Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу — от "отл." до "неуд.". Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен на схеме 6-4. Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод вынужденного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников(Приложение №6).

Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, — например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (см. схемы 6-2 и 6-3).

Управление по целям. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей.

2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. В этих программах ставятся различные типы задач либо целей. Пример нескольких таких задач, взятых из одной реально используемой зарубежной программы представлен на схеме 6-5. Большая часть этих задач описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач могут быть чисто рутинными, другие — рационализаторскими, третьи — личными.

Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ (Приложение №7).

Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае, результаты — это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

· велики объемы "бумажной" работы;

· ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач — четыре — шесть);

· управление по задачам (УЗ) пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

· иногда бывает трудно связать результаты введения УЗ и вознаграждение;

· слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

· отказ от изменения изначальных задач;

· использование УЗ как жесткого метода контроля, направленного скорее, на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы УЗ были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций УЗ может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу УЗ.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются "решающими ситуациями". Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины (Приложение №8).

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке — чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, — это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен — скажем, по двум критериям — результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?

В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда — совершенно неприменим. Главное при этом — не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать. Они даны в приложении 9.

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

15% - отлично;
20% - выше среднего;
30% - среднее;
25% - ниже среднего;
10% - плохо.

На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на "отлично", "выше среднего", и т.д.

 

Для того, чтобы оценить результативность труда персонала ООО «АортА», я выбрал метод шкалы графического рейтинга.

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, я, с начальником отдела кадров Тумасовой С.А., выделили лишь самые главные. В таблице приводится форма оценки должности секретаряСеменовой Марины Анатольевны. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

Часть I. Общие данные ФИО_ Семенова Марина Анатольевна Должность: Секретарь генерального директора ООО «Аорта Период аттестации с 1августа по 3августа Тестирующий Тумасова С.А. Должность тестирующего Начальник ОК. Отдел ОК.	Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе
Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Секретарь Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30%	Рейтинг 1 2 3 4 5
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д.	Комментарии соответствует
Б. Прием 25%	Рейтинг 1 2 3 4 5
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д.	Комментарии соответствует
В. Составление расписаний 20%	Рейтинг 1 2 3 4 5
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий	Комментарии соответствует
Г. Управление файлами и записями 15%	Рейтинг 1 2 3 4 5
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д.	Комментарии соответствует
Д. Общие офисные услуги 10%	Рейтинг 1 2 3 4 5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами	Комментарии не имеет дополнительных обязанностей в офисе
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? __ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим. Работник соответствует занимаемой должности.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении. Работник исполняет свои прямые обязанности, но не проявляет инициативы и не заинтересован в превышении требований к работе.
Часть IV. Подписи
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы.	Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий С.А. Тумасова Дата 1 – 3 августа 2012г.
Рецензент Тумасова С.А. Дата 3 августа 2012г.	Работник Семенова М.А. Дата 3 августа 2012г.