Принципы стимулирования труда государственных и муниципальных служащих за рубежом

 

В Соединенных Штатах сложилась рациональная концепция карьеры на государственной службе. В рамках данной концепции выделяется несколько положений. Прежде всего, госслужба рассматривается как особая профессия, серьезно отличающаяся от других. Необходимо, чтобы люди, находящиеся на службе у государства, отдавали ей всю свою профессиональную жизнь и посвящали ей себя полностью.

 

Следовательно, она должна приносить им моральное и материальное удовлетворение, по крайней мере равное тому, которое они могли бы получить на другой работе.

 

Считается, что достоинством государственной службы является в глазах молодых специалистов социальная важность выполняемых ими функций, понимание того, что они осознанно отдают свои знания и способности служению народу. Соответственно работа в государственном аппарате должна иметь высокий престиж, а сотрудники- некоторые привилегии, и они вправе рассчитывать на выполнение интересной, творческой и нужной обществу работы. Стремление к успешной карьере стимулируется всей системой официальных и неофициальных норм, существующих в обществе.

 

Для обеспечения действия этого стимула в федеральном государственном аппарате создан специальный механизм, основой которого служит программа «повышения чиновников по службе на основе их заслуг». Программа требует от учреждений, входящих в систему государственной службы, составления специального руководства, определяющего порядок и правила повышения всех

 

должностных лиц по службе, а также выработку примерных планов движения кадров. Поэтому в каждой сфере, в каждом учреждении имеется свой план продвижения по службе. Хотя учреждения по-прежнему разрабатывают эти правила самостоятельно, применительно к своим условиям и сообразуясь со сложившимися традициями, программа обязывает администрацию федеральных органов доводить содержание работы руководства до всех служащих.

 

Считается, что подобная практика уменьшает чувство некоторой неудовлетворенности своим должностным положением у рядовых служащих, способствует развитию чувства «организационной лояльности», а следовательно, повышает заинтересованность профессиональных чиновников в работе в данном учреждении».

 

На конкурсной основе (что является эффективным методом для смягчения возможности недовольства служащих обстановкой в учреждении) проводятся конкурсные экзамены для желающих получить продвижение по службе.

 

Однако практика показывает, что экзамены проводятся не во всех федеральных агентствах и не для всех должностных категорий. Как правило, этот метод применяют лишь тогда, когда необходимо заполнить рядовую должность. В этом случае администрация учреждения разрабатывает систему предварительного оповещения своих служащих об открывающихся вакансиях и о сроках проведения соответствующих экзаменов. Служащим

 

предоставляется право самим решать, насколько они подготовлены для их сдачи. Некоторые учреждения предусматривают автоматическую сдачу экзаменов на повышение по службе всеми чиновниками, занимающими начальные должностные категории.

 

Экзамены могут пересдаваться до получения желаемой оценки. Эта система ведет к тому, что большинство чиновников сдают положенные экзамены, а затем ждут открытия вакансии, заполнение которой зависит от решения администрации.

 

Квалификационные стандарты для продвижения определяют минимальные требования для успешного выполнения соответствующей работы. Все кандидаты, отвечающие этим стандартам, могут претендовать на должность. Из них отбирают 3-5 человек, обладающих наиболее высокой квалификацией, чьи кандидатуры передаются на рассмотрение специального чиновника, который и выносит решение, не допуская фаворитизма и дискриминации.

 

Для продвижения лиц, занимающих высшие административные должности, используются другие методы. Открытые вакансии заполняются без экзаменов на основе решения специально создаваемой для этой цели отборочной комиссии. Комиссия, состоящая обычно из трех человек- главы агентства, начальника отдела кадров, непосредственного начальника, судит о пригодности того или иного кандидата на основе его личного дела и имеющихся рекомендаций.

 

Внеконкурсное занятие должностей- один из способов продвижения по службе. Существуют и другие виды служебного продвижения, такие как откомандирование, перевод (в том числе и в случае передачи функций от одного ведомства к другому), восстановление на работе (как правило, не позже чем через 3 года), переназначение (в рамках того же ведомства на тот же уровень должности), прием на работу пенсионеров, переход из одной

 

системы государственной службы в другую, а также назначение исполняющим обязанности.

 

«Откомандирование» обычно используется для возложения на сотрудника новых функций в течение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможности приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для изучения особенностей работы в новой должности.

 

Наряду с методом административных назначений применяются и другие, в том числе на основе регулярных оценок служебной деятельности всех лиц, служебные характеристики которых позволяют занять вакансию. Но главное заключается в том, что автоматического продвижения по служебной лестнице нет. Основной критерий- вид и качество имеющегося опыта работы. Длительность работы не играет, как правило, решающей роли, поскольку сам по себе стаж не гарантирует более высокого качества, более ответственной работы.

 

Система служебного роста в английской Civil service достаточно сложна, чтобы обеспечить всем служащим, достигшим должного уровня, равные шансы. В английской практике невозможно себе представить, чтобы некто был повышен в должности только за то, что добросовестно выполнял свои обязанности. Добросовестный труд на государственной службе сам по себе разумеется.

 

Аттестация - хметоды оценок персонала по результатам труда Несмотря на разнообразие систем оценок служебной деятельности, в ряде стран все они сводятся к периодической (обычно ежегодной) аттестации служащих непосредственными начальниками. Наиболее распространенным является т.н. графический метод, предусматривающий заполнение

 

начальствующим составом своеобразных анкет- характеристик на своих подчиненных. В них, как правило, перечисляются все области служебной деятельности конкретного должностного лица и степень эффективности его работы в каждой из них.

 

Ежегодно (в ряде ведомств каждые полгода) проводится аттестация с оценкой по 5- бальной системе: как правило, высшие баллы получают 80% сотрудников, средние (успешно и посредственно)- 19%, низшие (неудовлетворительно)- 1%. Если работа оценивается низшим баллом, сотруднику предоставляется право исправить положение в течение одного года, иначе он подлежит увольнению.

 

Опыт развитых стран в области аттестации государственных служащих свидетельствует о его экономичности и эффективности. Аттестация в этих странах теснейшим образом связана с системой отбора кадров и их служебного роста, с планировнием служебной карьеры в целом.

 

Согласно этому опыту (Великобритания), руководитель не должен заниматься каждым работающим под его руководством, а только теми, кто находится в его непосредственном подчинении. Например, министр аттестует работу только подчиненных ему госсекретарей, те, в свою очередь, своих заместителей, заместители-работу руководителей главных отделов и т.д. При этом министр утверждает аттестационные оценки госсекретарей, их заместителей и контролирует отчет заместителей о руководителях главных отделов.

 

Цели кадровой аттестации:

 

упорядочение сфер труда, однозначное определение персональных обязанностей при любом статусе, на каждой

 

должности, чтобы должностное лицо точно знало, чего от него ждут;

 

- довести до сведения служащего уровень результатов его труда, сильные и слабые его стороны;

 

-стимулировать служащего в повышении трудовых результатов, удовлетворенности своим трудом;

 

-помочь служащему в развитии его способностей;

 

-предупредить служащего, если результаты его труда неудовлетворительны в целом или с определенной точки зрения;

 

помочь отделу кадров и руководителям в принятии решений о назначении и подготовке служащих;

 

-помочь руководителям обнаружить выдающиеся таланты и подготовленность персонала;

 

-предоставить соответствующую информацию для продвижения по служебной лестнице, вознаграждения согласно результатам труда.

 

Система измерения результативности труда покоится на следующих основополагающих принципах.:

 

-акцент делается на совершенствование достигнутых трудовых результатов;

 

-результаты должны быть очевидными;

 

-эффективность использования работника, материальных и прочих средств должна быть измеримой там, где это очевидно;

 

-результаты оцениваются по 5-бальной шкале, что наглядно дифференцирует слабые и хорошие результаты;

 

-каждый служащий по крайней мере 1 раз в год должен иметь возможность обсудить со своим непосредственным начальником достигнутые результаты и цели деятельности на следующий год;

 

-ежегодно следует оценивать по 4-бальной шкале способность служащих к карьерному росту;

 

- необходимо довести до сведения служащего результат аттестации и балл, достигнутый по шкале служебного соответствия.