Системные факторы эффективности организаций

 

Цель управления изменениями в организациях - достижение высокого уровня эффективности в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Под эффективностью же, в соответствии с современными представлениями (см. статью «Эволюция взглядов на эффективность» в наст сборнике), понимается способность организации к постоянно высоким достижениям в динамичной среде. Причем высокими достижения должны быть и с точки зрения потребителя, и персонала, и партнеров по бизнесу, и государства.

Приступая к решению задачи перевода организации в высокоэффективное состояние необходимо иметь в виду следующее:

· любая организация – это сложная система, которая своеобразным образом реагирует на те или иные воздействия. Если эти воздействия не учитывают логику поведения организации как сложной системы, то отсутствие ожидаемого результата будет далеко не самым худшим вариантом отклика на управляющее воздействие.

· на сегодняшний день само понятие «эффективность организаций» определено не достаточно четко, а количественные зависимости между значениями управляемых факторов и эффективностью организации практически отсутствуют. Кроме того, достаточно большое число факторов, определяющих эффективность организации, относится к разряду неуправляемых, значения их быстро изменяются, а информация о них является неполной, недостоверной, а зачастую и недоступной.

· между воздействием на управляемые факторы и откликом организации на это воздействие существует значительное запаздывание. По данным [1], такое запаздывание может составлять несколько лет.

В этих условиях строгое решение задачи перевода организации в высокоэффективное состояние в принципе невозможно.

Один из возможных способов приближённого решения данной задачи заключается в построении облика эталонной или «идеальной» (с точки зрения поведения и эффективности) организации и обосновании путей перевода организации из исходного состояния в эталонное, адаптированное к конкретным условиям.

Как показывают результаты многочисленных исследований, индикаторами высокого уровня эффективности организации являются:

· профессионализм, индивидуальное и коллективное творчество (как инструмент преодоления немыслимости);

· лояльность персонала по отношению к организации, восприятие успехов организации как своих собственных;

· отсутствие коммуникационных барьеров, высокий уровень внутрифирменного единства, внутригрупповой и межгрупповой сплоченности, максимальное использование группового потенциала;

· непрерывное индивидуальное, коллективное и общефирменное развитие;

· уважение разнообразия, конструктивный характер конфликтов;

· высокая субъективная значимость интересов потребителя, социального окружения;

· позитивный имидж организации;

· применение интегрированных производственных технологий и стандартов тотального управления качеством.

 

Приведённый выше список характеризует своеобразный эталон, к которому должна стремиться любая организация. В основе этого эталона лежит несколько негласно принимаемых постулатов:

· творчество – это способ преодоления неопределённостей, с которыми в современных условиях сталкивается практически каждый человек, и каждая организация, к тому же творчество - это открытие новых возможностей для повышения эффективности и конкурентоспособности;

· потенциал группы, команды, значительно превышает индивидуальный потенциал;

· постоянное обучение обеспечивает способность к выживанию и эффективному функционированию в изменчивой среде;

· лояльность организации и высокий уровень ценностно-целевого единства уменьшают «внутреннее трение», снижают уровень противодействия изменениям, повышают согласованность действий отдельных людей и их групп в процессе достижения целей организации;

· многообразие увеличивает число анализируемых альтернатив, и, следовательно, повышает вероятность правильного решения. Уважение многообразия – это возможность конструктивного разрешения конфликтов, а конструктивные конфликты - это инструмент развития организации. Кроме того, взаимодействие при обсуждении расширенного числа альтернатив с использованием многообразных индивидуальных методических приёмов приводит, во-первых, к активному обмену знаниями и профессиональными навыками, а, во-вторых, к выработке новых знаний;

· ресурсы, необходимые для достижения целей, фирма получает из внешнего окружения в обмен на товары и услуги, ценные для внешней среды. Объём этих ресурсов напрямую зависит от степени учёта персоналом интересов потребителя;

· благоприятный имидж фирмы позитивно влияет на благосклонность окружения по отношению к фирме, её товарам и услугам, а, следовательно, и на объем доступных ресурсов;

· интегрированные производственные технологии позволяют оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, включать в производственный процесс и потребителей, и поставщиков, эффективно координировать деятельность ключевых подразделений организации.

Хотя в общем случае эти постулаты и не вызывают возражений, но в конкретной ситуации безоговорочное стремление к их соблюдению может привести к негативному результату. Например, творчество в выполнении стандартных финансовых операций часто является жульничеством, а привнести что-то своё в таблицу умножения можно, только переврав её. Это означает, что при анализе влияния программ развития творчества на эффективность необходимо учитывать, кто будет носителем нового качества, и какие задачи он выполняет в организации.

Результатом работы группы людей, не владеющих навыками коллективного обсуждения и решения проблем, могут оказаться деструктивные конфликты. Следовательно, при реализации ещё одного постулата необходим учёт исходного состояния коллектива. Важным при этом является также учёт характера решаемых задач и требований к срочности их решения.

Абсолютно высокий уровень ценностно-целевого единства означает практическое отсутствие альтернатив в любой, даже очень сложной ситуации, что снижает вероятность правильных решений и лишает организацию способности к развитию. С другой стороны, низкий уровень такого единства приводит к росту коммуникационных барьеров, межличностным и межгрупповым конфликтам и, следовательно, к снижению эффективности.

Использование интегрированных технологий при отсутствии заинтересованности персонала в успехе организации не приведёт к существенному росту эффективности и может сделать проект внедрения этих технологий убыточным.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что описанный выше эталон является привлекательным и может служить целью развития организации. Вместе с тем, этот эталон - не простой набор отдельных характеристик, а особое состояние сложной системы. Именно поэтому любая попытка достичь эталонного состояния организации путем аддитивного накопления совокупности свойств без учёта их взаимосвязи, её исходного состояния и характеристик среды обречены на провал.

Поскольку любая организация является сложной системой, в силу свойства эмерджентности можно утверждать, что одним из важнейших факторов, за счет которого она способна достичь принципиально нового качества, является характер взаимосвязей между её элементами - представителями персонала и организацией в целом, подразделениями, отдельными представителями коллектива.

Докажем далее справедливость данного утверждения. Для этого рассмотрим вначале более детально понятие характер взаимосвязи элементов социальной организации. Так как речь в данном случае идет о взаимодействии людей и их групп, то для обозначения этого же понятия можно использовать термин «характер социального взаимодействия».

В общем случае любое социальное взаимодействие может быть представлено в виде схемы, приведённой на рисунке 1. На приведенной схеме субъект А для удовлетворения потребностей первых двух уровней использует как собственные ресурсы, так и ресурсы субъекта Б. Субъект Б, в свою очередь, для удовлетворения потребностей первых трёх уровней привлекает ресурсы субъекта А. Взаимодействие, таким образом, проявляется во взаимном предоставлении ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей и достижения связанных с ними целей каждой из взаимодействующих сторон. Если потребности, удовлетворяемые за счет привлекаемых ресурсов, не слишком важны и носят ситуационный характер, взаимодействие будет непрочным и временным. Чем полнее спектр субъективно важных, взаимно учитываемых, долгосрочных потребностей, и чем важнее привлекаемые ресурсы для достижения целей каждой из сторон, тем прочнее будет такое взаимодействие.

Рис. 1 Обобщённая схема социального взаимодействия

Характер взаимодействия определятся спектром потребностей сторон, учитываемых при организации взаимодействия.

Наиболее эффективным является взаимодействие, в котором стороны наиболее полно учитывают значимые потребности друг друга, а привлекаемые ресурсы играют важную роль в удовлетворении этих потребностей.

Взаимодействие является симметричным, если субъективная важность привлекаемых ресурсов примерно одинакова для каждой из сторон, и асимметричным, когда их важность существенно не одинакова. В случае асимметричного взаимодействия, сторона, для которой привлекаемые ресурсы партнера менее значимы, является доминирующей. Другая сторона при этом является подчиненной. Доминирующая сторона чаще всего определяет правила взаимодействия со своими партнерами.

Примером асимметричного взаимодействия является взаимодействие фирмы с представителями своего персонала. Фирма в таком взаимодействии играет доминирующую роль; она же (в лице управленческого аппарата) определяет характер взаимодействия с персоналом. С учетом приведенного выше определения понятия «социальное взаимодействие» можно конкретизировать исходное утверждение и сформулировать его так: расширение спектра взаимно учитываемых интересов и потребностей основными субъектами социального взаимодействия (фирмой в целом и представителями персонала) позволяет организации достичь принципиально нового качества. В общем виде схема взаимодействия «фирма-личность выглядит так как показано на рисунке 2.

Для доказательства сформулированного ранее утверждения о взаимосвязи способа взаимодействия и эффективности воспользуемся ретроспективным рассмотрением эволюции развития организаций. Поскольку в процессе эволюции выживают наиболее эффективные из них, то эволюционный ряд реализованных способов взаимодействия «фирма –личность» должен характеризоваться постепенным расширением спектра взаимно учитываемых интересов и потребностей.

-5

Ресурсы личности · материальные; · финансовые; · интеллектуальные; · социальные; · другие.

5. В самореализации, развитии

4. Социальные

3. Эгоистические

2. В безопасности

1. Первичные

Ресурсы организации: · материальные; · финансовые; · интеллектуальные; · социальные; · другие.

Рабочие задания. Совокупность операций по выполнению заданий

Задачи выявления и решения проблем на уровне рабочего места и рабочих групп

Миссия, стратегия ценности цели

Иерархия целей организации

Потребности личности (по Маслоу)

Организация

Личность

 

Рис 2. Схема взаимодействия «организация – личность»

Очевидно, организовать эффективное взаимодействие можно лишь в том случае, если у каждой из сторон есть полная и достоверная информация о наиболее важных потребностях партнера. Недостоверность и неполнота такой информации делает невозможной организацию эффективного взаимодействия и, как следствие, затрудняет достижение организационных целей.

Для того чтобы оценить характер изменения способа взаимодействия организации и персонала во времени, рассмотрим эволюцию взглядов на психологический портрет личности в теории менеджмента и связанные с этой эволюцией изменения в способе взаимодействия.

Менеджмент эпохи первых фабричных предприятий характеризовался жесткой дисциплиной и военизированным строением организации. Командная модель с немногими наверху, отдающими приказы огромному большинству, оставалась нормой на протяжении почти ста лет. Первые менеджеры широко использовали методы армейской дисциплины и устрашения строгими наказаниями для обеспечения безусловного повиновения работников. Предприятие при этом представлялось некоторым механизмом по производству той или иной продукции, с человеком-винтиком в этом механизме, обязанным выполнять строго определенные функции.

В рамках школы научного менеджмента, основателем которой считается американский инженер Тейлор, была достигнута максимальная эффективность предприятий с военизированной организацией. Наивысшая для таких предприятий эффективность обеспечивалась за счет следующих мероприятий:

- разделение всех задач, решаемых предприятием, на два класса - класс задач управления и класс собственно производственных задач;

- построение детального алгоритма решения производственных задач, хронометраж всех операций, входящих в состав алгоритма и разработка нормативов их выполнения, выявление рациональных приемов выполнения операций;

- определение научно-обоснованных с точки зрения затрат труда заданий каждому работнику и жесткий контроль за их выполнением;

- материальное стимулирование качества выполнения заданий.

Традиционное тейлоровское воззрение на человека, сформулированное в так называемой теории “X”, [2] таково:

- обычно человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем, поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы с тем, чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации;

- обыкновенно человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности, ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции и, главным образом, он нуждается в защите;

- основной принцип взаимодействия с работником может быть выражен фразой: заставляй и контролируй;

- каждый человек имеет право на материальное вознаграждение за результат своего труда.

В соответствии с таким представлением о человеке реализованный способ взаимодействия «фирма – личность» выглядит так, как на рис.3.

Последствия применения управленческой философии, в основе которой лежат жесткая регламентация и контроль достаточно детально рассмотрены ранее. В дополнение необходимо отметить, что подобный способ взаимодействия игнорирует наличие такого фундаментального свойства организационных систем как немыслимость со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. Игнорируется при такой организации взаимодействия и принцип полилингвизма. Как следствие, с усложнением технологических процессов и производства в целом тейлоровские методы организации производства и управления из инструмента повышения эффективности превратились к 50-м годам прошлого столетия в свою противоположность.

Рис. 3 Способ взаимодействия «Фирма-личность» в организациях тейлоровского типа

 

Настойчивый поиск путей выхода из сложившейся ситуации привел в 50-е годы к пересмотру основных положений теории “X” и возникновению теории “Y” [3]. Взгляды на человека в этой теории таковы:

- затраты физических и интеллектуальных сил в труде для человека столь же естественны, как в игре или на отдыхе;

- внешний контроль или даже угроза наказания не являются естественным средством достижения целей организации, человек способен осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных ему задач;

- вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых целей;

 

- обычный человек при соответствующих условиях стремится не только принимать на себя ответственность, но и искать ее;

- человек проявляет способность показывать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем, хотя в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности человека используются лишь частично.

Краеугольный принцип теории “Y” - интеграция предприятия и личности, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия. Исследования целей человека и связанных с ними потребностей позволили установить, что помимо социальных потребностей, которые обычно не становятся действенными мотиваторами человеческого поведения до той поры, пока не удовлетворены первичные потребности в пище, одежде, жилище и т.д., существует вид потребностей, обладающих большой значимостью для работника предприятия (и для менеджмента). Это эгоистические потребности. Эти потребности распадаются на два подвида: те, что относятся к самооценке, как, например, самоуважение, чувство собственного достоинства, компетентность и т. п., и потребности в признании, в высоком социальном статусе. В противоположность первичным потребностям эгоистические потребности удовлетворяются не столь часто, и вместе с тем каждый человек ищет все более полного их удовлетворения. Лишь при условии удовлетворения эгоистических интересов возникает возможность достижения собственно социальных целей [3]. Философия управления, осуществляемого с помощью принуждения и контроля, вне зависимости от того, жесткий он или мягкий, не соответствует закономерностям поведения, поскольку человеческие потребности, на которые она опирается, представляют собой, по мнению Мак-Грегора [3], относительно незначительные мотиваторы поведения в сегодняшнем обществе. Принуждению и контролю свойственна лишь незначительная доля значимости в мотивации людей, чьи главные потребности относятся к категории социальных и эгоистических.

Концепция управления предприятиями на основе теории “Y” - это концепция управления человеческими ресурсами, главная идея которой заключается в необходимости создания на предприятии благоприятного морального климата и чувства удовлетворенности работников, в вытеснении жестко формализованных, деперсонифицированных отношений на производстве.

Основное и непосредственное внимание при таком подходе уделяется, в первую очередь, человеку как носителю потребностей не только первичных, но главным образом эгоистических и социальных. Воздействие на процесс достижения целей осуществляется при этом не только с помощью принуждения и контроля, но и непосредственно через создание условий, побуждающих человека к творчеству, выполнению слабоструктурированных задач, к самоорганизации.

Реализуемая предприятием схема взаимодействия «фирма-личность» при этом выглядит следующим образом (Рис 4.)

Практическая реализация данного способа взаимодействия требует от менеджеров решения целого ряда новых задач, главными из которых являются задача управления психологическим климатом в группах, задача разработки и внедрения новых методов контроля и стимулирования (материального и морального). Система стимулирования при этом должна учитывать не только количество и качество труда, но и вклад каждого представителя коллектива в формирование благоприятного психологического климата.

Рис.4. Способ взаимодействия «фирма-личность» при реализации принципов теории «У»

 

Рассматриваемый способ ориентирован на преодоление «проклятия размерности» социальных организаций, поскольку нацелен на развитие творчества и самоорганизации. Вместе с тем, он практически игнорирует принцип полилингвизма.

Практическая реализация положений теории “Y” на производстве позволила в значительной степени преодолеть недостатки, присущие тейлоровской системе, и повысить эффективность производства.

Следующий шаг в развитии теории менеджмента - это теория “Z”, базирующаяся на концепции производственной демократии [3]. Концепция эта сформировалась в 70-е годы прошлого столетия. В основу ее положены результаты углубленного изучения структуры потребностей человека, которые выявили стремление более активно участвовать не только в решении проблем своего рабочего места, но и проблем бригады, предприятия, региона, государства; стремление приобретать знания и применять их на практике; стремление к самосовершенствованию. Удовлетворение этих потребностей возможно путем привлечения работников к управлению предприятием, к выработке целей и стратегии развития, к выбору способов достижения целей, путем создания условий для постоянного совершенствования.

В настоящее время в США, например, существует четыре основных способа привлечения рабочих к управлению:

- участие в управлении трудом и качеством продукции на цеховом уровне;

- создание рабочих советов либо совместных комитетов рабочих и управляющих;

- участие в распределении прибылей;

- привлечение рабочих в совет директоров.

Потребность в саморазвитии, самосовершенствовании удовлетворяется в современных организациях за счет формирования культуры пожизненного самообучения, за счет создания системы индивидуального, группового и общефирменного обучения [4].

В сегодняшних условиях, полагают американские бизнесмены, менеджмент должен использоваться меньше как система власти в виде вертикальной иерархической пирамиды и больше как ресурс формирования горизонтальной саморазвивающейся организационной системы. Реализуемая в рамках этой системы схема взаимодействия может быть представлена так (рис.5).

Следует отметить также, что словосочетание «учёт потребностей персонала» означает, во-первых, удовлетворение значимых для персонала потребностей, и, во-вторых, развитие потребностей более высоких уровней иерархии, значимых для успеха организации, но субъективно не значимых для персонала.

Практическое внедрение методов производственной демократии позволило значительно [1,4] повысить производительность общественного производства.

Рис. 5. Способ взаимодействия «фирма-личность» при реализации принципов теории производственной демократии

 

Таким образом, основные тенденции развития характера взаимоотношений «фирма - личность» за истекшее столетие неразрывно связаны с увеличением полноты и степени учета интересов и потребностей взаимодействующих сторон - фирмы в целом и её работников (рис. 6), что подтверждает справедливость исходного утверждения.

Взаимосвязь реализованного способа взаимодействия и эффективности организации приведена на рисунке 7.

 

Потребности фирмы (уровень взаимодействия)

Потребности личности   В саморазвитии, самореализации   Социальные   Эгоистические   В безопасности   Первичные, материальные

1900 1950 1970

Годы

 

 

Рис. 6. Тенденции развития организаций

Рис. 7 Влияние реализованного способа взаимодействия

«фирма – личность» на эффективность организаций (по [5])

Обозначения: 1.2.3.4.5 – потребности персонала (обозначения те же, что и на предыдущих рисунках); - класс 1; -класс 2; - класс 3.

Область существования организаций различных классов в пространстве параметров «динамичность среды – сложность технологий» представлена на рисунке 8.

 

		Класс 3
	Класс 2
Класс 1

Малая Средняя Высокая Динамичность среды

 

Рис. 8 Область существования организаций различных классов

Таким образом, в современной динамичной среде эффективными могут быть только организации третьего типа или класса.

Описание именно этого класса может быть выбрано в качестве эталонного состояния организации.

В процессе движения к этому эталону необходимо помнить, что любые мероприятия, не изменяющие характера взаимодействия «организация - личность» не способны привести к радикальному росту конкурентоспособности и эффективности. Задача коренного повышения эффективности – это задача перевода организации в класс, для которого характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что этот класс характеризуется и наиболее полным учётом системных свойств организации, а изменение способа взаимодействия «фирма-личность» - это инструмент управления степенью учёта этих свойств.

По мере развития организации и перехода из класса в класс существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новый объект управления – социально-психологический климат в коллективе. При переходе в следующий класс, в дополнение к перечисленным, появляются такие задачи управления как управление формированием (коррекцией) потребностей и системы ценностей; управление формированием культуры пожизненного профессионально – личностного развития. Это означает, что по мере развития организаций и перехода их из класса в класс возрастает осознание роли и полнота учёта психологических и социально-психологических факторов эффективности.

Появление новых объектов управления требует разработки и внедрения новых организационных структур и процедур. Новых организационных структур и процедур требует и изменение роли персонала в деятельности организации – вовлечение его в процессы выявления и решения проблем на всех уровнях организационной иерархии. Отсюда можно сделать вывод, что осуществление перевода организации в высокоэффективное состояние возможно только за счет управления двумя группами факторов, определяющими характер взаимодействия в организациях. Первая группа характеризует формальную сторону организации – её цели, структуру, процессы, распределение полномочий и ответственности и т.п. Эту группу факторов можно назвать организационными факторами. Вторая группа характеризует поведенческие аспекты межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности. Это собственно психологические и социально-психологические факторы.

Перевод организации в высокоэффективное состояние требует сбалансированного, скоординированного управления этими группами факторов. Нарушение координации и сбалансированности может сделать такой перевод неосуществимым.

В общем случае существуют два типа подобных нарушений. Во-первых, это создание различного рода организационных структур и процедур в психологически неподготовленной среде. Например, создание процедур участия персонала в решении общеорганизационных проблем при высоком уровне коммуникационных барьеров, отсутствии субъективно значимых стимулов и неблагоприятном социально-психологическом климате приведёт лишь к обострению конфликтов и снижению эффективности. Во-вторых, это многочисленные попытки управления собственно психологическими и социально-психологическими факторами в организациях, формально-нормативная основа функционирования которых препятствует планируемым изменениям. Например, попытка внедрения кодекса корпоративного поведения, не подкреплённая организационными механизмами его коллективного обсуждения, а также механизмами контроля и управления степенью соблюдения, скорее всего не приведёт к ожидаемым результатам. И в том и в другом случае результатом осуществляемых преобразований будет бесполезная трата времени, средств и сил, создание видимости важных дел при отсутствии результата и, в конце концов, разочарование в нововведениях, которые при сбалансированном, скоординированном управлении формально-организационными, психологическими и социально-психологическими факторами дают ощутимый положительный результат.

Состояние баланса при управлении формальной и неформальной сторонами межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности всегда уникально для каждой конкретной организации и каждого этапа её развития. Данное обстоятельство делает малоэффективным слепое копирование положительного опыта преобразований в других организациях.

Таким образом, основные тенденции развития организаций связаны с возрастанием полноты учёта их системных свойств. Изменение способа взаимодействия «фирма – личность» является инструментом, позволяющим управлять степенью такого учёта. По мере развития организаций возрастает осознание важности и полнота учёта психологических факторов эффективности организаций. Изменение способа взаимодействия, (то есть решение задачи коренного повышения эффективности) требует одновременного сбалансированного, скоординированного управления двумя группами факторов - психологическими и социально-психологическими, и организационными.

Литература

 

1. Экономические чудеса. Уроки для России. /Институт экономики РАН. – М., 1994

2. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. –М., 1991

3. Грейсон Д., О”Делл К. Американский менеджмент на пороге 21-го века. –М., 1991

4. Сенге П. Пятая дисциплина. Теория и практика обучающихся организаций. -М., 1990

5. Шорохов Ю.И. Системные, организационные и психологические факторы эффективности организаций.// Пленарный доклад V международной конференции «Психология и эргономика: единство теории и практики». Тверь, 22-25 авг 2007г./ Сб. Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. №3, 2007

Примечание: В настоящей статье использованы материалы научных трудов автора за 1997 – 2004 год. Рисунки 7 и 8 взяты из статьи 2007 года.

Ю.И. Шорохов