Оцінювання персоналу. Мотивація і стимулювання праці персоналу

Оцінка персоналу на ОКП «ОАТМК ім. М.Водяного» проводиться за трьома основними напрямками:

• оцінка кваліфікації співробітника – виявляються характеристики еталона і порівнюються з конкретною людиною;

• аналіз результатів роботи – тут оцінюється якість виконаних робіт, або надання послуг;

• оцінка співробітника як особистості – виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними для даного місця.

Система оцінювання прозора для всіх і ґрунтується на загальнозрозумілих критеріях.

Для оцінювання персоналу використовуються наступні методи:

1. Інтерв'ювання (співбесіда) – бесіда з працівником в режимі "питання-відповідь" за заздалегідь складеною або довільною схемою для отримання додаткових даних про людину.

2. Матричний метод – передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади.

3. Метод системи довільних характеристик – керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки.

4. Оцінка виконання завдань – оцінюється робота співробітника в цілому.

5. Метод «360 градусів» припускає оцінку співробітника з усіх сторін – керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами і самооцінка.

7. Атестація персоналу – комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи (анкетування, спостереження, метод експертних оцінок тощо) для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній посаді, або посаді, що обіймає, та подальшого аналізу відповідностей для визначення потенціалу людини. Результатом атестації є анкета «Атестація», протокол атестаційної комісії, наказ директора.

Також окрема увага приділяється оцінюванню керівників. Вони оцінюються за таким напрямами (рис. 1.1):

 

Рис. 1.1. Напрями оцінювання діяльності керівників

 

Сучасна система управління персоналом базується на тому, що люди є найважливішим економічним ресурсом підприємства, джерелом його прибутків, конкурентоспроможності та процвітання.

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо. Варто застосовувати не лише матеріальну мотивацію, а й моральну. Котра в деяких випадках є більш дієвою, та раціональною в порівнянні з грошовою винагородою за виконану роботу. Нематеріальна мотивація направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальним ми розуміємо такі заохочення до високорезультативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо. Основний ефект який досягається до допомогою нематеріальної мотивації ‒ це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії.

Система мотивації на підприємстві «ОАТМК ім. М.Водяного» включає матеріальні та нематеріальні стимули. До матеріальних стимулів відносяться: доплати до заробітної плати, надбавки до заробітної плати, премії. Докладніша інформація знаходиться у Положенні про мотивацію та стимулювання праці у додатку В. Нематеріальні стимули до праці робітників театру включають:

1.Моральне заохочення і персональну увагу.

2. Підвищення посадового статусу (підвищення на посаді – дуже ефективний спосіб мотивації. Кар'єра – основна «приманка» для молодих, здатних, амбітних працівників. Потрібно тільки дотримувати баланс можливостей для наймолодших співробітників і для «ветеранів» – багато років працюючого лояльного кістяка колективу. Важливо залучати самих співробітників до ухвалення кадрових рішень: питати у них поради, рекомендацій і допомоги, обережно підводити їх до рішення, якщо кандидатура вже затверджена керівництвом).

3. Корпоративні вечірки у святкові дні, дні народження співробітників.

4. Культура організації (мотивувати людину може робота саме в цій організації, правила, відносини між людьми, традиції, «корпоративний дух». У цій справі важливо все: впровадження корпоративного кодексу, корпоративні свята, сумісні виїзди на природу, екскурсії, відвідання концертів, участь в благодійній діяльності).

5. Вітання співробітників на дні народження, 8-ме березня, 23-те лютого, привітання молодожонів, привітання з поповненням у сім’ї (підписана вищим керівником іменна листівка, отримана поштою напередодні свята або урочистої події, піднімає статус працівника у власних очах, в очах рідних і близьких; недорого і шанобливо до людини).

6. Урочисте нагородження подякою або званням (висловлена у присутності колег, усно на нараді або у письмовій формі, вона підвищує самооцінку співробітника, збільшує його вагу в колективі; для керівника це зовсім неважко, але дуже цінно для рядового працівника; подяка потрібна всім, проте деякі люди до неї більш чутливі) та почесною грамотою найкращих робітників (вона може бути приурочена до якої-небудь святкової дати: дню професійної діяльності, Нового року та ін. грамотами можна відзначати роботу як окремих людей, так і колективів). Також висвітлення досягнень працівників у засобах масової інформації та розміщення їхніх фотографій на дошках пошани.

7. Комфортні, зручні та затишні умови праці.

8. Гнучкий графік роботи.

9. Запрошувальні квитки на концерти популярних зірок (наших та зарубіжних).

В умовах ринку значно зростає значення регулювання внутрішнього ринку праці, різного виду переміщень працівників, яке здійснюється за допомогою кадрового планування.

Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників стають однією з важливих сфер управління персоналом. Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів, що ведуть до досягнення наміченої мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар’єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників.

Під розвитком кар’єри фахівця розуміються ті дії, що він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку. Планування і контроль за розвитком трудової кар’єри фахівця вимагає від нього і організації додаткового часу і відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки вони надають суттєві переваги самому фахівцю і організації [3].

Планування службою управління персоналу трудової кар’єри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволеності роботою, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і тим самим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар’єри фахівця одержує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією. Це дозволяє знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

Переміщення фахівців в організації може проходити в формі зміни посади у межах приблизно однакового рівня. Переміщення може відбутися в формі зарахування в резерв. У випадку успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форму просування на більш високу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов’язків його просування може набути форму зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форму залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

­- горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної [22];

- вертикальним — просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;

- комбінованим — спочатку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар’єри [10]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналу організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналу виступає як консультант і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Ефективність управління трудової кар’єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотках тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар’єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування і розвиток кар’єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

- розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

- обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів;

- додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

- інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

- об’єктивної оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота повинна здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників як складової частини управління розвитком персоналу.

Вчені виділяють п’ять таких етапів системи службово-професійного просування лінійних керівників в організації: робота зі студентами старших курсів вузів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління [5].

Планування трудової кар’єри керівників на підприємстві починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається шляхом одержання фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки.

На даному підприємстві «ОАТМК ім. М.Водяного» вакансії оновлюються в міру необхідності. У керівництві знаходяться висококваліфіковані та досвідчені професіонали. Кадровий склад стабільний, плинність не спостерігається.

 

Розділ 2