Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы

Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.

Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов.

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Улучшение процесса выполнения работ

Уровень выполнения работ – это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

По мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка к уверенному в себе профессионалу, стиль руководства изменяется от директивного к д елегирующему.

При этом сначала происходит увеличение поддержки, затем уменьшение количества указаний, а в конце концов уменьшение поддержки.

На уровне уверенного в себе профессионала человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе.

В этом случае цель менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения со временем стиля лидерства.

Снижение показателей выполнения работ

Если человек, которому поручено выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, необходимо узнать, что произошло.

В этой связи целесообразен переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию.

Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, можно вернуться к делегирующему стилю руководства.

Однако, если с обоюдного согласия делается вывод о том, что ситуация требует большего внимания с стороны руководителя, целесообразно перейти к обучающему стилю руководства, при котором работнику должно быть уделено больше внимания.

Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, - это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.

Исследования показывают, что только около 28% наемных работников в мире являются заинтересованными, т.е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55% сотрудников относятся к категории незаинтересованных.

Эти люди не делают лишнего – просто выполняют свои обязанности.

Около 17% считаются активно незаинтересованными.

Это люди, как правило, негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные.

Главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя или самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.

Борьба с потерей заинтересованности
(синдромом эмоционального выгорания)

Три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности

1. Заметить ее как можно раньше.

2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.

3. Перейти к поддерживающему стилю руководства

(высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).

Наиболее эффективный вариант – как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т.е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе.

Раннее обнаружение облегчает выявление и устранение причин её возникновения.

Признание своих ошибок – это самая важная часть достижения согласия в споре.

Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми.

Основные умения для партнерства
Три основных навыка:
- постановка цели,
- умение похвалить подчиненного,
- умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Постановка цели

Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения.