Как появляются прямые мнения?

Например, в результате некоторого управленческого решения руководителя прямо пострадали интересы части коллектива, и это превысило «критическую массу». Конфликт, что называется, «запустился». При этом у одних членов коллектива интересы пострадали в значительной степени, а у других — в незначительной.

Что из этого следует?

У тех членов коллектива, чьи интересы пострадали в значительной степени, формируется негативное отношение к этому решению. Оно им не нравится. Они воспринимают это решение как несправедливое по отношению к себе. Они выражают свое прямое несогласие с этим решением. Они могут высказать это свое прямое несогласие прямо, открыто или завуалированно, спокойно или эмоционально, аргументированно или неаргументированно.

Но в любом случае это будет прямое несогласие. Вместе с тем, как я уже говорил, прямое ущемление интересов одних членов коллектива есть прямая поддержка интересов других членов коллектива. И они, получив возможность реализовать свои интересы, воспринимают это управленческое решение положительно. Их мнение — это мнение прямого согласия с данным решением.

Оно может высказываться или не высказываться. Оно может высказываться прямо или завуалированно. Оно может аргументироваться или не аргументироваться. Но в любом случае это будет прямое согласие.

Но есть еще и те члены коллектива, интересы которых ущемлены в меньшей степени. У них также формируется определенное мнение. Их интересы прямо ущемлены. И потому их мнение есть мнение прямого несогласия. Но их интересы ущемлены незначительно, и поэтому их мнение лишь частично совпадает с мнением прямого несогласия. Это мнение можно назвать мнением прямого частичного несогласия. Понятно, что мнение тех, чьи интересы прямо поддерживаются, однако поддерживаются в незначительной степени, называется прямым частичным согласием.

Таким образом, мы имеем четыре прямых мнения (позиции):

• прямое полное согласие,

• прямое полное несогласие,

• прямое частичное согласие,

• прямое частичное несогласие.

При этом мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия никогда не бывают противоположными друг другу. Почему? Во-первых, потому, что частичное согласие может быть одновременно частичным несогласием. Эти два мнения могут быть двумя сторонами одной медали, одного мнения, принадлежащего одному человеку. Я могу быть согласен, что ситуация в коллективе плоха, но я могу быть несогласен с теми мерами, которые предпринимает начальник по улучшению этой ситуации. Во-вторых, если эти мнения принадлежат разным людям, то это значит, что у одного человека затронуты одни его интересы, а у другого — другие. Так что и в этом случае мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия не являются противоположными. Они никогда не являются противоположными. Скорее наоборот, они дополняют друг друга.

Итак, мы имеем четыре вида прямых мнений. Однако весь спектр позиций не исчерпывается ими. Прямое ущемление интересов одних людей есть косвенная поддержка интересов других. У них тоже вырабатываются определенные мнения. Эти мнения я называю опосредованными. Почему? Поддержка или ущемление интересов здесь происходит не прямо, а косвенно, посредством прямого ущемления интересов других людей. При этом опосредованные мнения могут высказываться прямо, а могут высказываться завуалированно. Они могут вообще не высказываться. Однако они всегда будут мнениями опосредованными. Таким образом, в результате развития конфликтной ситуации появляются еще два вида мнений:

• опосредованное согласие,

• опосредованное несогласие.

И, наконец, последний вид мнений. Прямое ущемление интересов одних есть косвенное ущемление интересов других. А прямая поддержка интересов одних есть косвенная поддержка интересов других. Из этой комбинации легко выводится еще один вид мнений, а именно:

• опосредованное частичное согласие и

• опосредованное частичное несогласие.

Итак, внутренний механизм разворачивания любого конфликта приводит к тому, что в коллективе формируются следующие группы мнений (позиций).

В первую группу мнений входят:

• прямое полное согласие,

• прямое частичное согласие,

• опосредованное полное согласие,

• опосредованное частичное согласие.

Эту группу мнений я называю группой мнений согласия.

Во вторую группу мнений, которую я называю группой мнений несогласия, входят:

• прямое полное несогласие,

• прямое частичное несогласие,

• опосредованное полное несогласие,

• опосредованное частичное несогласие.

Для простоты изложения можно первую группу мнений обозначим буквой А, а вторую — буквой В.

Любое мнение любого члена коллектива в ситуации конфликта можно отнести либо к группе А, либо к группе В. Так в ходе разворачивания конфликтной ситуации все имеющиеся мнения постепенно стягиваются в группы А и В. В каждой группе мнений выявляются мнения основные (это мнение прямого полного согласия и мнение прямого полного несогласия) и дополнительные (это все остальные мнения). При этом противоположными являются только основные мнения, а мнения дополнительные противоположными не являются.

А поскольку мнения не существуют сами по себе, поскольку мнения есть мнения людей, то получается, что в результате развития конфликтной ситуации происходит разделение членов коллектива на группы. Часть членов коллектива прямо или косвенно, полностью или частично, начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы А. Другая часть коллектива прямо или косвенно, полностью или частично начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы В. Именно так, таким образом происходит процесс, давший название этой второй стадии развития конфликтной ситуации — процесс поляризации мнений (позиций).

Я специально очень детально описал этот процесс. В реальной же жизни проследить за тем, как он складывается, очень трудно. Ведь мнения обсуждаются, выясняются не всегда в присутствии руководителя. В этом нет ничего страшного. Для точного анализа ситуации вам достаточно знать, что на этой стадии конфликтной ситуации происходит поляризация мнений, и все мнения всех членов коллектива вне зависимости от того, высказываются они или нет, попадают либо в группу А, либо в группу В. Вас не должно смущать, что не все мнения высказываются и обсуждаются открыто. То, что некоторые члены коллектива предпочитают вообще не высказывать своего мнения, не «открывать» карты, вполне нормально. Важно, что в любом случае часть мнений все равно так или иначе высказывается. Для вас этого вполне достаточно. Вы сможете точно просчитать ситуацию, даже если вам будут известны только некоторые мнения. Почему? Основные и дополнительные мнения не существуют друг без друга и независимо друг от друга. Если есть основные мнения, то обязательно есть и дополнительные. Если есть дополнительные мнения, то обязательно есть и основные. Неважно, высказываются они или нет. Важно другое. Если в вашем коллективе есть люди, которые высказывают дополнительные мнения, это значит, что обязательно есть люди, имеющие мнение основное. Они могут его и не высказывать, но они есть. Их просто не может не быть. Точно так же, если есть люди, высказывающие основное мнение, то они никогда не оказываются без поддержки. Потому что всегда есть люди, имеющие дополнительное мнение. Они могут его не высказывать, но они всегда есть. Их не может не быть. Это результат действия объективного закона развития конфликта.

Короче говоря, для того, чтобы определить, перешла ли конфликтная ситуация в интересующем вас случае на стадию поляризации мнений, вам достаточно проанализировать те мнения, которые в данный момент высказываются, и отнести их к группе А или группе В. По части мнений можно судить о ситуации в целом. Ведь для того, чтобы узнать, что яблоко кислое, вовсе не обязательно есть его целиком. Достаточно попробовать кусочек этого яблока. Но если вы решили действовать, то есть овладеть конфликтом и эффективно разрешить его, вам этого мало. Вам нужно выявить противоположные позиции и их носителей. И это можно сделать, если знать о еще одном процессе, который происходит одновременно с поляризацией мнений. Он называется распределением ролей. Этот процесс очень важен, и сейчас я расскажу о нем. Без анализа этого процесса анализ конфликтной ситуации будет неполным.

 

КАК ПРОИСХОДИТ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

Ролью в конфликте называется совокупность действий каждого отдельного участника конфликта, совершаемых в определенной последовательности. Процесс распределения ролей идет параллельно с процессом поляризации мнений. Эти процессы взаимообусловлены. Можно сказать, что поляризация мнений не может считаться завершенной, пока не закончился процесс распределения ролей. Распределение ролей в конфликте есть процесс объективный и естественный. Это происходит совсем не так, как, например, распределение ролей между актерами в театре. Во время конфликта люди, как правило, не договариваются заранее, кто какую роль будет играть.

Следует различать социальные роли и роли в конфликте. Например, руководитель, несмотря на эту свою социальную роль, оказавшись втянутым в конфликт, начинает действовать уже в соответствии со своей ролью в конфликте. В этом случае любые его действия, даже те, которые объективно направлены на овладение конфликтом или на его устранение, другими участниками конфликта воспринимаются не как действия руководителя, а как действия участника конфликта.

Роли в конфликте зависят от позиций (мнений) того или иного члена коллектива по отношению к предмету конфликта.

Роли в конфликте могут быть активными и могут быть пассивными. Развитие конфликта, его напряженность и острота определяются прежде всего теми членами коллектива, которые играют в нем активные роли. Именно благодаря их активным действиям конфликт переходит на уровень инцидента. Поэтому для правильного анализа ситуации и для своевременных эффективных действий по овладению конфликтом следует, прежде всего, знать, какими бывают активные роли в конфликте и какие действия всегда осуществляют люди, их играющие.

Действия людей, играющих пассивные роли в конфликтной ситуации, не оказывают существенного влияния на ее развитие.

Однако в ходе инцидента, то есть на этапе открытого столкновения позиций, эти роли становятся активными.

В этой главе я рассмотрю активные роли в конфликтной ситуации, а пассивные роли я рассмотрю в главе об инциденте.

Активные роли в конфликте на этапе конфликтной ситуации играют члены коллектива, мнения которых являются основными как в группе А, так и в группе В. Так что активные роли в конфликтной ситуации можно назвать основными ролями.

Основными ролями в конфликтной ситуации являются роли лидера и инициатора. Рассмотрим каждую из них отдельно.

 

КАК ПОЯВЛЯЮТСЯ ЛИДЕРЫ В КОНФЛИКТЕ

В ходе развития конфликтной ситуации члены коллектива стремятся узнать мнения других членов коллектива по отношению к предмету конфликта и соотнести их со своим мнением — происходит активный процесс выяснения точек зрения. При этом, вполне естественно, часть членов коллектива, высказывая свое мнение, склоняется в той или иной степени к основной позиции группы А, другая же часть коллектива склоняется к основной позиции группы В. В ходе этого процесса часть членов коллектива действует более активно, а часть — менее активно.

Те члены коллектива, чья позиция прямо (прямое полное согласие) или 'опосредованно (опосредованное полное согласие) совпадает с основной позицией группы А, для того, чтобы утвердить свою позицию и тем самым восстановить ущемленные интересы, ищут сторонников своей позиции. В свою очередь, те члены коллектива, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с основной позицией группы В, также ищут себе сторонников.

Здесь мы имеем дело с действием закона поиска поддержки. В ситуации конфликта этот закон действует специфическим образом.

В ситуации конфликта на этапе конфликтной ситуации более всего нуждаются в поддержке носители основной позиции как в группе А, так и в группе В. Носители основной позиции, то есть те, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с ней, в поисках поддержки либо находят поддержку, либо не находят. Они находят поддержку у носителей дополнительных позиций группы А и не находят поддержки у носителей основной и дополнительных позиций группы В. Правда, в некоторых ситуациях они могут найти частичную поддержку со стороны некоторых носителей дополнительных позиций группы В: ведь частичное несогласие есть, с другой стороны, частичное согласие, так что у некоторых участников из группы В есть объективные предпосылки для поддержки группы А. Однако общая картина от этого не меняется. Во всяком случае, носители основной позиции группы А никогда не окажут поддержки носителям основной позиции группы В. Эти позиции неизбежно придут в столкновение, а само это столкновение, пока еще неявное, скрытое, и составляет суть конфликтной ситуации.

Точно таким же образом действуют и носители основной позиции группы В. Они:

а) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы В и, как правило, получают ее;

б) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы А и, как правило, не получают ее.

Возникает вопрос, зачем искать поддержку у тех, чьи позиции относятся к противоположной группе? Во-первых, потому, что все дополнительные позиции (и в группе А и в группе В) не противоположны друг другу и не противоположны основным позициям. Их частичность и опосредованность делают возможным их постепенное сближение с основными позициями противоположной группы.

Если, например, какой-то член коллектива частично согласен с решением руководителя, вызвавшим конфликтную ситуацию, то это означает, что он частично несогласен с этим решением. А раз так, то он может поддержать как тех, кто полностью согласен с этим решением, так и тех, кто полностью с ним не согласен.

Во-вторых, часто бывает так, что носитель основной позиции, ищущий поддержки, не знает заранее позиции человека и не может судить о том, к какой группе (своей или противоположной) она принадлежит. Здесь он действует на свой страх и риск, надеясь в случае успеха получить поддержку.

Важно то, что во всех случаях, ища поддержки и находя ее или не находя, носители основных позиций в обоих группах действуют активно и открывают другим членам коллектива свои позиции. Без этого невозможен поиск поддержки. Короче говоря, носители основных позиций как в группе А, так и в группе В активно ищут поддержку со стороны членов коллектива, открывая им свои позиции. Чем активнее действия носителей основной позиции группы А, тем активнее действия носителей основной позиции группы В. Они ставят друг друга перед необходимостью действовать максимально активно.

Однако не все носители основных позиций в обеих группах способны действовать максимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди, которые наиболее активно и последовательно «вербуют» себе сторонников. Это и есть лидеры.

Таким образом, лидер — это наиболее активный и последовательный носитель основной позиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовки сторонников. При этом в термин «вербовка» я не вкладываю никакого негативного смысла. Просто лидер проявляет себя, вербуя себе сторонников.

Поэтому лидера достаточно легко распознать и обнаружить. Лидер в конфликте — это не тот, «кто первый начал», и не тот, кто громче всех кричит. Лидер тот, кто незаметно, но активно вербует себе сторонников или, если хотите, ищет поддержку своей позиции.

Здесь я должен предостеречь от еще одной, очень распространенной иллюзии. Дело в том, что, как следует из описанного механизма развития конфликтной ситуации, роли и позиции всегда распределяются таким образом, что лидеров в конфликте всегда два. Иногда, особенно на этапе инцидента, может сложиться впечатление, что у одной «партии» участников конфликта есть лидер, а у другой — нет. Но это только иллюзия. Если есть две противоположные позиции и между ними есть столкновение, то это значит, что есть два лидера. До тех пор, пока вы не выявите обоих лидеров, ваш анализ конфликтной ситуации нельзя считать полным.

Вторая активная и немаловажная роль — это роль инициатора. Инициатор — это тот участник конфликта, кто своими действиями «запускает» инцидент. Может показаться, что эти участники конфликта «работают» в основном на этапе инцидента. Но это не совсем так. Рассмотрим, как появляются и как действуют инициаторы. Я уже говорил, что конфликтная ситуация, развиваясь по своим внутренним механизмам, неизбежно приводит к инциденту. Наступает время, когда скрытое столкновение противоположных позиций становится открытым. Если конфликтом не удалось овладеть на этапе конфликтной ситуации, то инцидент происходит неизбежно. В этом случае конфликт становится неуправляемым.

Однако инцидент не может произойти до того момента, пока конфликтная ситуация не прошла обе стадии своего развития. Он не может произойти ни при каких обстоятельствах. Он не произойдет даже тогда, когда кто-то захочет или попытается его спровоцировать. А такие члены коллектива всегда есть. В ходе второй стадии конфликтной ситуации выявляются некоторые члены коллектива, заинтересованные в том, чтобы конфликт перешел на уровень открытого столкновения позиций. Они пытаются воспользоваться любым случаем, чтобы открыто столкнуть противоположные позиции. Например, они могут воспользоваться любой ситуацией, когда все члены коллектива или их большинство собираются вместе — на педсовете, производственном совещании, собрании и т. д. Иногда они могут даже организовать собрание специально для обсуждения ситуации, сложившейся в коллективе в результате некоторого события, ставшего причиной конфликта. Таких членов коллектива очень легко распознать. Дело в том, что хотя они, так же, как все остальные члены коллектива, действуют с целью защиты или восстановления своих интересов, в своих выступлениях на собраниях они предпочитают говорить либо об общей несправедливости, либо защищать интересы других членов коллектива. В своих выступлениях они очень часто употребляют фразы типа:

• В результате пострадал весь коллектив!

• Не все члены нашего коллектива согласятся с или

• Я не могу согласиться с этим решением, потому что от этого пострадают те члены коллектива, которые

Но пока не завершилось развитие конфликтной ситуации, инцидент произойти не может. Поэтому провокации такого рода, даже если они и происходят, не меняют ничего по существу. Конфликтная ситуация лишь изменяет свою форму, оставаясь при этом конфликтной ситуацией.

Другое дело — провокация в то время, когда конфликтная ситуация уже созрела, когда позиции уже выявились и поляризовались, и основные роли распределены. В этом случае члены коллектива, заинтересованные в остром открытом столкновении позиций, добиваются своей цели. В результате их действий возникает инцидент. Те члены коллектива, те участники конфликта, которые провоцируют инцидент так, что он происходит, и называются инициаторами.

Не следует думать, что инициаторы действуют со злым умыслом. В слово «инициатор», так же, как и в слово «провоцирует», я не вкладываю никакого негативного смысла. Это просто те члены коллектива, те участники конфликта, которые в силу разных причин не видят других возможностей защитить свои интересы, иначе как через открытое столкновение позиций. Они не только активно действуют сами, но призывают к активным действиям других.

Как видно из представленного анализа, и лидеры, и инициаторы в ходе конфликтной ситуации действуют очень активно.

Лидеры выясняют позиции членов коллектива и ищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают, присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не может быть одновременно и лидером, и инициатором. Это — разные роли и это разные люди. И действуют они одновременно и, часто, согласованно. И их не следует путать. Нам иногда кажется, что тот, кто провоцирует инцидент, и есть лидер, но это неверно. В финальной сцене «Отелло» один и тот же актер не может играть одновременно и мавра, и Дездемону. Вы можете не знать имя актера, играющего Отелло, но вы точно будете знать, что это совсем не тот актер, который играет Яго или Дездемону. Вы можете и не знать, кто лидер в конфликте, но одно вы можете знать точно — его нет среди инициаторов.

Подведем итоги. В этой главе я рассмотрел основные процессы и действия, которые происходят на уровне конфликтной ситуации. Я рассказал о первом этапе любого конфликта, без которого невозможен второй его этап. В разных коллективах конфликтные ситуации происходят по-разному. Однако как бы ни отличались они друг от друга внешне, в их основе лежит единый механизм.

Возможно, что описание этого механизма покажется излишне подробным и сложным. Может показаться, что анализ конфликта потребует от вас слишком много времени. Понимая это, я сейчас, так же как в первой главе, суммирую все вышесказанное в виде инструкции по анализу конфликтной ситуации.

Если, в ходе выполнения инструкции вы столкнетесь с трудностями, то перечитайте эту главу еще раз с карандашом в руках.

 

КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ КОНФЛИКТНУЮ СИТУАЦИЮ

Вы можете считать, что умеете правильно анализировать любую конфликтную ситуацию, если можете ответить на следующие вопросы:

1. Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет. Она есть, если некоторое событие нарушило «критическую массу» конфликта. Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:

а) действие, управленческое решение или иное обстоятельство ущемляет интересы части коллектива и

б) ущемление интересов превышает критическую массу.

2. Если у вас есть конфликтная ситуация то:

а) помните, что нет членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, не высказывающие своего мнения, но нет не имеющих своего мнения;

б) ответьте, на какой стадии находится конфликтная ситуация.

3. Она находится на второй стадии, если в коллективе:

а) активно обсуждается событие, породившее конфликтную ситуацию, но сама ситуация не воспринимается как конфликтная;

б) некоторые члены коллектива открыто высказывают свои позиции в виде согласия или несогласия;

в) некоторые члены коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других к активным действиям.

Во всех других случаях конфликтная ситуация находится на первой стадии.

4. Если она находится на первой стадии, то у вас есть достаточно времени и возможностей предотвратить развитие конфликтной ситуации и погасить конфликт.

Если она находится на второй стадии, то у вас есть еще возможность не допускать перерастания ее в инцидент. В этом случае ответьте на следующий вопрос.

5. Определите лидеров. Для этого:

а) помните, что их всегда двое;

б) понаблюдайте и найдите двух членов коллектива, которые являются носителями основных позиций группы А и В.

Если это трудно, то обратите внимание на тех членов коллектива, которые:

а) открывают свои позиции другим;

б) ищут поддержку;

в) вербуют сторонников.

Тот из них, чья позиция является основной — лидер.

Теперь, на основе анализа, вы можете действовать достаточно точно и эффективно. О том, какими должны быть ваши действия по овладению ситуацией, о том что вы делать можете, и о том, чего делать ни в коем случае нельзя, вы узнаете из следующей главы.

 

Глава III

СПОСОБЫ ОВЛАДЕНИЯ КОНФЛИКТОМ: от анализа — к действию

1. Как предотвратить конфликты?

2. Работаем с предметом.

3. Как распознать лидеров.

4. Как нельзя работать с лидерами и почему?

5. Беседа с лидерами и ее последствия.

Итак, мы вплотную подошли к способам разрешения конфликтов. Эти способы и составляют суть методики. Повторю еще раз: любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно положиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Действительно, все когда-нибудь заканчивается. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести к последствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела. Я уже не говорю, что в этом случае серьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Уровень компетентности руководителя зачастую проявляется тем, может ли он взять на себя задачу разрешения конфликтов или нет.

Однако далеко не все управленцы делают это умело. Ведь задача заключается не в том, чтобы остановить конфликт любой ценой.

Кто думает и делает так — тот платит слишком большую цену.

Задача управленца — управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она не была. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью.

Что такое эффективное управление конфликтной ситуацией?

Это действия, результатом которых будет прекращение конфликтной ситуации. При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций. То есть действия по устранению одного конфликта не должны приводить к появлению другого. Теперь, когда вы умеете анализировать конфликтную ситуацию, пора действовать.

Запомните: чем раньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента.

Существуют два основных способа (стратегии) действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуации. Я рассмотрю каждую из них отдельно. При этом я специально остановлюсь на следующих моментах:

а) когда и при каких условиях можно применять каждую из этих стратегий, а когда — нельзя;

б) каковы достоинства и недостатки каждой стратегии;

в) какими могут быть реальные результаты их использования, и каковы отдаленные последствия каждой из них.

Иными словами, у каждой стратегии есть ограничения, у каждой стратегии есть достоинства и недостатки. И если достоинства очевидны, то недостатки могут быть и скрытыми. Некоторые негативные последствия ваших действий могут, в конечном итоге, привести к результату прямо противоположному, чем тот, к которому вы стремитесь. Но вам может показаться, что все идет как нельзя лучше.

Этим я хочу сказать, что результаты действий по преодолению конфликта могут быть как реальными, существенными, так и кажущимися, несущественными, мнимыми. Они также могут быть явными или скрытыми, немедленными или отдаленными. Вам может показаться, что в результате ваших действий ситуация улучшилась, тогда как на самом деле она может стать хуже.

Так вот, рассматривая обе стратегии овладения конфликтом, я прежде всего буду говорить о реальных, существенных, а не о мнимых, кажущихся изменениях в ситуации. Меня также будут интересовать те возможные негативные последствия действий по преодолению конфликта, которые, в конечном итоге, могут

свести на нет все ваши усилия. Это нужно для того, чтобы и вы, действуя тем или иным образом, делали свой выбор сознательно, представляя себе возможные последствия.

Итак, первая стратегия овладения конфликтом на уровне конфликтной ситуации называется стратегией работы с предметом.

 

СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПРЕДМЕТОМ И ЕЕ ВАРИАНТЫ

В чем заключается суть и логика этой стратегии? Она выражена в простой формуле: «Хочешь устранить конфликт — устрани его предмет». И это, на первый взгляд, кажется вполне логичным и оправданным. Действительно, конфликт есть столкновение противоположных позиций по отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни эти позиции, которое становится, тем самым, предметом (причиной) конфликта. Есть причина — есть конфликт. Нет причины — нет конфликта. Некоторые руководители, стремясь избежать конфликтов, так или иначе пытаются устранить возможные причины, их порождающие. При этом кто-то добивается успеха, а кто-то не добивается. Почему? Работать с предметом можно грамотно, а можно и неграмотно. Я уже говорил, что не любое действие по устранению конфликта можно считать эффективным. Эффективными действия будут тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации.

Стратегия, о которой я говорю, как раз и построена на этой основе.

Что же это такое — работа с предметом?

У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется «работа с предметом до конфликта», а второй вариант называется «работа с предметом после начала конфликта». Коротко их можно назвать вариантом «до» и вариантом «после». Что такое вариант «до»? Этот вариант исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт — это не допустить его. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант «до») можно еще назвать «вариантом предотвращения». Некоторые руководители, овладевшие этим вариантом и использующие его в качестве инструмента управления, считают его едва ли не самым эффективным. Я не разделяю оптимизма по этому поводу. Здесь мы имеем как раз тот случай, когда сложно отличить подлинные, реальные результаты своих действий от кажущихся, мнимых.

Эффектность и эффективность — это разные вещи. Рассмотрю этот вариант подробнее, останавливаясь на тех результатах и последствиях, которые поначалу кажутся побочными и несущественными, но на самом деле могут превратить тактический выигрыш в стратегическое поражение.

Предположим, что вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным.

Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого рода решения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что ваше решение, в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у вас не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы, вообще не бывает. Так что вы должны думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с вашим решением, вы должны точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет. Вы принимаете это решение, и вы, а не кто-то другой, несете ответственность за это решение. Поэтому не оценивайте реакции некоторых членов коллектива на ваше решение, как действия со злым умыслом, как действия несправедливые и неправильные. У каждого свое собственное представление о справедливости. И, кроме того, ваши коллеги-подчиненные имеют право относиться к вам и к вашему решению так, как они считают нужным. Вы можете запретить им высказывать свое мнение, но вы не можете запретить им его иметь. Вы можете привести лошадь к реке, но не можете заставить ее пить воду из этой реки. Вы имеете право принимать решения, ваши подчиненные имеют право так или иначе относиться к вашим решениям, да и к вам тоже. Так что эмоциональные реакции и обвинения сотрудников в злонамеренности здесь совершенно неуместны и даже вредны.

Ваша задача в другом. Вам следует определить, приведет ваше решение к конфликту или нет. Это легко подсчитать. Если затронутые интересы превышают или равны критической массе конфликта, то он неизбежен, если не превышают, то его не будет. Итак, если вы хотите знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесь следующей инструкцией.

1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5 %, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%. Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.

2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 23,5 % от всех членов коллектива;

б) 23,5 % от всех членов коллектива;

в) больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива.

Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен.

Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные

интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива;

б) 38% от числа всех членов коллектива;

в) больше, чем 38 % от числа всех членов коллектива.

Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен.

Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

4. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше — то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделайте все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены.

Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет — то конфликта в вашем коллективе не будет. Вы смело можете проводить свое решение в жизнь.

Конечно, баланс интересов будет нарушен. Не все члены коллектива будут довольны вашими действиями. Возможно, что ваше решение будет обсуждаться и даже критиковаться. Эмоции могут взять верх над разумом. Найдутся и те, кто предложит вам другое, на их взгляд более эффективное, решение. Не исключено, что оно, по всем параметрам, будет, действительно, более эффективным. Все это так, и это нормально. Все это может произойти, а может и не произойти. А ют чего у вас не будет, так это конфликта. Вы можете отстаивать ваше решение, доказывать подчиненным его необходимость, а можете этого и не делать. Вы можете просто принять это решение и энергично проводить его в жизнь.

Ну, а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.

1. Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.

2. Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало «критическую массу конфликта». Это вариант компромисса.

3. Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.

Какой вариант применять в каждом конкретном случае — решать вам, но для того, чтобы ваш выбор был сознательным, я рассмотрю каждую из этих возможностей отдельно.

В первом случае вы, работая с предметом, имеете возможность предотвратить конфликт. Это — с одной стороны. С другой стороны, вы теряете инициативу и, хотя обстановка в коллективе в целом остается спокойной, вы, тем не менее, окажетесь в положении, когда ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. От вас требуется принятие решения. Вы отказываетесь от принятия решения. И тогда может произойти следующее: либо кто-то другой возьмет инициативу на себя, либо вам все равно придется принять это решение, но с опозданием.

И то и другое, в конечном счете, приведет к тому, что либо пострадают интересы дела, либо вы перестанете управлять ситуацией. Каждый руководитель хорошо знает, сколь опасно терять инициативу и запаздывать с решениями и действиями. Особенно в ситуациях, требующих действий быстрых и решительных. Конечно, всех этих неприятностей может и не случиться, и ваш отказ от возможного решения ни к чему плохому не приведет.

Но случится это или нет — зависит уже не от вас.

Так что в этом случае, вы, предотвратив конфликт, что, конечно же, является положительным результатом ваших действий, можете проиграть стратегически. Из сказанного можно сделать вывод, что отказываться от решений не следует. Но это будет поверхностный вывод. На самом деле вы можете отказаться от решения или не отказываться от него, в зависимости от конкретных обстоятельств. Например, если решение, которое вы собираетесь принять, действительно является правильным, эффективным или единственно возможным в данной ситуации, а это вполне возможно, то отказываться от него не следует. Будет конфликт, но у вас есть еще способы и средства овладения им (например, вариант «после»). Кроме того, вы получите психологическое преимущество, потому что, в отличие от других членов коллектива, вы будете знать, что конфликт будет, и будете готовы к нему. Он не станет для вас неожиданностью, и вы, возможно, овладеете им еще на этапе конфликтной ситуации.

Но все это будет в том случае, если ваше управленческое решение оправдывает себя. Но если ваше решение, являясь формально правильным, не столь эффективно и не является единственно возможным в данной ситуации, а это тоже вполне

возможно, то вам лучше от него отказаться.

Рассмотрим и эту ситуацию. Здесь тоже, на первый взгляд, все логично. Вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным в сложившейся ситуации. Вы рассчитываете на поддержку части коллектива, но у вас нет иллюзий по поводу идеальности вашего решения. Вы знаете, что в результате этого решения произойдет конфликт, и это единственное, что удерживает вас от его претворения в жизнь. Поэтому кажется вполне логичным, если вы измените свое решение таким образом, чтобы интересы, которые будут ущемлены, стали меньше критической массы конфликта.

При этом вы получите ряд бесспорных преимуществ, а именно:

а) не откажетесь от решения вообще, а значит избежите негативных последствий, вытекающих из этого, как-то потеря инициативы, запаздывание и т. д.;

б) получите возможность выбора одного решения из нескольких имеющихся возможных. Всегда есть варианты решений, и изменение потенциально более конфликтного решения на потенциально менее конфликтное и дает преимущество, которое выражается в том, что

в) в результате вам удастся предотвратить конфликт.

Однако на самом деле ваше измененное решение может быть гораздо менее эффективным, чем первоначальное. Оно, конечно, не приведет к конфликту, но и для интересов дела польза от него может быть минимальной. Ситуация может не улучшиться, и от вас потребуется еще одно, а может быть и несколько управленческих решений, уже после этого, измененного. И опять ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. Ведь общая сумма ваших решений через некоторое время все равно превысит критическую массу. Так что речь может здесь идти не о предотвращении конфликта, а о «перенесении» его на более поздний срок. И это единственный реальный результат ваших действий в случае, если, пытаясь избежать конфликта, вы не будете отказываться от потенциально конфликтного решения, а будете пытаться изменить его.

Как видно, ни отказ от потенциально конфликтного решения, ни изменение его еще до появления конфликта, а значит первый вариант работы с предметом (вариант «до») не является панацеей. Во многих случаях он может вообще не привести к предотвращению конфликта, а лишь задержать его начало. В тех случаях, когда в результате действий по варианту «до» конфликт удается предотвратить, возможны некоторые негативные последствия как для руководителя, так и для коллектива. Они могут наступить помимо вашей воли, независимо от вас. Но если они наступят, то это произойдет в результате ваших действий.

Именно поэтому я не разделяю оптимизма некоторых руководителей, считающих его самым эффективным методом разрешения конфликта. Вариант «до» не всегда приносит успех. Но время, потраченное вами на подсчет ущемленных интересов, ни в коем случае не будет потрачено зря. Если конфликт и не удастся предотвратить, то, по крайней мере, вы будете совершенно точно знать, что он наверняка произойдет. Вы это будете знать еще до того, как он произойдет. Вы будете готовы к конфликту, и он не станет для вас неожиданностью. Так что я рекомендую вам почаще пользоваться инструкцией по подсчету критической массы и не отказываться от работы с предметом по варианту «до».

Ну, а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно «работа с предметом после начала конфликта», к анализу которого и перехожу.

Что такое стратегия работы с предметом в варианте «после»? Я рассмотрю этот вариант и опять буду обращать внимание не на мнимые, кажущиеся, а на реальные, существенные его результаты и возможные последствия. Он называется вариантом «после» потому, что действовать по этому варианту можно лишь тогда, когда конфликт уже начался, но не достиг еще в своем развитии этапа инцидента. Этим вариантом нельзя пользоваться ни тогда, когда конфликта еще нет, ни тогда, когда он находится на этапе инциндента. Этот вариант, в отличие от варианта «до», то есть варианта предотвращения конфликта, я называю вариантом прекращения конфликта. Этим я хочу подчеркнуть, что использовать этот вариант можно тогда, когда конфликт уже есть, уже начался, ведь прекратить что-то можно только тогда, когда это что-то происходит.

Прекратить начавшийся конфликт можно по-разному.

Некоторые руководители делают это, используя силовые методы, методы давления и угроз. Конечно, никто не может запретить вам в жесткой форме потребовать от подчиненных «прекратить безобразие». И я не осуждаю сторонников силовых действий. Вы, вероятно, уже заметили, что в этой книге я вообще воздерживаюсь от оценок по принципу «хорошо — плохо» или «нравится — не нравится». И в данном случае я не могу сказать, что силовые методы — это хорошие методы, или что — это плохие методы. Моя задача — показать объективную картину, я просто анализирую методы преодоления конфликтов с точки зрения их реальных результатов и возможных последствий.

Так вот, подбросив вверх камень, вы, конечно, можете приказать ему не падать вниз, но к чему это приведет? Конфликт, конечно, не падающий камень. Но, если уж он начался, то развивается по своим объективным законам, и давление, использование силы лишь подхлестнет его, придаст ему новый импульс, ускорит события. Кроме того, действуя так, вы окажитесь втянутыми в конфликт в качестве одного из его участников, и все ваши действия будут восприниматься другими участниками конфликта именно так.

Так что лучше действовать в соответствии с психологическим механизмом развития конфликта и устранять не его, а его причину. А поскольку этот вариант работы с предметом может применяться тогда, когда конфликт находится на уровне конфликтной ситуации, то ваша первая задача в этом случае — обнаружить конфликтную ситуацию, распознать конфликт еще до того, как он сам обнаружит себя инцидентом. Как обнаружить конфликт — вы уже знаете. Обнаружив его, вы можете действовать.

Предположим, что в результате вашего управленческого решения возникла конфликтная ситуация. Вы обнаружили ее и установили предмет конфликта. Как действовать? На первый взгляд, логичным и очевидным кажется, что вы можете:

а) изменить свое решение, сделав его менее конфликтным, или

б) отменить свое решение, или

в) не отменять и не изменять своего решения и попытаться овладеть конфликтом, используя другую стратегию.

Что здесь, на первый взгляд, кажется привлекательным? Во-первых, кажется, что здесь у вас есть свобода выбора. Во-вторых, кажется, что первые два варианта действий более предпочтительны, потому что, в-третьих, конфликт может быть прекращен.

Таковы кажущиеся преимущества, достоинства этого варианта овладения конфликтом — «варианта прекращения». Но есть и недостатки. Скажу сразу, что у этого варианта существуют недостатки и кажущиеся, и реальные. Начну с первых.

Хотя они и кажущиеся, и это я сейчас покажу, но тем не менее, внутренний страх перед ними очень часто удерживает руководителей от использования варианта «после». Иными словами, руководители часто боятся отменять или изменять ранее принятые решения. Они боятся это делать, или, скажу мягче, опасаются и не любят это делать, потому что считают, что это может привести к падению их авторитета. Что это за руководитель, который сегодня принял одно решение, а завтра — другое, противоположное?

На самом деле все здесь обстоит, как говорится, с точностью «до наоборот». Именно тот руководитель, который способен отменить или изменить ошибочное решение, то решение, которое привело в конфликту, и сделать это своевременно, может рассчитывать на поддержку подчиненных. Это не признак слабости, это признак силы. Только сильный и уверенный руководитель может открыто признать свое решение ошибочным и отменить, либо изменить его.

В этом случае его авторитет не пострадает, ведь от ошибок никто не застрахован. Кроме того, всегда лучше самому увидеть и исправить ошибку, чем ждать, когда кто-то другой укажет вам на нее.

А вот тот руководитель, который, несмотря на то, что его решение вызвало конфликт, не отказывается от него, может, в конечном итоге, лишиться поддержки вне зависимости от того, сильный он руководитель или слабый, имеет он авторитет или нет. Это скорее проявление слабости, чем силы, это скорее проявление неуверенности, чем уверенности. Искусство управлять людьми — это именно искусство, но оно, как любое искусство, невозможно без точного расчета, без знания законов и без технических умений.

Сейчас, обсудив кажущиеся недостатки этого метода, которые, тем не менее, могут повлиять на ваши действия, я обращусь к анализу реальных достоинств и недостатков этого варианта (варианта «после») с тем, чтобы вы в своих действиях исходили именно из них.

Итак, стремясь прекратить конфликт, возникший в результате какого-то управленческого решения, вы можете либо изменить это решение, либо отменить его. Так что вы выбираете не из трех вариантов действий, а из двух. Действительно, третий вариант действий, который у вас имеется (не отменять и не изменять своего решения), не есть вариант прекращения конфликта. Если вы хотите прекратить конфликт, то действовать так вы не можете. Однако и выбора между двумя оставшимися вариантами (или отменить решение или изменить его) у вас нет тоже. Здесь нет двух возможностей, а есть только одна, здесь нет двух вариантов действий, а есть только один.

Отменить решение — это то же самое, что изменить его. Изменить решение — это тоже самое, что отменить его. Почему? Для того, чтобы изменить свое решение, вы должны отменить старое решение. Даже если вы этого не сделаете специально, это произойдет само собой. Ведь новое решение какой-то проблемы самим фактом своего появления на свет, отменяет старое.

Например, если вы решили установить надбавку к зарплате своего сотрудника в размере 20%, а потом изменили это свое решение на любое другое (снизили надбавку, увеличили надбавку, дали надбавку еще кому-то и т. д.), то старое решение автоматически отменяется, перестает действовать. Изменить решение — значит отменить его.

С другой стороны, отменить решение — значит изменить его.

Почему? В вашем коллективе возникла какая-то проблема. Вы, пытаясь решить эту проблему, принимаете решение. Оно вызывает конфликт.

Вы, стремясь прекратить конфликт, отменяете это свое решение. Но проблему все равно надо решать, и сама ситуация заставит принять какое-то иное решение. Это может произойти сразу же или это может произойти через некоторое время, но это все равно произойдет.

Поэтому отменить решение — значит изменить его.

Так что очевидная, на первый взгляд, свобода выбора является кажущейся. Иначе говоря, здесь вы имеете всего-навсего один вариант действий. Кстати, я и рассматриваю его как отдельный вариант стратегии работы с предметом, называя его вариантом «после».

Теперь, что касается кажущихся и реальных возможностей прекращения конфликта в результате действий по варианту «после». Кажется, что, отменив свое решение или изменив его (а это одно и тоже), вы добьетесь прекращения конфликта, вызванного этим решением. А как на самом деле? Далеко не все причины, порождающие конфликт, вы можете устранить. Вы можете отменить свое решение, вызвавшее конфликт, вы можете изменить решение своих заместителей. Но ведь конфликты возникают не только в результате каких-то управленческих действий или решений руководителя. Они могут возникнуть в результате событий или обстоятельств, которые от вас не зависят и на которые вы не можете влиять. Например, если в течение трех месяцев ваш коллектив не получает зарплату, потому что в банке нет денег, то едва ли вы сможете устранить эту причину. Хотя, если конфликт и возникнет, претензии коллектива в этом случае будут высказываться именно к вам.

Так что прекращение конфликта путем использования стратегии работы с предметом в варианте «после» не всегда бывает возможным. Нам только кажется, что мы всегда можем прекратить конфликт, устранив причину его возникновения. Однако вы, действительно, всегда сможете прекратить конфликт, если он возник в результате ваших действий, решений, приказов, распоряжений и т. д. Почему? Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт. Отмените свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, и измените его — тогда конфликт прекратится. Тогда именно вы прекратите его. Скажу иначе: в тех случаях, когда вы способны устранить причину конфликта, вы можете использовать стратегию работы с предметом в варианте «после». Чем раньше вы это сделаете, тем лучше.

Однако прежде, чем вы будете действовать, я хочу, чтобы вы знали о возможных отдаленных негативных последствиях использования варианта «после».

Каковы же возможные отдаленные негативные последствия?

Один из участников наших семинаров-тренингов дал им название «первый страшный сон Веры Павловны». Я же предпочитаю называть это «последствиями принципа Парето».

Что такое «первый страшный сон Веры Павловны» и какое отношение он имеет к принципу Парето? Представьте себе такую картину: спит руководитель, и снится ему такой сон — он приходит на работу и обнаруживает, что коллектив ему не подчиняется, что все его распоряжения игнорируются. В холодном поту он просыпается и желает только одного, а именно, чтобы этот сон не стал реальностью. Что может быть страшнее для руководителя, чем полная потеря поддержки со стороны всего коллектива?

Так вот, постоянное использование только этого варианта овладения конфликтом, то есть варианта «после», может, через некоторое время привести к тому, что «первый страшный сон Веры Павловны» станет реальностью. Почему это может произойти?

Потому что здесь действует принцип Парето. Принцип Парето или, как его называют иначе, принцип распределения, хорошо известен в теории управления. Он выражается в пропорции 2:8 (20%: 80%). Это означает, что все происходящее в коллективе (группе) имеет тенденцию к распределению в этой пропорции. Замечено, что 80% своего рабочего времени мы тратим на выполнение 20% работы, а оставшиеся 80% работы мы выполняем за оставшиеся 20% времени. Еще один пример — 20% членов коллектива выполняют 80% общего объема работы, а 80% членов коллектива выполняют 20% работы. Принцип Парето, конечно, не является универсальным принципом. Например, в ситуации конфликта он не действует. Но и я сейчас рассматриваю ситуацию, которая может возникнуть, когда конфликт уже прекращен.

Вы можете не согласиться и сказать, что в вашем коллективе все обстоит совершенно иначе, и принцип Парето вообще не действует. Однако и в вашем коллективе, как и в любом другом, есть люди, предпочитающие не идти на обострение в сложных ситуациях, даже если они кажутся несправедливыми. Они предпочитают работать, то есть для них лучше сделать что-то, чем выяснять отношения. Но есть и другие — те, кто по любому поводу идут на обострение, создают, так сказать, «общественное мнение», а то и просто стоят в оппозиции руководителю. Иногда эти две группы называют «тружениками» и «скандалистами». Это не совсем точно, и в данном случае эти названия не вполне соответствуют реальности. Но не это меня сейчас интересует. Меня интересует другое, а именно то, что в любом коллективе есть люди, старающиеся уклониться от любой дополнительной нагрузки по работе, и есть люди, которые во многих случаях принимают на себя эту дополнительную нагрузку. И те и другие необходимы коллективу.

И если вы хотите избавиться от первых, то это возможно только в том случае, если вы избавитесь от вторых.

Так вот, изменяя решение, вызвавшее конфликт, и добившись своей цели, вы, своим новым решением как бы перераспределяете нагрузку среди членов коллектива. Понятно, что чаще всего это перераспределение происходит в пользу так называемых «скандалистов», но не в пользу тех, кто не отказывается от дополнительной нагрузки. Если это происходит не часто, то это вполне допустимо, конечно, в разумных пределах. Но, если это повторяется раз за разом, многократно в течении длительного времени, то ваш коллектив, конечно, будет избавлен от конфликтов, но через некоторое время возникнет ситуация, когда наиболее работоспособная часть коллектива откажет вам в поддержке.

А если учесть, что так называемые «скандалисты» в любом случае не особенно поддерживают руководителя, то общий результат легко себе представить. Просто вас перестанут поддерживать и те, и другие. А это типичная ситуация конфронтации между коллективом и руководителем.

Повторю еще раз, что эта ситуация не является неизбежной. Она вполне возможна. И она вполне возможна только в том случае, если, пытаясь овладеть конфликтом, вы всегда будете пользоваться только стратегией работы с предметом в обоих ее вариантах, как в варианте «до», так и в варианте «после».

Предотвратив или прекратив конфликт, вы можете заплатить за это, получив ту ситуацию, которую я только что описал. Она может стать отдаленным негативным последствием ваших действий. И причина ее возникновения будет лежать именно в ваших действиях, а не в действиях так называемых «скандалистов». И здесь ответственность за сложившуюся ситуацию несете только вы. С другой стороны, только вы можете избежать этой возможной ситуации. Как? Вы сможете избежать ее, если в своих действиях по преодолению конфликтов не будете ограничиваться только и исключительно стратегией работы с предметом. Так что совершенно отказываться от нее не следует. Ее нужно, и можно, использовать. А для того, чтобы вы могли делать это безошибочно, воспользуйтесь инструкциями, данными ниже.

 

ИНСТРУКЦИЯ № 1 «Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом»

Пожалуйста, строго соблюдайте порядок действий. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.

Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией в вашем случае. Ответьте «да» или «нет» на два вопроса:

1. Правда ли, что пока у вас нет конфликтной ситуации (она недавно началась)?

2. Правда ли, что вы можете воздействовать на предмет конфликта (отменить или изменить его)?

Если на оба вопроса вы ответили «да», то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один вопрос или на оба вопроса вы ответили «нет», то этой стратегией пользоваться нельзя. Вы можете овладеть конфликтом используя стратегию «работы с лидерами».

Шаг 2. Определите вариант стратегии «работы с предметом», которым вам следует воспользоваться в вашей ситуации.

Для этого выберите один из двух ответов на следующий вопрос:

Начался в вашем коллективе конфликт или еще не начался?

а) нет, конфликт еще не начался, но мне кажется, что в результате моего решения или иного управленческого действия, он может произойти;

б) он уже происходит.

Если ваш ответ — «а», то вы должны действовать только по варианту «до» (вариант предотвращения конфликта). Если ваш

ответ — «б», то вы можете действовать по варианту «после» (вариант прекращения).

Если вы выбрали вариант «после», то пользуйтесь инструкцией «Как применять вариант «после»». Если вы выбрали вариант «до», то действуйте по инструкции «Как применять вариант «до»».

 

КАК ПРИМЕНЯТЬ ВАРИАНТ «ДО»

Итак, вы собираетесь (хотите или вынуждены) принять некоторое управленческое решение, но вам кажется, что это решение может привести к конфликту в вашем коллективе. Вы стремитесь не допустить конфликта, предотвратить его, пользуясь вариантом «до».

Шаг 3. Избавьтесь от иллюзий и проверьте ваше решение на степень конфликтности. Для этого:

1. Составьте для самого себя памятку, в которой укажите:

• обшее количество членов вашего коллектива,

• 23,5% членов коллектива, округлив до целых в сторону

уменьшения

• 38% членов коллектива,

• 61,5% от общего числа членов коллектива,

• 76% от общего числа членов коллектива.

Эта памятка может выглядеть следующим образом.

Всего в коллективе — 40

23,5% (материальные интересы) — 9

38% (личные интересы) — 15

61,5% (социальные интересы) — 24

76% (производственные интересы) — 30.

Это памятка критической массы конфликтов в вашем коллективе. Пусть она всегда находится на вашем рабочем столе. При помощи этой памятки любое ваше решение может быть проверено на степень конфликтности.

2. Подсчитайте степень конфликтности своего решения. Для этого:

1. Определите число членов коллектива, чьи материальные интересы могут прямо (непосредственно) пострадать в результате вашего решения (действия). Если их число равно или больше, чем 23,5% от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.

Если их число меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

2. Определите число членов коллектива, чьи личные интересы могут прямо пострадать в результате вашего решения (действия). Если их число будет равно или больше, чем 38% от числа всех членов коллектива, то это значит, что ваше решение приведет к конфликту.

Если их число меньше, чем 38% от общего числа всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

3. Определите число членов коллектива, чьи интересы могут прямо пострадать в результате вашего решения (действия).

Если их число будет равно, или больше чем 61,5% от числа всех членов вашего коллектива, то это значит, что ваше решение является конфликтным. Если же это число меньше, чем 61,5% от общего числа всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

4. Определить число членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены в результате вашего решения (действия). Если их число будет равно или больше, чем 76% от числа всех членов коллектива, то ваше решение является конфликтным. Если это число меньше, чем 76% от общего числа всех членов коллектива, то это значит, что ваше решение не приведет к конфликту. Вы можете, не опасаясь конфликта, проводить ваше решение в жизнь. Если ваше решение приведет к конфликту, то переходите к шагу 4.

Шаг 4. Итак, вы определили, что ваше решение в случае его реализации вызовет конфликт. Вы хотите его предотвратить. Действуйте по варианту «до». Для этого:

1. Выберите одно из нижеследующих возможных действий:

а) откажитесь от принятия своего решения;

б) примите другое, «более мягкое» решение;

в) не отказывайтесь от своего решения, не изменяйте его и принимайте его.

2. Если вы выбрали возможность «а», то вы предотвратите конфликт.

3. Проверьте, является ли ваш выбор наилучшим. Для этого ответьте «да» или «нет» на следующий вопрос:

Готовы ли вы к тому, что отменив ваше решение и предотвратив возможный конфликт, вы потеряете инициативу в разрешении проблемы?

Если «да», то отменяйте свое решение. Ваш выбор — наилучший и оптимальный для вашей ситуации. Если «нет», то ваш выбор не является наилучшим. Тогда обращайтесь к возможностям «б» и «в». Для этого:

4. Рассмотрите возможность «б», то есть возможность изменения вашего решения на другое, менее конфликтное. Для этого ответьте на вопрос:

Можете ли вы принять иное решение? Если «нет», то возможность «б» для вас не существует. Выберите одну из возможностей «а» или «в». Если «да», то проверьте ваше новое решение на степень конфликтности. Для этого вернитесь к шагу 3.

5. Если ваше новое решение приведет к конфликту, то ваш выбор «б» не является наилучшим. Рассмотрите возможности «а» и «в».

Если ваше новое решение не приведет к конфликту, то проверьте, является ли ваш выбор «б» наилучшим. Для этого ответьте на вопрос:

Готовы ли вы к тому, что, предотвратив конфликт сейчас, вы лишь оттянете его начало и вам придется воспользоваться иным вариантом овладения конфликтом?

Если «да», то ваш выбор «б» является наилучшим.

Принимайте измененное решение, и, в случае возникновения конфликта, действуйте по варианту «после». Если «нет», то ваш выбор «б» не является наилучшим. Обратитесь к возможностям «а» и «в». Для этого или вернитесь к пунктам 2 и 3 шага 4 (анализ возможности «а», либо к пунктам шага 4 (анализ возможности «в»).

6. Если вы выбрали возможность «в», то есть, если варианты «а» и «б» не являются наилучшими, то наилучшим является вариант «в». Не изменяйте и не отменяйте своего решения.

Проводите его в жизнь. Возникший конфликт разрешайте используя стратегию «работы с лидерами».

Если в результате использования этой стратегии вы увидите, что обе эти задачи решены, то это значит, что стратегия использовалась вами своевременно и правильно. Если же в результате использования этой стратегии вы увидите, что одна из этих задач или обе задачи не выполнены, то это значит, что вы действовали неточно, допустили ошибки, и это свело на нет все ваши усилия.

Иными словами, если вы действуете по стратегии работы с предметом и действуете точно, то вам удастся предотвратить или прекратить конфликт. Правда, при этом вы можете получить ряд отдаленных негативных последствий этих ваших действий. Если же, работая с предметом, вы действуете неточно, то конфликтом овладеть не удастся. Но ситуация после этих ваших действий не станет ни хуже, ни лучше. Конфликт будет продолжать развиваться по своим собственным законам вне зависимости от ваших действий. Совершив ошибку в варианте «до» и не предотвратив конфликт, вы можете исправить ситуацию, используя вариант «после». Если и вариант «после» не принес успеха, то у вас все равно есть возможность исправить ситуацию, используя стратегию работы с лидерами. Так что, действуя по стратегии работы с предметом и потерпев неудачу, вы

а) своими действиями не ухудшаете ситуацию;

б) не лишаетесь возможностей для овладения конфликтом и его успешного разрешения.

Совсем другое дело, когда используется стратегия работы с лидерами. Если, используя эту стратегию, вы действуете точно и безошибочно, то вам удастся разрешить конфликт и ликвидировать конфликтную ситуацию. При этом вы никогда не получите никаких отдаленных негативных последствий ваших действий.

Но, если, пользуясь стратегией работы с лидерами, вы совершите ошибку, будете действовать неточно, то в этом случае ситуация ухудшится. Своими неправильными действиями вы ухудшите ситуацию. Конфликт будет развиваться более интенсивно, и у вас может не хватить времени для того, чтобы обнаружить свою ошибку, не говоря уже о том, чтобы исправить ее.

Работа с лидерами — это последний шанс для разрешения конфликта, и действовать здесь следует безошибочно для того, чтобы не упустить этот шанс.

Из вышесказанного вытекает один вопрос, а именно: можно ли избежать ошибок, и если можно, то как?

Конечно, вы избежите ошибок, если будете действовать строго по инструкции. В любом другом случае ошибки будут неизбежными. Но я хочу, чтобы, действуя по инструкции, вы осознавали то, что вы делаете, как вы это делаете и почему вы это делаете. С другой стороны, опыт работы с руководителями и коллективами показывает, что существуют некоторые типичные ошибки в использовании этой стратегии. Ведь работать с лидерами можно по-разному. Некоторые руководители работают с лидерами, исходя из так называемого здравого смысла, думая, что их действия вполне оправданы и логичны. Но, действуя так, они совершают ошибки. Сейчас я расскажу об этих типичных ошибках, обращая внимание на то, почему некоторые действия, несмотря на их привлекательность, оказываются губительными.

Перед тем, как действовать, всегда желательно точно знать, как действовать нельзя. Здесь как раз тот случай, когда вы можете поучиться