Основные формы взаимодействия элементов

Элементами струк­туры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отноше­ния между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых свя­зей, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Го­ризонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, по­этому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способст­вовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при ре­шении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами пере­дачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи мо­гут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отра­жают движение управленческих решений и информации между так называе­мыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятель­ность организации или ее структурных подразделений. Функциональные свя­зи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения инфор­мации между отдельными частями организации и выполняют роль информа­ционного обеспечения координации.

Составной частью более общей теории специального подхода к управ­лению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорена. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорен пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе­ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделе­ний (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорен предложили использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и лег­ко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный от­тенок;

структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межлич­ностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскры­вает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2 Дифференциация между подразделениям

По четырем переменным

Основные Переменные дфференцац	НИОКР	Прозводство	Маркетнг
Цели	Новый Продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко Органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно Ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	ыстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной являет­ся организация. Когда организация одновременно является сильно диффе­ренцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управле­ния ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей ор­ганизации.

Интеграця означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружени­ем. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Определенные формы дифференциации порождают присущие им фор­мы интеграции и при этом то и другое зависит от условий функционирова­ния организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а на­хождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации - интеграции - внеш­ней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он пока­зал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, дру­гой - выпрямлял ее, третий - обрезал и так далее. Такое разделение труда по­зволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых ну­ждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Горзонтальная дфференцация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации:

□ базирующаяся на знаниях;

□ рутинная.

Первый вид специализации связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом слу­чае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют при­нятия решений и проведение исследований. Второй вид специализации предполагает разбиение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредст­вом дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень соответствия специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осу­ществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планиро­вать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или пе­ремещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельно­сти определяется протяженностью во времени цикла деятельности числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятель­ность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

1. Способствует совершенствованию трудового процесса, благода­ря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей ра­зобраться в существе дела.

2. Позволяет выявить наиболее важные, критические области дея­тельности в организации.

3. Облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорен называют следующие направления негативного прояв­ления сверх специализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма. Во-вторых, он обуславливает необходимость в большей координации деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда. Однако некоторый уровень специали­зации является основополагающим при дифференциации работ в организа­ции. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.

Существует три стандартных способа устранения негативных результа­тов специализации и рационализации рутинных работ:

□ расширение фронта работ;

□ чередование деятельности;

□ обогащение деятельности.

Вертикальна дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при фор­мировании ее вертикальной структуры.

Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные кана­лы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распреде­лении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподи-ненности - направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распо­ряжения и кто кому подотчетен.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руково­дителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложно­сти работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, в то время как централиза­ция означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, со­средоточение властных полномочий на верхнем уровне руково­дства организацией. Децентрализаця - это передача или деле­гирование ответственности за ряд ключевых решений, а следова­тельно, и передача соответствующей этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

□ число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

□ возможность решения для организаций в целом;

□ степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в органи­зации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешним факторам относятся: окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и по­ставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны по­купатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализа­ции. Внутренние факторы включают характеристики организации и ее куль­туры, такие как, размер компании, стремление к единообразию политики, философию менеджмента. Когда организация становиться больше, потреб­ность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий пер­сонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей ор­ганизации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культу­ра централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает верти­кальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позво­ляет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организа-ции, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентра­ции власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централи­зованное принятие решений занимает больше времени, ем децентрализо­ванное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут при­ниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов ра­ботникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчи­ненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обя­занностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованны­ми. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, ка­кая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.

Специализация производства является. Эффективной формой общественного разделения труда. Специализация ведет к повышению

однородности производства, что означает усиление конструктивной и

технологической общности выпускаемой продукции, ограничение разнообразия применяемого оборудования и технологических процессов, исходных материалов, а также форм организации промышленного производства.

Различают специализацию промышленности, предприятия, специализацию

внутри предприятия. Специализация промышленности выражается в расщеплении

существующих отраслей и создании новых производств, выпускающих

определенную продукцию, а также в разделении труда между предприятиями

данной отрасли.

Специализация предприятия и его отдельных производственных подразделений

означает сосредоточение их деятельности на выпуске определенной продукции

или выполнении отдельных видов работ.

 

Кооперация (лат. cooperatio — сотрудничество) — форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда, или система, состоящая, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов

 

ТЕМА ЗАКОНЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

1. Закон синергии и закон композиции.

2. Закон дополнения.

3. Закон сохранения пропорциональности.

4. Закон самосохранения и онтогенеза.

5. Закон информированности.

Жизнь организации, как и любого структурированного культурного и природного объекта, подчиняется определенным законам. Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышлении. Эти связи могут носить всеобщий или частный, количественный или качественный характер, относиться к процессам функционирования или развития, отражать динамику или статику объекта. Эти законы позволяют организации сохранить свою целостность и самобытность и, одновременно, организуют ее деятельность в определенном направлении.

1. Закон синергии и закон композиции. Один из главных, выражающих смысл организационного объединения. Синергизм - эффект повышения результативности за счет использования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов деятельности. Закон синергизма утверждает, что потенциал и возможности организации как единого целого превышает сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Этот закон основывается на системном принципе строения организации: в деятельности организации как системы принимают участие не только ее элементы (сотрудники, отделы и другие структурные единицы), но и связи между ними, и влияния, которые они оказывают друг на друга. По первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности. Источником такой экономии являлась взаимная поддержка различных сфер деятельности. Существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограничением их самостоятельности. Так, по отдельности, десяток любителей туризма имеют меньше возможностей организовать туристический поход, чем туристический клуб, начитывающий десять членов. Эти десять членов могут распределить между собой поручения, обратиться в вышестоящие организации для оказания помощи, соединить свои финансы для более разумного использования и т.д.

Закон композиции. В соответствии с этим законом функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общим целям, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. Этот закон сопрягается с законом синергии, так как выражает одну тенденцию - совместные усилия более эффективны, чем индивидуальные, и, следовательно, более мелкие цели и задачи должны подчиняться более крупным и масштабным. Если рассмотреть его действие на примере того же туристического клуба, то работа группы снабжения, маршрутной группы, группы по связям с общественностью подчинена одной общей цели - обеспечению нормальной и качественной подготовки туристического подхода. Если же цели какой - либо группы становятся довлеющими по отношению к общей цели, - а такое, к сожалению, иногда случается, (например, группа по связям с общественностью более озабочена демонстрацией своих качеств и умений, чем налаживанием необходимых связей), - то такая ситуация отрицательно сказывается на работе всей организации, внося диссонанс в общую деятельность.

2. Закон дополнения. По этому закону в организации происходит дополнение внутриорганизационных процессов и функций противоположного направления. Что это означает? Например, разделение функций между отделами в организации может дополняться их объединением для выполнения какой - либо конкретной задачи. Специализация организации в производстве конкретного товара или услуги дополняется универсальным обслуживанием потребителей после продажи. Дифференциация между подразделениями по вопросам производственного цикла дополняется интеграцией в вопросах сбыта, инвестиционной политики, рекламной деятельности и т.д. Это позволяет одновременно использовать выходы тех и других процессов (разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция и т.д.) и существенно увеличивает потенциал организации.

Для примера можно рассмотреть действие закона дополнения в сочетании процессов функционирования и развития в образовательном учреждении. Функционирование школы направлено на сохранение стабильности учебного процесса, преемственности школьных программ, налаженного ритма жизни организации. Это позволяет осуществлять учебный процесс в нормальном ритме, обучать детей, делать ежегодные выпуски. Однако, практика показывает, что школа, работающая только в режиме функционирования, быстро теряет свою конкурентноспособность. Это проявляется в оттоке учеников, так как упор на стабильность может приводить к застою в методиках, снижению качества образования и падению престижа школы. Поэтому в практике режим функционирования реально сочетается с режимом развития, т.е. введению новых технологий при сохранении прежнего содержания программ, переводам на новые или расширенные программы по отдельным предметам, введением новых структурных элементов в прежнюю организацию (лицейских или гимназических классов, классов компенсирующего обучения и т.д.). Такое взаимное дополнение расширяет спектр образовательных услуг учреждения и позволяет повысить конкурентноспособность организации.

3. Закон сохранения пропорциональности. Этот закон регулирует наиболее разумные отношения между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях. Такая пропорциональность позволяет в максимальной степени реализовывать возможности организации. Иллюстрацию действия этого закона можно найти в соотношении штатного расписания и задач и размеров организации. При раздутых штатах, причем чаще всего увеличивается состав среднего звена менеджеров и вспомогательного персонала, люди болтаются без дела, мешая тем сотрудникам, которые несут основную нагрузку. В такой ситуации ухудшается морально - психологический климат в организации, так как незанятые сотрудники склонны образовывать неформальные группы и нарушать работу организации. Если же существует нехватка кадров, то такая ситуация приводит к перегрузке сотрудников, повышению требовательности со стороны руководства, постоянной нехваткой времени. Функциональные обязанности перегружены, что приводит к постоянному перебрасыванию обязанностей от одних сотрудников к другим и конечной неразберихе в делах организации. Таким образом, необходимо формировать наиболее рациональное и разумное количество штатов в соответствии с целями и задачами организации.

1. Закон самосохранения и онтогенеза. Предполагает, что любая организация, равно как и ее элементы, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. Что же это за условия и что необходимо знать и делать, чтобы их соблюдать?

· Недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости. К таким потрясениям можно отнести конфликты, перестройки, изменения границ. Конфликты легче предупредить, чем лечить, однако редко бывают совершенно бесконфликтные организации. И это понятно - ведь конфликт вызывается столкновением интересов, целей, ценностей людей, работающих в организации. Поэтому руководитель обязан уметь распознать конфликт и разрешить его с наименьшим ущербом для организации. Перестройки в организации чаще всего вызываются ее изменившимися целями и задачами. Однако любая перестройка должна быть тщательно спланирована с учетом условий внешней и внутренней среды и в соответствии с миссией организации. Любые субъективные желания руководства, не связанные с внутренними потребностями, недопустимы. Изменение же границ организации - ее сужение или введение новых филиалов и подразделений - также должно быть связано с миссией, целями и задачами.

· Экономия и рациональное использование ресурсов. Обычно в организации работают специальные структурные отделы, которые и следят за соблюдением данного условия (бухгалтерия и плановый отдел). Как правило, они непосредственно подчинены первому руководителю.

· Расширение сферы деятельности. Любая организация для своего укрепления и стабильности стремится максимально расширить спектр производимых товаров и услуг, чтобы быть более конкурентоспособной в условиях рыночной экономики. Однако здесь может таиться опасность - не рассчитать свои силы и возможности. Это может привести к распылению сил, снижение качества деятельности и, в конечном счете, даст обратный эффект.

Самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. Организация находится в статическом равновесии, если ее структура со временем не меняется. При динамическом равновесии структура организации меняется, появляются новые подразделения, а иногда и новый бизнес. В организациях, естественным или искусственным путем исключенных из конкурентной среды, например, в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит, в конечном счете, к застою и бюрократизации. При излишнем самосохранении как организация, так и ее элементы могут стремиться к консервации, к превращению в "организацию ради организации". Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и рациональным реагированием на изменений внешней среды.

Закон онтогенеза. Этот закон гласит, что жизнь любой организации состоит из четырех основных фаз: становления, развития, расцвета и угасания. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой, продлении второй и третьей и отсрочки четвертой.

В процессе развития создаются необходимые условия для соответствия с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды. В этом процессе отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей степени соответствующие изменившимся условиям. Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации. Выделяются четыре основные формы организационного развития: структуризация, композиция, регламентация, ориентация. Чаще всего они осуществляются параллельно, так как взаимосвязаны.

В основе организационного развития лежит организационное проектирование и рационализация.

Проектирование - формирование с "нуля" организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом выполнения миссии и целей организации.

Рационализация - постоянное совершенствование элементов в рамках действующей организации, которое происходит в рамках реорганизации. Последняя зависит от масштабов необходимых процессов и разделяется на элементную (изменение отдельного процесса или элемента структуры, не влияющее в целом на деятельность всей организации), частичную (преобразования, слияния, упразднения отдельных подразделений или изменение их внутренней структуры) и общую (затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры и системы управления). Рационализация - процесс постоянный для организации, желающей продлить свой жизненный цикл.

Действие закона онтогенеза и успех организации зависят как от объективных, так и от субъективных факторов.

Объективные факторы - наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и пр. ресурсов; возможность быстрого маневра ими, придающая организации гибкость и возможность приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Субъективные факторы - уровень подготовки и способностей руководящего персонала, позволяющие определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований; обеспечить их преемственность; создать действенную систему стимулов для всех сотрудников.

5. Закон информированности. Этот закон утверждает необходимость наличия информации у сотрудников о реальном положении вещей в организации и ее внешней среде. Достоверная информация позволяет им принимать осмысленные решения по поводу деятельности организации, что прибавляет порядка и рациональности.

Особое место занимает информация в управленческой деятельности. В работе организаций, особенно крупных, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства товаров и услуг и повышения его эффективности.

Важное место имеет информация о возникновении в ходе деятельности организации отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Существенную роль в принятии решений играет научно - техническая информация. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает организации высокую конкурентноспособность.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются следующие требования:

· Краткость, четкость формулировок, своевременность поступлений

· Удовлетворение потребностей конкретных потребителей

· Точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальная систематизация и непрерывность сбора и обработки сведений.