Лекция 9. Методы работы руководителя

Цель: рассмотреть методы и стили руководства.

Ключевые слова: руководитель, менеджер, лидер, стили управления, биологические качества руководителя.

1.Понятие «руководитель» и «менеджер». Типы менеджеров.

2.Стили управления.

3.Типы лидеров.

4.Биологические качества руководителя.

 

Стиль руководства как способ управления коллективом, прогнозирование его деятельности и оптимизация сопутствующих процессов. Роль и значение стиля руководства в пирамидальной структуре делового сотрудничества и социального соподчинения. Проблема выбора стиля руководства в общем и частном проявлении.

Три классических стиля руководства по К. Левину: авторитарный или директивный; демократический или коллегиальный; либеральный или попустительский.

1. Авторитарный стиль руководства. Способ утверждения единоначалия, тотального контроля, отсутствия обратных связей с рабочей группой (коллективом), игнорирование человеческого фактора и субъективного направления в целом. Автократия в традициях и современности. Условия популярности единоличного стиля руководства и ее зависимость от уровня группового развития.

2. Коллегиальный стиль руководства. Распределение меры ответственности между коллективом и руководством на равноценных началах; демократизм правления по форме и содержанию; диалогичность в адрес сотрудников; динамичная коррекция делового общения на уровне общего, особенного, единичного. Демократическая форма лидерства для групп наиболее высшего развития и ее предпочтительность в деловой практике современности.

3. Попустительский стиль руководства. Делегирование ответственности на вторичных субъектов исполнения. Отсутствие социальной дистанции между руководством и коллективом; абсолютизация субъективного фактора; деформация строгой централизованной структуры по вертикали и горизонтали. Анархизм и причины его проявления в деловой сфере на уровне самоотстранения от руководства, психологической неподготовленности официального лидера к процессам делового общения, отсутствию деловых навыков в целом.

Проблема "чистоты" стиля руководства, их смешение и взаимообогащение. Роль и значение профессиональных навыков владения всеми стилями руководства по ситуации: от упрочения внешней и внутренней структуры данного предприятия внутри социума до сплочения рабочей группы как таковой.

Черты личности руководителя на основе индивидуальных качеств личности: знания, способности, стиль мышления, интеллект, воля и пр. Стиль мышления на уровне проблематики и перспективности, системности, оперативности, самокритичности. Умение осуществлять деловое общение в привычных и изменяющихся обстоятельствах. Реализация руководителя в различных ситуациях ответственности: от внешних форм контроля до внутренних форм саморегуляции. Место и роль ответственности в коллективной социальной деятельности. Зависимость понятия ответственности от уровня развития рабочей группы. Умение организовать работу коллектива оптимально, качественно, заинтересованно. Формирование и укрепление здорового психологического климата в коллективе на основе грамотного, этикетного и перспективного общения с коллегами.

Новые стили руководства в стратегии уточнения и коррекции современного делового сотрудничества:

1. Плановый - подчинение содержания программы руководства целям пунктуализации, конкретизации и проработанности деловых моментов социальных коммуникаций. Угроза стабильности эволюции и функционирования оптимальной рабочей группы в спонтанном образовании барьеров роста и сдерживания деловых коммуникаций.

2. Авральный - заданность стиля руководства стихийным характером управления, субъективизмом позиций разноуровневых участников процессов вне следования принципам системности и иерархичности. Опасности подмены понятий "случайность" и "необходимость" как идентичных по форме и содержанию с претензией на системность и перспективность первого в ущерб второго.

3. Регламентирующий-контролирующий - вариант детализированного стиля руководства в отрыве от конкретики объективной реальности и специфики рабочей группы. Возможность нарастания тоталитаризма и превращения его в доминирующий стиль связи профессиональной контактности.

4. Перестроечный - заданность стиля руководства неисчерпаемым банком новаций в ущерб принципам стабильности и перспективности развития профессионального коллектива. Феномен конвергенции цели и средств на различном уровне их осознания с последующим закреплением данного результата как социально значимого, перспективного и вневременного.

5. Классический - определенность варианта отношений коллектива и руководства на уровне допустимого консерватизма и условной "архаики", возведенных в ранг фирменного стиля. Элементы отставания в общей динамике бизнес-событий при отсутствии предпочтений современных технологий не без компонентов риска содержательного контекста.

6. Дипломатический - доминирование внеситуативных и официально признанных элементов управления зачастую индивидуально-субъективного свойства. Возможности переформирования обратных социальных связей в фантомы демагогии с присущим им деструктивным свойством по существу и психологическим "обаянием" по форме.

7. Документальный - вид связи руководства и рабочей группы в приоритетном архивно-протокольном варианте за пределами непосредственного социального контакта. Барьеры перестраховки бизнес-контактов в ущерб оптимальной инициативе и самоуправления как приоритетных и предпочтительных в интернациональной практике профессионализма.

8. Лидерский - фокусирование отношений группы и директората в полифункциональной личности как квинтэссенции позитивных социальных коммуникаций. Угроза скрытой оппозиции в пределах "анонимного" коллектива как условие будущего распада команды, переоценки самодостаточного статуса и конфронтальности отдельного индивида с нарастанием элементов отчуждения и самоотчуждения.

9. Административный - логические приоритеты функционирования каналов связи руководства и рабочей группы в стремлении к абсолютной кодификации профессионального многообразия видов и связей. Умения и навыки оптимального сочетания ситуативного и константного полей взаимодействия во имя взаимовыгодных деловых целей. Технологии манипулирования на уровне отдельного индивида и межгруппового сотрудничества, их репродуцирование в границах формального коллектива и перерастания в легальную методологию директората.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить за целым - составляет суть работы руководителя. Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом. Профессионально подготовленного руководителя называют менеджером.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Английский глагол «to manage» (управлять) исходит от латинского «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации посредством других людей.

Функции и методы деятельности менеджера, типы менеджеров исторически изменяются.

1. На заре капитализма во главе промышленного предприятия стоял обычно директор с ярко выраженными диктаторскими замашками, так как его основной функцией считалась функция подавления рабочих. Это менеджер-диктатор (лат. неограниченный властитель). Философия такого рода менеджмента проста: бизнес есть бизнес, поэтому работай, не рассуждая. О высокой производительности труда не могло быть и речи.

Затем появился менеджер-патерналист (лат. отец) - глава семьи, к рабочим отношение отеческое. Философия такого менеджера подчинялась формуле: быть строгим, но справедливым. В основном реакция рабочих на такой тип менеджера была положительной, но стабильности в развитии производства и особенно в получении прибыли менеджер-патерналист достичь не мог. В годы кризисов (когда капиталистические предприятия страдали от перепроизводства) преуспевал другой тип менеджера - менеджер-маклер (нем. посредник), т. е. требовались оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Работа такого типа менеджера была, прежде всего, работой дипломата (фр. человек, добивающийся своей цели тонким и умелым обращением с людьми). Руководящим началом здесь выступает принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих». Позже маклера сменил менеджер-организатор (фр. тот, кто устраивает, закладывает основы, создает, объединяет, сплачивает, упорядочивает что-либо). Этому способствовали два обстоятельства: 1) разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управление производством, и чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга других лиц; 2) новые условия привели к тому, что держателями акций (владельцами) и руководителями производства оказались разные люди. Расширился круг людей, с которыми менеджеру приходилось иметь дело, - владельцы, профсоюзные и другие общественно-политические организации, персонал (рабочие и служащие). Успех менеджера стал зависеть в очень большой степени от умения ладить со всеми социальными группами, занятыми в производстве.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как управляющий - дипломат - лидер - воспитатель – организатор - инноватор - человек.

2. Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков у него больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

3. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе, прежде всего, способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать маятником. Он хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют следующие типы лидеров (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

4. Черты данной группы носят объективный характер - не зависят от сознания и психики личности. Прежде всего, это пол, возраст, здоровье, темперамент.

Пол. Традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, так как во все времена (кроме далекого матриархата) мужчины явно доминировали среди руководителей как на государственной службе, так и в бизнесе. Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин с детского возраста ориентировано обществом на сравнительно скромный общественный статус - мать, жена, воспитательница детей, помощница мужа. Поэтому до сих пор женщине-руководителю приходится преодолевать дополнительные трудности для достижения успехов. Успех женщин-руководителей приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей - личным качествам (Р. Ране, США). Учет такого рода стереотипных представлений важен для женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать этого не приходится.

Вторая группа факторов проявляется в большей зависимости настроения и психического состояния женщин от физиологических циклов (беременность, кормление ребенка, менструальный цикл, климакс), обремененности естественными заботами, о семье, в меньшей, эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий. Однозначной оценки этих факторов в психологии менеджмента нет. Отдельные авторы, в основном женщины, расценивают их как способствующие эффективному руководству (Ф. Денмарк, А. Иглн, Б. Джонсон) ценят «мягкость» и «человечность» руководителей-женщин, их превосходство над мужчинами в понимании личных проблем сотрудников, приверженность демократическому стилю руководства). Большинство исследователей придерживается противоположной точки зрения: повышенная эмоциональность и личностная ориентация в деловых отношениях действует как негативный фактор эффективного руководства. Но он может быть нейтрализован, если женщина-руководитель «выработает у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, будет более «толстокожей» (М. Рихтер).

Возраст. Вторым важнейшим биологическим признаком, влияющим на эффективность деятельности менеджера, является возраст. Современная теория менеджмента не может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя. Но есть общепринятое мнение о бесспорном влиянии этого фактора на эффективность деятельности менеджера: более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Некоторые управленческие структуры (армия, госаппарат) четко регламентируют занятие высоких должностей - генералом практически невозможно стать в 20-35 лет. В бизнесе этот фактор регламентирован не столь жестко. Но закономерность занятия высоких постов людьми зрелого возраста существует. В Японии средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности - 63,5 года, в США - 59 лет (Т. Коно). Вице-президенты несколько моложе - примерно 55,7 года. Президентом японской компании обычно становится человек, проработавший в ней не менее 30 лет, и занимает этот пост 8 лет. В этой стране относительно много эффективных руководителей весьма зрелого возраста - старше 70 лет, хотя некоторые корпорации («Сони корпорейнш») ограничивают предельный возраст пребывания на высших должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке. Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность работы руководителя. Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях специфики организации, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Там, где слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии деятельности (госслужба), учет стажа и возраста целесообразен. Там, где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности достаточно осязаемы (сфера бизнеса), установление возрастных барьеров нецелесообразно.

Здоровье. Здоровье - важный фактор эффективного руководства. В теории менеджмента термин понимается широко: включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде. Для менеджера - это основное условие повседневной эффективной деятельности, так как его рабочий день (14-15 часов) в два раза превышает физиологические нормы, закрепленные в законодательстве, - 7-8 часов сутки. Кроме того, работа менеджера связана с высокими эмоциональными нагрузками. По данным медиков, не менее 50% здоровья человека зависит от образа жизни, 20% приходится на наследственность, 20% - на экологию, 10% - на медицину. Образ жизни - устойчивый, сложившийся в определенных общественно-экономических условиях способ жизнедеятельности людей, удовлетворения ими физиологических и духовных потребностей, нормы общения и поведения - является определяющим фактором человеческого здоровья.

Здоровый образ жизни - более узкое понятие: совокупность внешних и внутренних условий жизнедеятельности организма, при которых его системы работают долговечно, а также совокупность рациональных методов сохранения и укрепления организма.

Руководители всех рангов относятся к категории работников, страдающих чаще, нежели остальные, серьезными хроническими заболеваниями. По данным медиков, 34% руководителей отягощены сердечно-сосудистыми болезнями (20% - гипертоники, 14% - болеют ишемической болезнью сердца). В возрасте 40-49 лет показатель гипертонической болезни у руководителей-мужчин превышает 50% обследованных. Причиной, по общему мнению исследователей, является стресс. Стресс (англ. - напряженность) - это физиологическое и психическое напряжение организма. Психологический стресс подразделяется на информационный и эмоциональный. Информационный стресс возникает, когда человек не справляется с обрушивающимися на него потоками информации. Эмоциональный стресс возникает в ситуациях житейских или производственных неурядиц, неудач, угрозы опасности, обиды, тревоги. Психологические стрессы вызываются не каким-нибудь одним, пусть очень сильным раздражителем, но серией мелких, постоянных каждодневных волнений. Поэтому уметь противостоять стрессам и повышать свою стрессоустойчивость - важнейшее необходимое качество менеджера.