ПР-деятельность в ситуации кризиса

Коммуникационная проблема и кризис. Кризисное управление. Роль корпоративного спикера в преодолении кризиса.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие для студ. вузов / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2004. – 495 с.

Шарков Ф.И. Консалтинг в СО. – М., 2007.

 

Это все по чумикову – но получается вода,хоть и интересная, стр 8 - 2 вариант

 

УПРАВЛЕНИЕ

КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Кризис - чрезвычайное происшествие

ПОДГОТОВКА К ЭКСТРЕМАЛЬНЫМ СИТУАЦИЯМ

 

С точки зрения crisis management кризис - это и прекращение нор-

мального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу

стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, об-

ладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию ком-

пании. М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в об-

ласти управления кризисами, дает им такое определение:

"Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр

не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых

аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации,

движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине

вполне законно интересуются действиями организации"}.

Экстремальные ситуации возникают сравнительно редко, и боль-

шинство организаций с ними, будем надеяться, не встретится никогда.

Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работа-

Кризис - чрезвычайное происшествие 121

ете в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты

относят и те, где может произойти авария, - энергетику, особенно

ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транс-

порт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью

и жизни людей, - здравоохранение, производство продуктов питания,

а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность

подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, свя-

занные с инвестициями; и наконец, те, где в качестве кризисной ситу-

ации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого

права на жизнь.

С точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базировать-

ся на трех "китах":

1) Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.

2) Проверенных средствах связи и оборудовании.

3) Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычай-

ного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в сред-

ствах массовой информации (СМИ) или отвечать по телефону [40].

Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка

согласованной политики возможна на основе формализованного анали-

за потенциальных ЧП, который многие образно называют ревизией

уязвимых мест, и возможностей (ресурсов) компании с этими ЧП спра-

виться. Что касается средств связи, то важно, во-первых, определить,

 

какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а

во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно

привлечь при необходимости. Экономии времени в период ЧП и его

эффективной нейтрализации способствует и предварительное форми-

рование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в

экстремальных условиях, так и комментировать их.

Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообраз-

но синтезировать и детально описать в плане, памятке, инструкции на

случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявле-

ний для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определен-

ному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы

они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из пред-

полагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План,

сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях

инсценированной кризисной ситуации.

 

 

Универсальная схема распространения информации в кри-

 

зисной ситуации.

Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (при-

родные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв

специальных мероприятий, вопросы общественного здоро-

вья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные пре-

ступления, инциденты с животными, забастовки) и подроб-

ный коммуникационный план по каждой из них.

Идентификация "неотложных" целевых аудиторий (СМИ, го-

стиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

Принципы взаимоотношений со СМИ.

Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

Список ответственных лиц по каждому кризису.

Список "враждебных" вопросов для каждой кризисной ситу-

ации.

Инструменты ПР (образцы пресс-релизов, внутренних ком-

мюнике).

Списки членов команд кризисного управления и контроля с

указанием их телефонов.

 

РАБОТА С ЦЕЛЕВЫМИ АУДИТОРИЯМИ

В УСЛОВИЯХ ЧП

Одна из важнейших позиций в данном перечне - идентификация

целевых аудиторий, т. е. тех, которым будет направляться необходимая

в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных

 

случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут

существенно различаться.

.

А теперь сделаем акцент на следующем весьма существенном мо-

менте: антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непос-

редственно целевым аудиториям информации обеспечивается отнюдь

не только ее конкретностью, но и доведением до общественного со-

знания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных

тезисов:

создан антикризисный комитет или иное формирование для за-

щиты интересов потерпевших;

приняты необходимые решения, по которым исполнение и глас-

ность работы жестко отслеживаются;

предложен проект, предусматривающий значительные улучше-

ния; по этому поводу организованы специальные общественные

мероприятия;

видные деятели, рядовые граждане, широкие слои общественно-

сти высказались в поддержку компании;

существуют аналитические разработки, указывающие на процесс

нормализации;

планы компании на перспективу существенно обновлены;

действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию,

сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж

организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потреби-

телей товаров или услуг.

ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

И ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЗ НИХ

сформировались определенного рода стандарты уп-

равления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились

за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие назва-

ние <Правила "Тайленола">, достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся;

3. Отзовите продукт.

Именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ

и общественном мнении. Например, стиля поведения, которому сле-

довал Д. Берк (открытого общения со СМИ, досягаемости для журна-

листов, членораздельных ответов на любые вопросы), СМИ ожидают

теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование <Правил

"Тайленола"> может подорвать репутацию компании больше, чем не-

посредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

, "со-

временный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из это-

го, критерием для оценки действий организации служит не допущенпыи

просчет, а меры по преодолению его последствий" [47].

Но наряду с этим выводом эксперты делают и другой: кризис не

только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, и

кризисной ситуации у руководителей и ПР-консультантов компании

возникает неплохая возможность показать общественности, что их орга-

низация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и

получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспо-

собных людей.

 

Небезусловны и другие <Правила "Тайленола">. Так, некоторые

эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте триви-

ального происшествия может преувеличить значение кризиса как для

СМИ, так и для служащих компании, поэтому незначительные кризи-

сы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не ее руководите-

лей.

Специалисты также считают, что иной раз компании не за что про-

сить прощения. Конечно, следует выразить сожаление о случившимся,

но это не значит, что компания должна брать на себя ответственность

за то, что случилось не по ее вине, а тем более если кризис является

выдуманным.

 

итуации.

132 Глава VI. Управление кризисными ситуациями

Спустя неделю после сообщения СД "Сузуки" провела спутни-

ковую пресс-конференцию в Лос-Анджелесе, обеспеченную дву-

сторонней связью с журналистами в Нью-Йорке и Детройте. Н. Дуг-

лас Мазза обвинил СД в том, что исследования журнала были

необъективными, абсолютно неточными и даже клеветническими,

что СД несет ответственность за предоставление точной и объек-

тивной информации о продуктах, чего он не сделал в отношении

"Самурая". Н. Дуглас Мазза заявил, что "Сузуки" не допустит, что-

бы утверждения СЯ, основывающиеся на результатах искаженно-

го тестирования и безответственного отчета, остались безнака-

занными.

Руководитель компании предоставил журналистам результаты

многочисленных тестов "Самурая", которые, по его мнению, дока-

зывали, что машина представляет собой безопасное, устойчивое

и надежное транспортное средство. На пресс-конференции де-

 

 

ВЕРСИЯ - КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ

В НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ПОСЛЕДСТВИЙ ЧП

Продуманные технологии антикризисного информационного реа-

гирования начинают применяться и в отечественной практике.

Так, в 1997 г. был убит крупный столичный бизнесмен Г.У спе-

циалистов-организаторов антикризисной стратегии его фирмы с

первых же минут присутствовало понимание того, что наряду с

проявлениями чисто человеческого соболезнования и проведени-

ем сопряженных с ним морально-этических и материальных дей-

ствий нужно предпринять следующее:

Кризис - чрезвычайное происшествие 133

а) локализовать источники распространения информации о ЧП,

тем более что в руководимой Г. структуре работали 2,5 тыс. со-

трудников;

б) предложить свою версию случившегося, в противном слу-

чае пришлось бы тратить силы на опровержение спонтанно ро-

дившихся версий;

в) провести публичную акцию (пресс-конференцию) с изложе-

нием компетентных мнений о ЧП.

Положение осложнялось тем, что председатель и ведущие чле-

ны совета директоров данной структуры находились в команди-

ровке. Тем не менее были определены ответственные за ПР-ак-

цию сотрудники и составлен письменный пресс-релиз, содержание

которого доводилось до всех обратившихся за разъяснениями;

журналистам же предлагалось воздерживаться от скоропалитель-

ных выводов и дождаться официальной пресс-конференции.

Она состоялась через день после ЧП (согласно практически

единодушному мнению экспертов, проводить подобную пресс-кон-

ференцию необходимо в ближайшие часы после случившегося) и

позволила взять информационный поток под свой контроль. За-

мечу, что "взять под контроль" означает не только обеспечить по-

зитивность направляемой информации, но и знать, откуда исхо-

дят негативные выпады и многозначительные намеки. Если они

являются результатом неправильно поданной собственной инфор-

мации, это не очень трудно исправить; если же негатив идет "с

чужого голоса", потребуется немало усилий как для поиска этого

"голоса", так и для выяснения его мотиваций.

В дополнение к пресс-конференции привлекались и доводи-

лись до сведения СМИ высказывания людей, пользующихся дове-

рием общества (например, патриарха Московского и всея Руси

Алексия II), в защиту репутации Г. и его структуры. В итоге сфор-

мировалась (в устном, печатном и электронном виде) доминирую-

щая позитивная версия, суть которой сводилась-к следующему:

убийство Г. связано с его профессиональной деятельностью. Г. ак-

тивно занимался реструктуризацией своего учреждения с целью

разрушения криминальных "пирамид" и налаживания цивилизован-

ных коммерческих отношений; эта работа проводилась открыто,

причем в тесном сотрудничестве с органами милиции; милицейс-

кие подразделения даже несли охрану объектов Г. по его просьбе.

Результатом проделанной работы стало сохранение в полном

объеме и числа клиентов, и доходов структуры.

В принципе понятие версии является ключевым применительно к

большинству, если не ко всем, кризисных ситуаций. От того, какая

версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и

эффективность действий в том или ином направлении политических и

экономических субъектов, вовлеченных в кризис.

Собственная версия - это в первую очередь хороший шанс взять

решение проблемы под информационный контроль. Как образно заме-

тил соучредитель консалтинговой фирмы Geduling Ferguson Д. Фер-

гюсон, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вме-

шавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, -

это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в

вашей власти" [54]. Версия - это и есть имя проблемы.

Обозначу еще один нюанс, касающийся версии кризисного собы-

тия. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъек-

тов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "ан-

тигероя", СМИ прикрепляют этот ярлык к испытывающей кризис

компании или личности, а себе присваивают роль "героя", борющего-

ся за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей и зри-

телей. И если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем

лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос касается того, когда должна возникать

требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо

реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет

возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компа-

ния вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать

негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации

все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, при-

мет позицию СМИ и поверит в обвинения. В общественной памяти

хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в

первые часы и минуты после происшествия.

НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОСПРИЯТИЯ

ИНФОРМАЦИИ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ

Последний тезис выводит нас на особенности психологическою

восприятия информации в кризисных условиях, которые стоит рас-

смотреть несколько подробнее. Как справедливо замечает Б. Харри-

сон [55], для людей важны не столько абсолютные, сколько сопостави-

мые величины. Именно поэтому, выгодно сравнивая случившуюся

аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, по

она не так уж и опасна - бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя обществен-

ность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-

либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о

том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу; вторая

добавляет, что у завода В. эти выбросы больше, а у фабрики С. меньше.

Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допусти-

мых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту инфор-

мацию до широких масс, о ней могут никогда не узнать, и ваши затра-

ты, например, на создание очистных сооружений останутся неоценён-

ными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке

потенциального риска, к которому, по мнению Б. Харрисона, приме-

нима формула "Что это может мне сделать" (ЧЭММС). В переводе с

лирического языка на практический речь идет о соотношении риска и

выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на дру-

гой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди будут преувели-

чивать реальную или потенциальную опасность. И наоборот: об опас-

ности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда

выгода представляется весьма значительной.

К особенностям психологического восприятия антикризисной ин-

формации относится и то, что люди привыкли воспринимать негатив-

ные события личностно, в то время как информация во многих случаях

ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения

от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда

не станет покупать это лекарство, поскольку реально представит себе,

что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

В заключение данного раздела хотелось бы обратить внимание и вот

на какой момент: в условиях кризиса весьма важна последовательность

информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то

разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к

себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах,

продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению обще-

ственности, ведь если население посчитает, что вы его не слушаете, то

и оно не станет слушать вас.

Среди регулирующих кризисные ситуации приемов и механизмов

стоит упомянуть псевдоконфликты, когда последние инициируются спе-

циально для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и

опасный конфликт; б) набрать дополнительный "вес" в конкурентной

борьбе.

 

вариант 2

Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.
Кризис – событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.

Основные характеристики кризиса:

• Внезапность
• Информационный голод
• Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса.
• Потеря регулирования информации
• Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы
• Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей.
• Паника

3 составляющие кризиса:

- фактор риска существования организации

- нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно

- состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации.

Характерно: неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения.

Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них.
Классификация кризисов:

1) Сэм Блэк

- известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;

- неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.

2) Американская «библия»

- внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение.

- возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников.

- постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.

3) Отто Лербингер

- технологические кризисы, например Чернобыль;

- конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции;

- кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;

- кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно;

- кризисы, включающие другие угрозы организации.

В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла: созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.

Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис.

Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям

Предварительная подготовка к возможному кризису:

1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса;
2) Формирование антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям;
4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса.

От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.

Шаги по преодолению кризиса:

1. Самое главное, компания, в лице PR -службы, должна принять четкую позицию по поводу возникших трудностей. Не допустима перемена мнения компании по возникшим вопросам;
2. Все действия организации в кризисной ситауции должны быть открыты для общественности. Аудитория должна видеть, что компания действительно работает над разрешением проблем;
3. Эффективно вовлекать в антикризисную кампанию авторитетную для общественности сторону, которая бы оказывала свою поддержку организации;
4. Руководство компании всегда должно быть на виду. Это демонстрирует общественности озабоченность главы компании происходящими событиями.
5. Наладить активные связи со СМИ, которые будут освещать антикризисную политику компании;
6. Информировать работников компании обо всех действиях организации. Это будет способствовать функционированию организации в нормальном режиме.
7. Следует постоянно анализировать кризис, рассматривать все возможные исходы кризисной ситуации для фирмы, видеть не только существующее положение организации, но и итог всей антикризисной кампании.
8. Для восстановления репутации компании следует признать свои ошибки, вину, оплошности, если таковые были. И к завершению кризиса переключить внимание общественности и СМИ на те положительные действия, которые были осуществелены, а не на прошлые ошибки.
9. Постоянно регулировать внешние коммуникационные потоки. Контролировать, доходят ли до общественности сообщения организации, проводить опросы и т.д.