Часть III. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

 

Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения деятель­ности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если ра­боту выполняют два человека в одном подразделении, то координа­ции практически не требуется. В малых организациях, где все работ­ники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не пред­ставляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью спе­циализации и распределения обязанностей достижение необходимо­го уровня координации требует от высшего руководства определен­ных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распреде­лена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то по­требность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосред­ственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материа­лами и полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи ра­бота подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозави­симости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонт­ная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуа­тации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ре­монтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимос­ти координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприя­тия используют стандартную координацию, не затрагивающую лю­дей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимос­ти рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповы­ми координаторами), а для последовательной взаимозависимости — планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

· превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

· устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

· регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

· стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприя­тия координация также повышает надежность взаимодействия с внеш­ней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельнос­ти всех подразделений организации имеют непосредственное отно­шение к уровню развития связи, необходимости поддержания посто­янного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс пе­редачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом эта­пе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нуж­на руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключа­ется серьезная проблема, так как источником информации для реше­ний на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координа­ция осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически не­возможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю де­ятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на до­бровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия. Ши­рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ­ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото­рых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность доб­ровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного от­бора и ориентации работников. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведе­ния (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди­нации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером та­кого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используют­ся на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми орга­низациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход -деятельность специально назначенного коор­динатора. В особенно трудных областях работа по координации на­столько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго под­хода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппа­рата может вызывать рост прямых административных расходов. Ко­ординаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограни­ченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход использу­ется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «под­жимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован­ные решения. Комиссии часто являются единственным средством ко­ординации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь проис­ходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающи­еся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по при­нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель­но, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения це­лей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и ав­торитарный. С расширением предприятия структура управления ста­новится более жестко регламентированной. Если предприятие круп­ное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый ры­нок, оно, как правило, стремится формализовать свою организаци­онную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществ­ляется по иерархии управления, на основе устава и процедур органи­зации, а также принятой ею стратегии.

 

Таблица 12.1