Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании, естественно, также начинает ослабевать. Даль­нейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью пре­кращено, а затем принято решение о его свертывании.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 7-4, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиции компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная налич­ность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвести­ции в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции уд­воения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс уси­лий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от ста­дии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирова­ние дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области все­гда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия по­средством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды биз­неса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Так, выделение в качестве оси Х конкурен­тоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок пред­ставляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгно­венного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускает­ся, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдет­ся новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлека­тельность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосроч­ного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при исполь­зовании модели Shell/DPM, которые, по-сути, соответствуют ошиб­кам и модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто слишком буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно боль­ше факторов, поскольку считается, что это приведет к более объек­тивной картине. На самом деле получается обратный эффект, и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как пра­вило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плю­сов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в еди­ную параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен, не существует кри­терия, по которому можно было бы определить, какое число пере­менных требуется для анализа; трудно оценить, какие из перемен­ных наиболее значимы; присвоение удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; трудно срав­нивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Модель Хофера—Шенделя (анализ эволюции рынка)

Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение опреде­ленных стратегических выводов на основе анализа эволюции рын­ка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз Хофер. Предлагая ее, он считал, что другие классические модели, в част­ности, BCG и GE, не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свой рост.

Хофер впервые представил эту модель в своей работе "Концеп­туальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стра­тегий".* Позднее он включил ее в работу, написанную в соавтор­стве с профессором Деном Шенделем.**

 

* Hofer C.W. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies. Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.

** Hofer C.W. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978.

 

До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стра­тегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграниче­ние различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпо­ративный, бизнес-уровень и функциональный.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сфор­мулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они вы­деляют пять следующих принципов:

1) отделение определения целей от стратегического планирова­ния;

2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5) исключение стадий бюджетного планирования и плана раз­работки конкретных мероприятии из процесса стратегического пла­нирования.

Основное внимание модель Хофера—Шенделя сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице раз­вития рынка товаров, определении идеального набора из этих ви­дов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление су­ществующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно кон­курентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне кор­порации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеально­го" набора из трех.Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сце­нария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в бу­дущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвес­тиции. Это может привести к кратковременным проблемам с де­нежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизне­са порождают значительную массу прибыли, и если ее не исполь­зовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональ­ное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.

В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Причем могут рассматриваться до пяти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зре­лость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — на­сыщение, спад и застой (рис. 7-5).

Рис. 7-5. Модель Хофера — Шенделя

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: силь­ная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никог­да не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5 х 3. В зависи­мости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 7.5 показывает такие обобщенные стратегии. Из рисунка можно ви­деть, что одна обобщенная стратегия накрывает область из несколь­ких ячеек матрицы.

Далее мы кратко охарактеризуем обобщенные стратегии рассмат­риваемой модели.