поставленных целей. Реализация стратегии влечет преобразование стратегии в конкретные действия, а затем – в результаты. За успешное выполнение стратегии отвечают руководители всех уровней управления организации.

При реализации стратегии лидер должен:

ü быть в курсе всего, что происходит;

ü поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

ü поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

ü обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

ü поддерживать на высоком уровне этические нормы;

ü проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

§ посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

§ через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

§ через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах деятельности предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка стратегии организации. Оценка стратегии организации направлена на определение того, в какой мере выбранная стратегия обеспечивает достижение организацией стратегических целей. Это является основным критерием оценки стратегии. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения. Оценивается, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед организацией задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности организации. Изменение прогноза развития организации, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

§ необходимо удостовериться, что текущие цели и задачи точно соответствуют общим желаниям руководства организации и стратегии в целом;

§ необходимо описать продукт, выпускаемый организацией, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

§ менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает организация;

§ следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данной организации;

§ необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой организация устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

§ стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данной организации;

§ выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данной организации и успешно осуществляться на каждом этапе.

Реализация стратегии требуют создания методов контроля или поэтапных показателей, необходимых для их осуществления. Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению стратегических целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Таким образом, выбрав общую стратегию, руководство организации должно воплотить в жизнь разработанные мероприятия, осуществлять контроль за их выполнением и оценивать результаты.

Тактическое и текущее (оперативное) планирование

Успех в реализации стратегии во многом зависит от тактических действий, которые обеспечивают достижение поставленных стратегических целей.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых организация стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности организации. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты высшего уровня управления, в тактическом — многочисленные специалисты среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало (см. таблицу 10.1).

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности организации, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам по разработке плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Таким образом, успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная же работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

Текущее, или оперативное, планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер в организации. К нему относится планирование работы организации на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей организации.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т. д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникновение нештатной ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде организации с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для организации. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия текущего планирования, оперативного решения, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для организации явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

1) выявление проблемы;

2) определение возможных действий;

3) предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

4) анализ возможных последствий;

5) окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Таким образом, для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своей организации. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Менеджеры и собственники организации должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать организациям.