Задания для самостоятельной работы. Используя моделирование, попробуйте графически изобразить социаль­ную стратификацию общества: а) в стабильном состоянии; 6) в состоянии дестабилизации

Используя моделирование, попробуйте графически изобразить социаль­ную стратификацию общества: а) в стабильном состоянии; 6) в состоянии дестабилизации. Дайте пояснения к своей модели. Подумайте, как должны меняться социально-психологические отношения между стратами в первом и во втором случае.

Дайте развернутую характеристику стратегиям взаимодействия между группами на уровне социальной стратификации с использованием конкрет­ных примеров (исторических, художественных).

Охарактеризуйте все межгрупповые отношения, описанные в главе, с точ­ки зрения уровня (макро-, мезо-, микро-) их социальной реализации.

Используя различные источники, подготовьте самостоятельно вопрос «Межэтническое взаимодействие и социальные стереотипы восприятия на­ционального характера».

Литература

Агеев В. С. Исследование межгрупповых отношений в зарубежной соци­альной психологии // Вопросы психологии. - 1980. - № 4.

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие // Социально-психол. пробле­мы. - М., 1990.

Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. - М., 1983. Агеев В. С, Сыродеева А. А. Интегративные процессы в межгрупповом взаимодействии // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 1987. - № 2.

Агеев В. С, Сыродеева А. А., Тугарева Е.В. Методика исследования меж­групповой дифференциации Г.Тэджфела и ее модификации // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 1985. - № 5.

Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. - М., 1978. Бронфенбреннер У. Два мира детства. Дети в США и СССР. - М., 1976. Годфруа Ж. Что такое психология. - М., 1992. - Т. 2. ДесевЛ. Психология малых групп. - М., 1979. Донцов А. И. Проблемы групповой сплоченности. - М., 1979. История социологии / Под ред. А.Н.Елсукова, Г.Н.Соколовой, А.А.Гри-цанова, Т. Г. Румянцевой. - Минск, 1997.

Макаренко А. С. Избранные педагогические сочинения. - М., 1977. Московией С. Общество и теория в социальной психологии // Современная зарубежная социальная психология. Тексты. - М., 1984.

Немое Р. С. Социально-психологический анализ эффективной деятельно­сти коллектива. - М., 1984. ■

Популярная психология: Хрестоматия. - М., 1990.

Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. - М., 1979. Томпсон Д., Пристли Д. Социология. -Львов, 1998.

Ядов В. А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности // Методологические проблемысоциальной психологии. - М., 1975.

Глава 9 ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

Лидер - авторитетный член организации или малой груп­пы, личностное влияние которого позволяет ему играть глав­ную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Краткий словарь по социологии (М., 1988)

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель­ности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производ­ственную (научную, творческую и пр.) активность.

Психология: Словарь (М., 1990)

Лидерство и руководство • Авторитет • Теории лидерства • Стили лидерства • Управленческие функции • Индивидуальные факторы эффективного управления группой

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной пси­хологии как групповые процессы, связанные с социальной вла­стью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоря­жаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Ли­дер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с про­блемами лидерства или руководства. Несмотря на различие поня­тий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер - в системе неформаль­ных отношений, а руководитель - в системе формальных отноше­ний. В социально-психологическом смысле лидерство и руковод­ство - это механизмы групповой интеграции, объединяющие дейст­вия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или ру­ководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, по­скольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совме-

стной деятельности, а лидер - на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти - формальный и психологиче­ский, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический оп­ределяется личностными возможностями руководителя воздейст­вовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда со-'! держит правовую основу в отличие от лидерства. Инструменталь­ный руководитель - это руководитель, ориентированный на зада­чу, а психологический руководитель - на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в сво­ей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то что по своей психологической сущности про­цессы лидерства и руководства тождественны, существуют разли­чия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии {Парыгин Б.Д. Основы социаль­но-психологической теории. - М., 1971).

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а ру­ководитель - формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обес­печить определенный уровень отношений своей группы в микро­структуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отли-чие от руководства. Никто не может гарантировать запланиро­ванное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство - процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых¹ настроений, групповой динамики и реа­лизуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление" более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчинен­ных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может ис­пользовать формальные (отрицательные и положительные) и не­формальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером -и руководителем связано с процессом принятия решений - обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой

объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же вла­деет только той информацией, которая существует в рамках дан­ной группы. Таким образом, принятие решений лидером осущест­вляется непосредственно, а руководителем - опосредованно. На­конец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лиде­ра она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль автори­тета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет - это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепри­знанное неформальное влияние, в узком - одна из форм осущест­вления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание дан­ного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от спосо­бов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и лож­ный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авто­ритет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, соци­альных игр (как их понимал Э.Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позво­ляет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со сто­роны других людей, но в целом отношение к такому человеку бу­дет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективно­сти его деятельности. Ю.М.Кондратьев, исследуя роль авторите­та в педагогической деятельности, выделил три стадии его разви­тия. На первой стадии авторитет определяется ценностью инфор­мации, которая передается учителем. Особенно значимым высту­пает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом явля­ется хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обес­печен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к

ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве рефе­рентного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию.

У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может за­висеть от многих условий, наиболее значимым из которых являет­ся личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и ру­ководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые соци­ально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руко­водитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: пси­хологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятель­ности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, доби­вается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориенти­рованный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф.Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д.Майерс счи­тает, что лидерство - это процесс, посредством которого опреде­ленные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.: Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и вы­двинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидер­ства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управ­ления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопро­сом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследовате­лей. Выделяют социологические и психологические теории лидерст­ва в зависимости от того, в контексте каких учений они разработа­ны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последовате­лей», «реляционная теория» (Г.К.Ашин,.Г.М.Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство - фе­номен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как

искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М.Вебера и Э.Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера - харизма (от греч. - «милость», «благодать»). Харизма - исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его лю­дей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих при­верженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся поли­тических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встреча­ются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случа­ях, когда мы исследуем конкретные Виды деятельности. Так, вы­деляя черты наиболее успешного учителя - руководителя, отме­чают с одной стороны качества, способствующие успешному об­щению, а с другой - определяющиеся спецификой педагогическо­го труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, тер­пение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым - высокая интеллектуальная гиб­кость, критичность и быстрота мышления, способность к импро­визации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и не­которые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно рабо­тает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существу­ют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсаль­ную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быст­рого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встре­титься с «теорией черт». Особенно широко она была распростране­на в 50-60-е годы, когда наиболее активно разрабатывались про­блемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д.Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом

О Андриенко

стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современ­ных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие I убедительных представлений о желаемом положении дел и спо­собность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдох­новлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; по­кладистость; эмоциональная устойчивость (см.: Майерс Д. Соци­альная психология. - СПб., 1997).

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория», провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер - функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняет­ся, то высока вероятность смены лидера. Т.Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения си­туации: степень формализации группы и степень автономии чле­нов группы. Эти два психологических фактора он сделал крите­риями для создания типологии социальных ситуаций. Было выде­лено пять типов социальных ситуаций в зависимости от измене­ния степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип - внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как пра­вило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуаци­ях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспо­собным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций - критические повторяющиеся, предсказуе­мые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких си­туаций заранее известно, лидеров и руководителей специально го­товят для определенны^ действий в таких ситуациях. В большинст­ве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавля­ют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций - типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, си­туация купли-продажи,в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций - типичные повторяющиеся конвенцио­нальные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций - групповые ритуалы. Это не­формальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль нефор­мального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализа­ции отношений:

внезапные критические ситуации;

критические повторяющиеся ситуации;

типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социаль­ный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового дей­ствия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуа­циях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдви­жению различных лидеров, что обычно и происходит при измене­нии условий существования группы.,В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социаль­ных ситуаций, хотя критериев для их создания существует доста­точно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработ­ку «теории определяющей роли последователей». Данная теория про­возглашала, что лидерство - функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут при­нимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие пси­хологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, ли­деры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важны­ми являются его возможности произвести впечатление на окру­жающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее

 

популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддержи­вать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории оп­ределяющей роли последователей» изучались различные пробле­мы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на уни­версальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми поч­ти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологиче­ских, не разрабатывались специально, а явились побочным эф­фектом исследований феноменов личности. В концепциях психо­аналитического направления лидерство рассматривалось как эф­фект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Про­исходит социальная компенсация психологической неудовлетво­ренности за счет влияния на других (З.Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в пре­одолении препятствий и развития личности. А.Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме ли­дерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерст­во связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство -это такое явление, которое связано с новыми направлениями со­циальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популяр­ность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отноше­ний, управленческим функциям, индивидуальным факторам эф­фективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства).

Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства: автори­тарный (директивный), демократический (коллегиальный) и по­пустительский (анархический). Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управле­нии группой только одним человеком - руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем ини­циативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собра­нии. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руковод­ства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмот­рим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

При авторитарном стиле качество решений руководителя за­висит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководи­тель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отноше­ний. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами реше­ния доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает сво­им подчиненным полной информации о ходе дел, что может вы­зывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование не­формальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобла­дающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предпо­лагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соот­ветствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стиле руководитель имеет больше ин­формации о групповых процессах, что облегчает принятие реше­ний и делает их более адекватными ситуации. Однако само при­нятие осуществляется медленнее в связи с демократическими про-

 

цедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особы качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отнош нию к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоко уровне общительности. Данный стиль способствует более благ приятному психологическому климату в группе, нежели автор тарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетв ренности членов группы своей деятельностью и положением ср ди коллег. Тем не менее у руководителя могут быть проблемы связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем а торитарный и демократический. При таком стиле группа сущее вует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в об­ращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться инте­рес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль мо­жет способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостат­ки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, од­нако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отноше­нию к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентиру­ется на самостоятельность членов группы, но это возможно толь­ко при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наибо­лее успешные лидеры й руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руко­водитель может менять системы приемов воздействия на подчинен­ных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы", личность руководителя, умственные спо­собности подчиненных или уровень их профессионализма.

Профессиональная деятельность руководителя всегда опреде­ляется основными управленческими функциями, которые он обя­зан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, опре-

деление наиболее эффективных стратегий деятельности, распре­деление обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обя­зан передавать членам группы определенную информацию, необ­ходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информацион­ное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важ­ным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важ­нейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятель­ностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активно­сти. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрес­сивной сферах деятельности.

Если остановиться на анализе литературы по проблемам со­временного менеджмента, то можно заметить большое разнооб­разие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планиро­вание, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть ра­циональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими за­тратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гиб­ким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей оп­ределяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельности выступает ключевой функцией ру­ководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; рег­ламентацию полномочий и степени ответственности каждого че­ловека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; соз­дание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является дос­таточно сложной проблемой в современном руководстве. Она ка-

 

сается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то кон­фликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформаль­ными отношениями существует значительная разница, то спор­ный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей не­допустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда су­ществует. Успешность организаторской деятельности руководи­теля зависит от верной оценки способностей подчиненных, ини­циирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И.Самы-гин, Л.Д.Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда вы­полняются в данной группе. Такие решения являются стандарт­ными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятель­ности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает ана­лиз информации, установление целей, их иерархии, создание раз­личных планов, предусматривающих возможные изменения в дея­тельности группы в зависимости от благоприятных или неблаго­приятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систе­матизированным решением проблем, анализом возможного рис­ка, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление - разработку совершенно новых, уникальных реше­ний; сочетание стандартного, нормативного и необычного реше­ний. На этом уровне возможны управленческие открытия, созда­ются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возмо­жен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группы руководителем - это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния, руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, опти-

мизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования дея­тельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результи­рующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется не­посредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результи­рующий контроль осуществляется после деятельности по ее резуль­татам. Упреждающий контроль осуществляется до начала дея­тельности, его цель - не допустить отклонений в работе. Психоло­гической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффекти­вен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следо­вательно, изменить его невозможно. Остается только проанали­зировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не каратель­ным, поскольку его основной функцией является улучшение каче­ства деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть извест­ны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреж­дающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэто­му критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в де­мократическом стиле, являются по своей социально-психоло­гической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторита­ризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реа­лизации их деятельности. В таких условиях члены группы чувст­вуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привле­кает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии вла­сти над людьми. Деятельность современного руководителя явля-

ется одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вуд-кок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991; Ро-бер М.А., Тилъман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных. В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управ­ление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приори­тетных направлений в исследованиях современного менеджмента -разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руко­водителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуаль­ные факторы эффективного управления группой полностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности дея­тельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, это умение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физиче­ского здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм - это уникальный ресурс, резервы кото­рого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью - вот основные условия рационального распределения сил.

Руководителю трудно.лимитировать свое рабочее время, посколь­ку сама деятельность связана с необходим'остью решать незаплани­рованные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резерв­ное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы. Свободное выражение чувств необходимо по нескольким при­чинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапли­ваться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуа­ции. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее дея-

тельность, может способствовать либо препятствовать энергети­ческому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу меж­ду личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у ру­ководителей, в большей степени, чем у представителей других ви­дов деятельности, развивается работоголизм - аддикция деятель­ности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъ­ектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональ­ный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления груп­пой выступают навыки руководства и умение влиять на подчинен­ных. Навык - это автоматизированное действие, которое осуще­ствляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных ру­ководителей каждодневные управленческие функции осуществ­ляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в со­ответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обя­зательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного ру­ководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и уча­стие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности - поддер­жание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс кри­тичности и доброжелательности поддерживает чувство собствен­ного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрез­мерная доброжелательность снижают его. А.С.Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал осо­бое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина со-

трудников выступает как побочный эффект организованной дея­тельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудни­чество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные про­фессионалы обладают негативными характерологическими черта­ми. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую не­совместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы - важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В.Кузьминой, разработавшей универсальную педаго­гическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере орга­низаторской деятельности; навыки коммуникативной деятель­ности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностиче­ской деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В.Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыка­ми в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательны­ми для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне за­висимости от сферы его профессиональной деятельности... На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство - это столь универсаль­ный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависи­мости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководи­тель, который знает дело как профессионал, а не только как орга­низатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить крат­косрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спо­койно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в со­временных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: откры­тость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генери­рование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами не­обходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельно­сти является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководите­лей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некото­рые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомен­дуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою дея­тельность. Руководитель должен понимать, что его работа предпо­лагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, осо­бенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его пони­мание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управле­ния группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осущест­вить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность

руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудни­кам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хо­рошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и про­блемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и ис­точником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высво­бождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и мо­гут дезорганизовать работу всей группы.

Можно продолжить перечисление факторов эффективного уп­равления группой, однако и в других главах этого пособия нетруд­но найти подобную информацию (см. главы «Интерактивный ас­пект общения», «Социальные группы», «Внутригрупповые отно­шения», «Межгрупповые отношения»).

Вопросы по теме

В чем заключается социально-психологический смысл власти на различ­ных уровнях существования общества - от малых групп до больших социаль­ных групп?

Каковы основные различия между лидерством и руководством?

Почему стили лидерства и руководства идентичны?

От чего зависит изменение стиля лидерства?

Каким образом можно использовать теории лидерства для анализа кон­кретной управленческой деятельности?

Кого из выдающихся деятелей прошлого и настоящего вы могли бы на­звать харизматическими личностями? Почему?

Можно ли дать характеристику деятельности школьного учителя с ис­пользованием анализа его основных управленческих функций? Обоснуйте свой ответ.

Какие индивидуальные факторы эффективного управления группой вы могли бы назвать в дополнение к тем, что представлены в главе?