Классификация методов высвобождения персонала

Выделяют следующие методы сокращения персонала.

По критерию добровольности ухода работника из организации можно выделить 3 вида увольнений:

1) увольнение по инициативе сотрудника;

2) увольнение по инициативе работодателя;

3) выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяется существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому поддержка со стороны руководства, как правило, не требуется.

Менеджеру по персоналу необходимо провести с уходящим работником «заключительное интервью», чтобы определить причины его решения. Ценность такого интервью состоит в том, что оно представляет собой удобное и недорогое средство изучения слабых мест организации в работе с персоналом и, следовательно, уменьшения текучести кадров.

При проведении «заключительного интервью» сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, а также требования к рабочему месту и условия труда на нем).

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» работник уже не связан с администрацией какими-либо «тактичными» условиями, которые бы ему помешали высказать свое мнение достаточно откровенно. Эта информация может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.д.

В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу.

Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Необходимо, чтобы интервью проводил менеджер по персоналу. «Заключительное интервью» можно проводить как в устной, так и в письменной форме, при этом желательно использовать анкету.

Увольнение по инициативе работодателя, чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации, является неприятным событием для любого сотрудника.

Программа по увольнению сотрудника должна включать 3 этапа:

1) подготовка – решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, причины и т.д.;

2) доведение до сотрудника сообщения об увольнении;

3) консультирование, которое включает в себя 3 фазы:

а) с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

б) проведение поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Некоторые работодатели оценивают любого сотрудника по трем основным показателям: работоспособность, ответственность и профессионализм. Если один из параметров не выполняется, то работнику сообщают, к какому сроку он должен исправиться, и при этом заявляют: если ситуация не изменится, лучше уволиться. Чаще всего люди, не имеющие ресурсов справиться с поставленной задачей, уходят сами. Если удается склонить работника к тому, что уйти по доброй воле в его же интересах, то это, конечно, самый быстрый и безболезненный способ решения проблемы. Наиболее удобной формой увольнения является статья «Расторжение трудового договора по соглашению сторон». Однако у работника есть право отстаивать возможность трудиться. В этом случае увольнение будет производиться уже по инициативе работодателя. И чтобы оно было законным, он должен подтвердить недостаточную квалификацию сотрудника. Для этого необходимо сослаться на результаты аттестации персонала. Важно только, чтобы эта процедура была проведена в строгом соответствии с законом, иначе ее результаты можно будет оспорить в суде. Компания должна иметь положение о подобных аттестациях, в котором указаны сроки и порядок их проведения. И пройти через эту процедуру должны все сотрудники подразделения, где работает сотрудник, которого следует уволить. Однако в 99% случаев работники не идут на конфликт с работодателем. Все знают, что скандалистов нигде не любят. Есть опасность, что после громкого увольнения найти работу в прежней сфере будет довольно сложно.

Формально проще всего уволить нерадивого работника за дисциплинарные нарушения, например, за прогул. Чтобы начать процедуру увольнения по этому пункту, необходимо документально зафиксировать отсутствие человека на рабочем месте. Констатацией этого факта может служить отметка в табеле или журнале учета рабочего времени, письменные свидетельства коллег или докладная записка непосредственного руководителя прогульщика. С прогульщика берется письменное объяснение, где он обязан изложить причины его невыхода на работу. В случае если работодатель признает такие причины неуважительными, он издает приказ об увольнении за прогул. Приказ предъявляется работнику в течение трех рабочих дней со дня его издания. При этом чтобы процедура была юридически безупречной, надо добиться, чтобы работник его подписал. Если же он отказывается это делать, необходимо выслать ему заказным письмом копию приказа для ознакомления, или составить акт в присутствии двух свидетелей об отказе уволенного подписаться под предъявленным ему приказом.

Некоторые работодатели считают, что прогулом можно считать любой невыход на работу, не подтверждённый больничным листом. Однако если работник подтвердит документально, что не вышел на работу из-за внезапной госпитализации близкого родственника или аварии канализации в квартире, суд признает эти причины уважительными и приказ об увольнении придется отменить. Суд не посчитает прогулом, если работник не выйдет на работу, проработав не менее года без отпуска. Также не считается прогулом и день, следующий после дня добровольной сдачи крови. Увольнение за прогул – как и любое дисциплинарное взыскание – применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника или пребывания его в отпуске.

Другое дисциплинарное нарушение, на основании которого работник может быть уволен, – присутствие на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. После того как факт нарушения установлен, работодатель обязан отстранить такого сотрудника от работы до тех пор, пока он не вернется в нормальную форму. А для того чтобы подвести нарушителя дисциплины «под статью», необходимо, чтобы его проступок подтвердили свидетели – как минимум один сотрудник фирмы и обязательно врач. Последний должен сделать медицинское заключение о физическом состоянии сотрудника. Часто руководителям компаний приходится увольнять работников на основании разглашения коммерческой тайны. Но опять-таки: эта статья может быть применена только в тех случаях, когда обязанность хранить секреты четко прописана в трудовом договоре с работником. К нему должен прилагаться перечень статей, определяющих, что конкретно нужно считать коммерческой тайной.

Выход на пенсию. Особенностями выхода на пенсию являются:

- выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;

- это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере;

- значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста предполагает проведение определенных мероприятий:

1) курсы подготовки к выходу на пенсию. Они могут проводится как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

- правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

- экономические аспекты дальнейшей жизни;

- медицинские проблемы;

- возможности построения активного досуга и т.д.

2) «скользящее пенсионирование» – система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Система «скользящего пенсионирования» имеет достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику (с 60 – 61 до 65 лет для мужчин, с 55 – 56 до 60 лет для женщин).

Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), определенные изменения в оплате труда и установление выплаты пенсионной страховки. Данная система отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник предприятия, учреждения, организации приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

По субъекту управленческого решения о сокращении методы бывают директивные и недирективные («психологическое выдавливание», материальное стимулирование).

К директивным относят методы, при которых решение об увольнении по сокращению работников принимается администрацией организации. При этом используют:

1. Сокращение по функциональному признаку, то есть увольнение отдельных групп должностей, ликвидация ненужных или неэффективных подразделений. Такой вариант в большей степени касается сотрудников территориальных подразделений, отделов продаж и маркетинга, административных работников. Одновременно с сокращением работников осуществляется совмещение (отдел кадров – офис-менеджмент, продажи – маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик рилейшнз, логистика всех уровней) и расширение (сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам) обязанностей некоторых категорий работников.

2. Уменьшение количества уровней в организационной иерархии. Этот метод используется при упрощении организационной структуры – сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

3. Равномерное процентное сокращение штата – самый быстрый, простой и распространенный до недавнего времени в нашей стране способ: руководство требует от всех или части подразделений сократить какую-то долю работников. Однако заданные сверху параметры сокращения штатов оказываются неэффективными, т.к. не учитывают реальное положение дел в подразделениях. Всегда находятся подразделения, в которых сокращение не касается по причине личных предпочтений начальства (например, секретаря в приемной), что неблагоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе.

4. Сокращение персонала на основе анализа эффективности деятельности компании (далее – АЭД), основная цель которого – сокращение затрат, связанных с персоналом, за счет устранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость.

Особенно действенной программа сокращения издержек по АЭД оказывается на предприятиях, в которых доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат и в подразделениях высока, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Персонал сокращается на 15-20%. Соответственно снижаются издержки.

К недирективным отнесены методы, при которых субъектом принятия решения об увольнении является сам работник, однако под давлением администрации. В сравнении с другими способами добровольное увольнение значительно выигрывает: нет необходимости соблюдать предупредительный срок, выплачивать выходное пособие, снижается вероятность судебных разбирательств, сохраняется репутация организации.

Принято разделять недирективные методы на:

1) «психологическое выдавливание»;

2) материальное стимулирование.

Основной инструмент «психологического выдавливания» – оказание влияния на формирование эмоционально-ценностных мотивов, приводящие к принятию каждым работником решения об увольнении или преодолению негативного отношения к решению руководства о прекращении трудовых отношений.

1. Метод «контрактации ответственности». В этом случае важно заключить контракт (договор) о том, что работники приносят организации и что организация обязана предоставить им за это. Заключая контракт при приеме сотрудника, необходимо спрогнозировать основные этапы профессионального развития, требования, предъявляемые на разных стадиях развития организации, предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

2. Метод «одобрение руководства» предполагает, что если в организации ставится вопрос о сокращении персонала, то решающим голосом будет обладать руководитель. Чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

3. Метод «психологический контракт». Здесь главным механизмом принятия решения об увольнении должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Директор-руководитель должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый работник обязан либо согласиться с работой в новой позиции, либо принять решение об уходе.

4. Метод «командообразования». Главный механизм понимания работниками своего места в организации – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переводя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Если специалист не приглашен ни в одну из групп – это оценка его профессионального уровня или специфики групповой роли, и он оказывается перед принятием решения о собственном будущем.

5. Метод «тактика запугивания» также относится к методам «психологического выдавливания». Способ основан на стимулировании добровольных увольнений сообщениями индивидуального рейтинга работникам; в итоге работники с низким индивидуальным рейтингом увольняются по собственной инициативе.

Вторая группа недирективных методов сокращения неэффективной занятости – материальное стимулирование добровольного увольнения.

Метод материального стимулирования применяется тогда, когда нет возможности повлиять на эмоционально-ценностные мотивы работников. В таком случае работникам предлагается уволиться с выплатой компенсации. Такому шагу предшествует сравнение затрат на содержание рабочего места и расчета единовременной компенсации. Процесс стимулирования увольнения дополнительным вознаграждением на Западе называют «золотое рукопожатие», а для уходящих менеджеров высшего звена «золотой парашют».

Метод «открытого окна». Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма «Дюпон» предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. В результате «Дюпон» хотел уволить 6,5 тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Таким образом, недостатком данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс.

Метод «селективного сокращения». Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

По направленности действий методы можно разделить на прямые и косвенные.

Под прямым сокращением неэффективной занятости понимается сокращение численности или штата работников организации в том виде, как это предусматривает Трудовой кодекс РФ, с вытекающим отсюда оформлением множества документов, соблюдением предусмотренных сроков, уведомлением и получением согласия соответствующих органов, выплатой выходного пособия. Наименее болезненный метод – это сокращение рабочих мест сотрудников, выходящих на пенсию. Кадровая служба ведет базу данных по возрасту и при приближении пенсионного возраста издает приказ о сокращении штата. Минус данного метода – нельзя ускорить наступление пенсионного возраста работника. Динамичная внешняя среда и периодические реструктуризации заставляют организации осторожней использовать инструменты сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала, куда относятся:

1) отказ от продления временных трудовых соглашений;

2) использование аутстаффинга и аутсорсинга;

3) внутрифирменное перемещение кадров.

Как правило, первым шагом по сокращению расходов на персонал становится сокращение вакансий, прекращение набора новых работников в компанию (предприятие, учреждение, организацию).

К косвенным методам сокращения расходов от неэффективной занятости можно также отнести предоставление работникам бессрочных неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков, сокращенного режима рабочего времени. Однако следует учитывать, что эти методы балансируют на грани нарушения законодательства.

По времени проведения методы сокращения занятости можно разделить:

1) на превентивные, т.е. упреждающие, применяемые заблаговременно;

2) реактивные, ликвидирующие неэффективную занятость, возникающие как следствие организационной неэффективности и используемые для снижения уже существующих негативных факторов.

К реактивным относится большинство из вышеперечисленных методов. Применение превентивных методов возможно при планируемых изменениях численности персонала организации. Например, для выполнения сезонных или разовых работ в заранее известный период времени используется привлечение временных работников, заключение срочных трудовых договоров. В качестве превентивных методов можно использовать аутсорсинг и аутстаффинг.