Поиск:

Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Билет № 15

15.. Выделяют 2 типа. 1)Механический тип. В основе её лежит модель механизма характеризует: централизованным принятием решений. Узко определенная сфера деятельности и ответственности. Жесткая иерархичность власти (соподчинение) Разделение 1)органический (организация живет как единый организм с внешней средой) Умеренное или слабое использование формальных правил и процедур. Децентрализация и участие работников в принятие решений. Широкое насиление ответственности. Слабой иерархии власти и гибкость структуры организации. 2)В зависимости от отношения к работнику. Индивидуальный тип организации(личность) Интересы организации,определяются интересами работников. Свобода личности и полная ответственность. Работа для человека. 2)2 тип- Кординация0 субъект интереса группа или коллектив.Интересы организации являющиеся организация отвечает за человека.Человек для работы. (Хочу,могу,надо)

15-50

50. «Одномерные» стили руководства Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. 1.1.1 Теория Х Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. 1.1.2 Теория У Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий. Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х. Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х. Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала. В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. 1.1.3 Модель К. Левина Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях. «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.2. В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных: руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить; руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным; руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными; руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными; руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение; руководитель принимает решение совместно с подчиненными; руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение. Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. 1.1.4 Модель Лайкерта Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности. Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

Билет № 16

16. Жизнинный цикл организации. — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития:становление, рост, зрелость, смерть.Рост-Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.Зрелость-Этап формализации деятельности— период стабилизации роста.

16-51

51. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя. 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба) Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе. 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть - подчинение) Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 4. (5;5) Производственно-социальное управление (организационное управление) Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению. Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления. Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства

Билет № 17

17.. Линейная структура управления. Достоинства- эффективное использование ресурсов;единство и четкость распоряжений, персонифицированная ответственность;простой контроль; быстрые и экономичные формы принятия решений; простые иерархические коммуникации. Недостатки: слабые взаимосвязи между отделами; замедленная реакция на внешние изменения; высокие профессиональные требования к руководителю; сложные коммуникации между исполнителями; низкий уровень специализации руководителей; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей информацией. Функциональная структура управления. Достоинства- привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей. Недостатки-замкнутость функциональных подразделений и склонность к преследованию собственных целей; перегруженность руководства организации, так как процесс принятия решений преимущественно осуществляется на верхних уровнях управления организацией;возможность конфликтов в сфере разделения компетенций в случае пересечения задач.Линейно-функциональная структура управления. Достоинства- эффективное использование ресурсов (в т.ч. на управленческие расходы); специализация и компетентность функциональных служб; высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению; высокая эффективность (в стабильной среде); быстрое решение простых проблем.Недостатки- длительная процедура принятия решений и замедленная реакция на внешние изменения; нарушение принципа единоначалия, снижение ответственности; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности; несогласованность указаний и распоряжений, так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

17-52

52. Стили лидерства Р. Лайкерта Р. Лайеркт, американский социальный психолог, в 1949 году основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, а с 1969 года руководил организованной им «Ассоциацией Ренсиса Лайкерта» - консультационной фирмой, которая внедряла его идеи об управлении в широкую практику. Основные результаты его исследований были изложены в книге «Новый тип менеджмента», вышедшей в свет в 1961 году. Лайкертом было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители сконцентрированы на сотрудниках. Они рассматривают свою деятельность, как работу с людьми, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей и они видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной. Они осуществляют общий, а не детальный контроль и в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентирован на подчиненных, но также иметь высокие цели и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти результаты, Лайкерт выделил четыре системы лидерства. Система первого типа — эксплуататорское, авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации. Система второго типа представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни. Система три - система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях - наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, на более низких уровнях. Система четыре характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, и процедура принятия решений интегрирована в формальную организованную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых Лайкертом «связующими булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Система управления 4, по оценке Лайкерта, обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных людей в делах организации как целого и лучшие отношения между лидерами-менеджерами и подчиненными. Управление, согласно Лайекерту, всегда взаимосвязанный процесс. Чтобы быть эффективным, и иметь возможность общения, лидер всегда должен изменять свое поведение с учетом личностных качеств последователей. Нет специфических правил, которые хорошо бы работали во всех ситуациях - есть только общие принципы, которые должны рассматриваться с учетом ожиданий, ценностей и навыков тех, с кем менеджер взаимодействует. Чувствительность к этим ценностям и ожиданиям - это решающее умение менеджера. Организации должны создать такую атмосферу и условия, которые поощряли бы всех руководителей обращаться с людьми, с которыми они встречаются соответствующим их ценностям и ожиданиям образом. Ситуационная теория Ф. Фидлера Ситуационная тория лидерства была разработана Фредом Фидлером. Свыше двух десятилетий он занимался исследованиями и организационными консультациями, посвященными природе эффективного лидерства. В соответствии с этим подходом, эффективность лидерства зависит от взаимодействия поведения лидера с определенными организационными факторами. Модель может быть лучше понята путем рассмотрения поведения лидера, организационных факторов (лидерской ситуации) и взаимодействия этих факторов в определении лидерской эффективности. Лидер. Индивидуальный (лидерский) фактор, рассматриваемый в ситуационной модели, представляет собой иерархию потребностей лидера. Ф. Фидлер предположил, что поведение лидера может быть понятно при рассмотрении лидерской иерархии потребностей. Важнейшими лидерскими потребностями являются: 1. потребности межличностных отношений; 2. потребность выполнения задания. Потребности определяют мотивационную сторону лидерства. Когда удовлетворены низшие, человек стремится удовлетворить высшие. Это положение является существенным для ситуационной теории лидерства. Исследуя поведение руководителей, Ф. Фидлер выделяет два основных стиля руководства. Руководители, ориентированные на отношения, получают удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми. Их самоуважение сильно зависит от того, как другие относятся к ним, они очень заинтересованы и восприимчивы к тому, как чувствуют себя члены группы. Они поощряют подчиненных к участию в выдвижении идей. С другой стороны - руководители, которые в основном ориентированы на успешное выполнение задач, стоящих перед руководимой ими группой. Они организуют работу посредством ясных и недвусмысленных приказов и инструкций, регламентирующих организационное поведение подчиненных и, в свою очередь, чувствуют себя более комфортно, работая под четким руководством со стороны своего начальника. При отсутствии этого они пытаются создать необходимые условия. Ф. Фидлер разработал оригинальную систему классификации этих двух стилей или моделей мотивации. В специальном вопроснике лидерам предлагают вспомнить всех людей, с которыми они когда-либо работали, и определить человека, с которым им хотелось бы работать меньше всего. Затем им предлагалось оценить этого. Наименее предпочитаемого сотрудника (НПС) Руководители, ориентированные на отношения, придавали большее значение личностным характеристикам сотрудников, несмотря на трудности, которые возникали у них с определением НПС. В то же время они могут осознавать, что их оценка не совсем объективна и допускают, что НПС в действительности является веселым, жизнерадостным и мягким человеком. Поскольку для такого типа руководителя важны взаимоотношения, то он может пойти на уступки, склонен к компромиссу ради «справедливого» решения. Руководители, ориентированные на выполнение задания, оценивают людей с точки зрения их способности внести свой вклад в успешное решение задачи группой. НПС может быть не только неприятным и нелояльным человеком, но и нервным, скучным, неискреннем, а также человеком, который постоянно устраивает ссоры и является источником внутригрупповых конфликтов. В своих работах Ф. Фидлер подчеркивает, что оба этих стиля руководства могут быть эффективными в соответствующих ситуациях. Таким образом, он применяет ситуационный подход к руководству и отклоняет представление о том, что существует универсальный стиль, который применим во всех ситуациях. Требуемый стиль руководства будет зависеть от характера заданий, с которыми встречается руководитель, и ситуаций, в которых он работает, поэтому подход Фидлера получил название «ситуационной теории лидерства». В основе ситуационной теории лежит оценка управленческой ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Для анализа ситуации необходимо идентифицировать три параметра: Отношения между руководителем и членами группами. Руководители, у которых хорошие отношения с членами группы, которых любят и уважают, будут иметь большее влияние, чем руководители с плохими отношениями. Если руководитель пользуется глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать. Структура задания: задания, которые подробно описаны в специальных руководствах или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем задания, которые четко не определены, туманны и неконструктивны. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, такова, например, работа рабочего-станочника. Неструктурированные задания выполняет, например, хирург-кардиолог, чью деятельность программировать невозможно. Власть руководителя. Власть руководителя определяется его служебным положением. Некоторые должности, например, армейского генерала или полицейского со служебным значком на груди дают занимающему их лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Руководители, которые могут применить вознаграждение или наказание по отношению к подчиненным (дисциплинарными мерами, определением заработной платы, наймом и увольнениями, и т.д.), обладают большей властью и, таким образом, находятся в более управляемой и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

Билет № 18

18. Условия применения дивизиональной орг.структуры. динамичная внешняя среда;широкая номенклатура продукции; международный охват рынков; быстро меняющиеся запросы потребителей и технологии. Достоинства-высокая гибкость; повышенное внимание к потребностям потребителей; четкое распределение ответственности; развитие навыков общего руководства. Недостатки- дублирование ресурсов; низкий уровень специализации; конкуренция за корпоративные ресурсы; ограничение контроля над деятельностью со стороны высшего руководства.

18-53

53. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере бизнеса. Определяющие элементы стратегии: решения о размещении ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; создание длительных конкурентных преимуществ. Основные задачи и этапы стратегического менеджмента: 1. Определение сферы бизнеса, анализ внешней и внутренней среды и разработка миссии организации. 2. Трансформация миссии организации в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Разработка альтернатив и определение оптимальной стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация базовой (корпоративной), бизнес-стратегии и функциональных стратегий. 5. Оценка деятельности, контроль за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Билет № 19

19. Проектная. Достоинства- высокая гибкость и адаптивность организации; снижение риска ошибочных решений и оптимальное использование ресурсов организации в целом; профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели; обеспечивается повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей. Недостатки- возможность конфликтов из-за двойного подчинения; сложность осуществления в организации единой инновационной политики; необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. Условия применения проектной оргструктуры – создание новых организаций, в том числе временных (для решения определенных задач); освоении новых инновационных продуктов; учреждении дочерней фирмы или филиала; проведении масштабных НИОКР. Программно-целевая организационная структура и Матричная. Достоинства- гибкость, адаптивность, кооперация между смежными функциями; эффективное использование ресурсов; обогащение содержания рабочих задач; высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. Недостатки- путаница, вызванная двойной командной цепочкой;противоречия между сторонами матрицы; необходимость обучения искусству человеческих взаимоотношений.Условия применения матричной оргструктуры: многочисленные и разнообразные требования внешней среды; широкая потребность в информации; потребность в совместном использовании ресурсов

19-54

54. Производство — это целенаправленная деятельность по созданию товаров и услуг. Производственный менеджмент – это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на рынке, включающая вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара. Основные задачи производственного менеджмента: 1) постоянное внедрение (освоение) в производство новой, более совершенной продукции; 2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции; 3)повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию; 4) снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента. Производство как объект управления (Структурные элементы управления производством .1.Структура производства. 2. Структуры управления предприятием и производством. 3. Информационная система управления производством. 4. Средства производства продукта. 5. Предметы труда. 6. Профессиональный труд персонала. 7. Технология производства продукта.

Билет № 20

20.. Сетевая организационная структура. Условия применения сетевой оргструктуры: международные операции; высокотехнологичный сектор;отсутствие основных производственных фондов. Достоинства- конкурентоспособ-ность на мировом уровне; гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда; сокращение числа управленческих уровней.Недостатки-отсутствие возможности непосредственного контроля;возможность утраты организационных частей;низкая лояльность сотрудников.

20-55

55.Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.

Билет № 21

21.. Функции- процесс планировании,организации,мотивации и контроля,напрвленные на достижение цели. Основ.функц Специальные функц.менеджмента- 1.Функции систем менеджментов(или видов) 2.Процессные функции(управленческие) Разработка и обоснование альтернатив стратегий развития(принятие,реализация управ.решений) Получение обратной связи и оценка результатов. 3.Функции развития.Интеграции объединения.Кординации-регулирование.Самоуправление. 4.Функции совершенствования менеджмента –Инновационность -ответственность и риск –результативность и эффективность

21-56

56. Кризис – это крайнее обострение противоречий в организации, являющееся угрозой для ее существования, нормального функционирования и конкурентоспособности; опасность банкротства и переломный момент в различных процессах. Антикризисный менеджмент – деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию организации, при котором основным вопросом становится выживание. Основные задачи антикризисного менеджмента: 1) предкризисный менеджмент 2) менеджмент в условиях кризиса; 3) меры по выходу из кризиса; 4) стабилизация неустойчивых положений; 5) минимизация потерь и упущенных возможностей; 6) своевременное принятие необходимых мер и решений. Симптомы кризисных ситуаций: снижение спроса на продукцию предприятия и одновременный рост спроса на продукцию предприятий-конкурентов; негативная динамика внешней среды: снижение объемов материальных и сырьевых ресурсов, повышение цен на сырье и техническое оснащение; потеря конкурентного статуса на фоне общего усиления конкуренции на рынке;

Билет № 22

22. В конце 20века,принцепы управления 1)целенаправленности принцип 2)Принцип ответственности 3) Принцип компетентности 4)дисциплины 5)Стимулирования 6) Иерархичность Принципы менеджмента 21века 1)ориентация на потребителя 2)Принцип ориентации руководство 3)Вовлечение и мотивация работников. 4)Процессный подход 5)Системный подход 6)Постоянное улучшение качества 7)Принятие решений на основе факторов. 8)Взаимовыгодные отношения с партнерами.

22-57

57. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Проектный менеджмент (управление проектами) – профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений. Стадии жизненного цикла проекта: 1. Формулирование и отбор проекта. Осуществляется спецификация идеи проекта, структура его целей, проводится предварительная оценка необходимых ресурсов для реализации проекта и ожидаемого эффекта от его выполнения. Разрабатывается бизнес-план проекта, проект проходит процедуру конкурсного отбора. 2. Стадия разработки проекта. Проводится формирование детализированного плана осуществления проекта, проводится отбор членов проектной команды и т.п. 3. Стадия реализации проекта. Осуществляется контроль выполнения установленных календарных планов и выделенных ресурсов, проводится корректировка возникающих отклонений. 4. Стадия завершения проекта. Проводится сдача созданного продукта заказчику (либо выведение его на целевые рынки). Задачи проектного менеджмента: эффективное управление ресурсами организации в условиях ограничений на стоимость и время исполнения проекта; снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реализацию проекта; сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет рациональной организации исполнения проекта; оптимальное использование научно-производственного потенциала организации; привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов; повышение уровня оплаты труда и заинтересованности персонала;

Билет № 23

23. Методы управления- основные способы и приемы. 1)Организованные методы которые(3 вида) 1.1Организационно стабилизирующего воздействия 1.2 Распорядительного воздействия 1.3 Дисциплинарного воздействия 2.Экономические методы(зараб.плата) 3.Социально-психологические методы

23-58

58. Управление рисками организации – определение Управление рисками организации направлено на управление рисками и возможностями, влияющими на создание или сохранение стоимости. Управление рисками можно определить следующим образом: Управление рисками организации – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации. Данное определение отражает важные фундаментальные концепции. Управление рисками организации: • представляет собой непрерывный процесс, охватывающий всю организацию; 8Краткое изложение • осуществляется сотрудниками на всех уровнях организации; • используется при разработке и формировании стратегии; • применяется во всей организации, на каждом ее уровне и в каждом подразделении и включает анализ портфеля рисков на уровне организации; • нацелено на определение событий, которые могут влиять на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности организации идти на риск (риск-аппетит); • дает руководству и совету директоров организации разумную гарантию достижения целей; • связан с достижением целей по одной или нескольким пересекающимся категориям. Данное определение имеет намеренно широкое содержание. Оно охватывает основополагающие концепции управления рисками предприятий и организаций, предоставляя основу для управления рисками в различных организациях, отраслях и секторах экономики. Оно фокусируется непосредственно на достижении целей, установленных конкретной организацией, и является основой для определения эффективности процесса управления рисками.

Билет № 24

24. Цель- это конечный желательный результат. Виды целей- Оперативные, краткосрочные, долгосрочные. По времени- краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. По содержанию –стратегические, среднесрочные, краткосрочные. Глобальная, основная, линейная, частная. Общие цели- для всей организации. Локальные- Для каждого структурного подразделения. Цели бывают внешние и внутриние. От приоритетности могут быть 1)приоритетные 2)Прочные. В зависимости от жизненного цикла. 1)цели роста 2)Цели зрелости. Цели должны быть релевантные и достижимые.

24-59

59. Логистика – это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению целей организации бизнеса за счет эффективного (с точки зрения минимизации общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству товаров и услуг) управления материальными и (или) сервисными потоками, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств. Основные виды логистики:(закупочная логистика; сбытовая логистика; транспортная логистика; логистика запасов; складская логистика; производственная логистика). Задачи логистики: совершенствование управления товародвижением; создание системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающих высокое качество поставки продукции; достижение наибольшей эффективности фирмы; повышение ее конкурентоспособности.

Билет № 25

25. План – система мер направленная на достижение целей и задач. Классификация планирования 1)По ширине охвата (Глобальные, общие) 2)По видам деятельности (Кадровые, финансовые, маркетинговые) По времени действ. Планы бывают 1)постоянные (правила,нормы) 2)Единовременные планы (программы,проэкты) 3)Ситуационные планы (антикризисных мер) Формы организации планирования –традиционные – централизованные.

25-60

60.Маркетинговое управление-представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении намеченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей. под маркетинговым управлением понимает процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации. Управление маркетингом-Управление маркетингом в отличие от маркетингового управления представляет собой набор процедур и действий, направленных на организацию маркетинговой деятельности на предприятии. Возможно, и не было бы путаницы между этими понятиями, если бы вместо термина управление маркетингом применялся термин управление маркетинговой деятельностью. Но коль скоро прижился первый из них, то его и надо употреблять. В управление маркетингом обычно включаются такие процедуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и развитие структур маркетинговых подразделений,

Билет № 26

26. Бизнес план- Программа осуществления бизнес операций и действий фирмы направленных на повышение эффективности. Структура типового биз.плана 1)обобщенное резюме 2)описание товары и услуги 3)описание конкурентов и конкурентность товара 4)изучение рынка товара. 5)план маркетинга 6)План производства товара 7)Инвестирование и финанс.плана.

26-61

61. Отца научного управления" Фредерика У.Тейлора также называют "отцом консалтинга менеджмента". Молодой инженер Ф. Тейлор на рубеже XIX и XX столетий предложил философию и систему производственного менеджмента. Его книга Принципы научного управления превратила то, что бьшо искусством, в систематический, доступный подход к изучению труда. Со времен Тейлора консалтинг менеджмента распространился далеко за пределы фирмы. Сегодня консалтинг менеджмента процветает, что подтверждает рост прибылей, Деятельность большинства консалтинговых компании основана на работе с информационными технологиями и бухгалтерскими документами. Консалтинг подразделяется на внутренний или внешний, в зависимости от того, содержит ли компания собственную консалтинговую структуру или покупает консалтинговые услуги на стороне. Г-н Коллис отмечает, что внутренние консалтинговые подразделения обычно бывают у больших компании и часто входят в их штат, Консалтинговые компании подразделяются также по признаку стратегии и та клики анализа, планирования и реализации. McKinsey и Boston Consulting Group - типичные примеры компании стратегического типа, в то время, как Gem:ft: Consulting и Hay Group шире специализируются на тактических проектах и их реализации. Большие бухгалтерские фирмы и Andersen Consulting известны широкой сферой услуг. Главными новыми игроками в консалтинговом бизнесе являются большие фирмы, специализирующиеся на информационных технологиях, такие как Computer Sciences Corporation - CSC, Electronic Data Systems - EDS и IBM. Сфера консалтинга сталкивается с теми же проблемами, что и их клиенты: глобализация, компьютеризация для координации деятельности и необходимость постоянно нанимать и обучать служащих. Это ставит консалтинговые компании перед решающим выбором - либо вырасти в очень крупную" компанию, либо стать маленькой специализированной фирмой. Оставаться посередине приводит к проблемам, связанным с недостаточной организацией, с одной стороны, и недостаточной специализацией и гибкостью - с другой. Структуру типичной консалтинговой фирмы можно представить в виде пирамиды. На верхушке пирамиды находятся партнеры и высшее руководство. Их основная функция заключается в продаже услуг и установлении связей с клиентами. В середине - менеджеры, которые руководят консалтинговыми проектами. Внизу - служащие, которые проводят консалтинговую работу, являясь частью консалтинговой команды. Существуют и ранговые градации в пределах каждой из этих категорий, например старшие партнеры. Часто употребляют разговорные названия: "искатели" (Finders) - о тех, кто в бизнесе, "мыслители" (Minders) - менеджеры, "станочники" (Grinders) - консультанты как таковые. Для консалтинговых фирм типична работа в проектных командах, собранных в соответствии с потребностями клиента, соображениями менеджеров и собственно консультантов. Прикрепление к интересным, перспективным проектам в команде с хорошими сотрудниками служит основой карьеры для большинства младших консультантов. Работа в команде и приобретение качественного консалтингового опыта для консультантов всегда будут решающими факторами достижения продолжительного успеха в консалтинговой фирме или для того, чтобы обратить на себя внимание другой консалтинговой фирмы.

Билет № 27

27. Прогназирование- Заранее что то предполагаем (Оценка возможных путей развития) Методы прогнозирования 1)неформальные методы (наука о творчестве- эвристика) 1.1 Индивидуально экспортные оценки 1.2 Коллективный (метод мозгового штурма) 1.3)метод сценария трист 2)Формальные методы 2.1 Метод экстраполяции (перенос тенденций на будущий период 2.2 Экономико математическое регулирование

27-62

62.Инновационный менеджмент - это организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распределением нововведений в соответствии с перспективными целями, НТ потенциалом организации и результатами маркетинговых исследований.

Билет № 28

28.. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов • Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса; • Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.; • Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты; • Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса; • Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого; • Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. • Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

28-63

63. Предмет международного менеджмента – управление международной деловой активностью компании в различных формах посредством коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми партнерами. Объект международного менеджмента – управленческая деятельность по осуществлению заграничной деловой активности с целью решения четырех стратегических задач: освоение зарубежных рынков; поиск и использование ресурсов (для перерабатывающих предприятий); использование разнообразных выгод принимающей страны; извлечение конкурентных преимуществ. Субъекты международного менеджмента: сами менеджеры компании с их заграничными подразделениями; менеджеры головной компании и заграничные менеджеры, первые принимают стратегические решения о начале заграничной деятельности, вторые – еѐ организуют на местах и осуществляют оперативное руководство. Основной проблемой международного менеджмента является адаптация руководства фирма к внешней (чужеродной) среде заграничного бизнеса. Исходя из такого понимания, выделим отличительные черты международного менеджмента: - огромное значение имеет заграничная окружающая среда принимающей страны (политико-правовые нормы, экономические условия, культурные особенности). Это требует управленческого и организационного приспособления от фирмы; - возрастает количество и виды рисков (политические, валютные, предпринимательские риски, стихийные бедствия), которые необходимо учитывать (страховать) и иметь дополнительные ресурсы, в том числе и финансовые; - затраты по ведению бизнеса за границей выше, чем в своей стране; - специфическими институциональными зарубежными партнерами при ведении международного бизнеса выступают высшие органы государственной власти принимающей страны (правительство, министерства, государственные учреждения), а также религиозные организации и неформальные лидеры; - важной проблемой является разработка первичной стратегии проникновения на внешний рынок с учетом внутреннего потенциала фирмы, рисков и возможностей принимающей страны; - актуальной является проблема взаимодействия между головной компанией в стране базирования и заграничными структурными подразделениями; - особенности проявления управленческих функций за рубежом. Важной проблемой являются сравнительные исследования менеджмента с учетом культурных особенностей.

Билет № 29

29. Организационная структура управления— это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. · Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. · В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития. Бюрократический тип организационной структуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией. Органический тип орг. структур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Такой тип орг. структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям · Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

29-64

64. Эффективность менеджмента.Существует понятие результативность эффективность и качество менеджмента. Качество менеджмента- совокупность показателей. Определяющие степень соответствия

<== предыдущая лекция	\|	следующая лекция ==>
Возможные каналы утечки речевой информации?	\|	Организационно-экономические формы предприятий

Поделиться с друзьями:

Дата добавления: 2016-10-22; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 350 | Нарушение авторских прав

Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

1524 -

| 1338 -

Ген: 0.014 с.