Технология формирования кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать три основных принципа:

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предполагает требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретной должности необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности.

При формировании резерва руководителей необходимо анализировать конкретные результаты профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом необходимо уделять уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв необходимо учитывать результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения, стажировок и тестирований, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. Поэтому для эффективного резерва руководителей необходима обоснованная система по его формированию, которая включала бы последовательные и точные действия.

Формирование резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления в данной организации.

Исходными данными для формирования резерва являются:

· Профессиональный отбор кандидатов;

· Модели рабочих мест: результаты аттестации кадров;

· Философия предприятия;

· Личные дела сотрудников;

· Штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно руководитель кадровой службы организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются:

1) председатель комиссии (руководитель организации или заместитель, отвечающий за работу с кадрами), отвечает за организацию работы с резервом;

2) секретарь комиссии руководитель кадровой службы (ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом);

3) председатель профсоюзной организации;

4) представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

· обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

· формирование резерва кадров для выдвижения;

· анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

· подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

· работа с руководителями структурных подразделений.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;

· участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Основные этапы работы с резервом. Подготовка резерва руководителей – это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства предприятия и включающий определенные этапы.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуру формирования резерва, следует:

· Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· Усовершенствовать процесс продвижения работников по службе;

· Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу.

· Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион;

· Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Этот этап включает в себя:

· Формирование списка кандидатов в резерв;

· Создание резерва на конкретные должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

· анализ документальных данных – отчетов, автобиографии, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

· интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

· наблюдение за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту);

· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качество выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период;

· метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочие группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв следует учитывать такие факторы, как

· Требования к должности, оценка производительности труда;

· Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

· Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервную должность;

· Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы) подбора кандидатов на соответствующие должности;

· Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· Выводы и рекомендации последней аттестации;

· Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;

· Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

1) мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижение, готовность к обоснованному риску;

2) профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее;

3) личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности и т.д.

На заключительном этапе формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кадров;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие формы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по управленческим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителем предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Пути и методы формирования резерва. Формирование резерва может осуществляться двумя путями:

1. Открытое формирование резерва

2. Закрытое формирование резерва

1. Открытый путь предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость дает возможность:

· мотивировать сильных сотрудников к эффективной работе и развитию;

· повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативность;

· повысить лояльность сотрудников к компании в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.

Вместе с тем открытое сообщение о формировании кадрового резерва может спровоцировать и ряд проблем:

· у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды;

· слабые, неуверенные в себе менеджеры могут опасаться конкуренции со стороны резервистов и препятствовать включению в резерв конкурентов;

· могут иметь место неоправданно высокие ожидания резервистов по отношению к компании (например, они надеются на обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, на обучение за рубежом и т. д.);

· при высоком уровне самооценки резервистов (вплоть до неадекватно завышенной) они могут покинуть организацию. Это произойдет в том случае, если компания долгое время не предлагает своим резервистам карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов. Поэтому необходимо:

– с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв;

– разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой компании.

2. Закрытый подход к формированию резерва. У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва также есть и преимущества, и недостатки. Решив не анонсировать начало программы, руководитель не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, не создает конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в компании процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов и не даст компании получить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом подходе к формированию резерва.

В заключение следует подчеркнуть важность того, чтобы сотрудники поняли:

· в резерв попадает объективно лучший: тот, кто получил высокую оценку своей компетентности от независимых экспертов, а также стабильно демонстрирует высокие бизнес - результаты;

· зачисление в резерв "не пожизненно": свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать работой и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва;

· каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и будет включен в резерв в последующем.

Основными методами формирования резерва являются следующие:

Конкурсная система подбора. С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора в резерв.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата в резерв путем открытого или тайного голосования, большинством голосов.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых – определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как резервист займет новую руководящую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Оценка деловых качеств. Отбор кандидатов в резерв на должность руководителя или специалиста управления производится с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом следует использовать специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) уровень знаний и опыт работы;

2) организаторские способности;

3) умение работать с людьми;

4) умение работать с документами и информацией;

5)умение своевременно принимать и реализовывать решения;

6) инновационное поведение;

7) морально-этические черты характера.

Первая группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Во вторую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Третья группа включает следующие качества: умение работы с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В четвертую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Пятая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение видеть собой; уверенность в себе.

Шестая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В седьмую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у резервистов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, отбирается в резерв.

Отбор в резерв на основе модели компетенций. Если формируется резерв под конкретную позицию, то модель компетенций описывает качества сотрудника, занимающего эту позицию, и строится на основе серии интервью – с этим сотрудником, с вышестоящим руководителем и с подчиненными.Если создается резерв менеджеров для управленческого резерва компании, модель компетенций определяет, какими качествами должны обладать менеджеры компании, чтобы обеспечить успешное достижение ее стратегических целей. Над созданием такой модели компетенций совместно с консультантами работают топ-менеджеры, ясно представляющие стратегию компании.

По результатам оценки руководитель получает список сотрудников, рекомендованных в резерв. Кроме того, предоставляется письменный отчет по каждому кандидату с указанием его сильных и слабых компетенций. Весьма ценным результатом кадрового аудита является «Карта закрытости резервистами ключевых позиций», наглядно показывающая, на какие позиции подобрано необходимое количество резервистов, где их не хватает или нет вовсе. Это служит сигналом, на какие должности надо срочно подбирать свои кадры или начинать искать менеджеров на стороне. Кадровая служба получает от этого этапа четкие рекомендации по развитию каждого резервиста (это позволяет организовывать их развитие с учетом индивидуальных потребностей) и информацию о том, кто из них относится к оперативному, а кто к стратегическому резерву. В стратегический резерв попадают менеджеры, имеющие наибольший потенциал развития, в оперативный – более низкий. Такое деление позволяет эффективно распределять средства на развитие резерва, вкладывать их преимущественно в обучение наиболее перспективных сотрудников.

В результате оценки сам ее участник получает обратную связь – полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, о возможностях развития, если у работника есть к тому желание. Для каждого отобранного в резерв сотрудника может быть составлен подробный индивидуальный план развития.

Таблица 5.1.3.1

Экспертный лист

ФИО кандидата
№ п/п	ПАРАМЕТР	Оценка
	Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)
	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
	Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникших проблем?)
	Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
	Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
	Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
	Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)
	Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатов собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
	Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
	Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решения?)

 

Экспертная оценка персонала. В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением (не менее 5 чел.). Работникам предлагается оценить человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы (таблица 5.1.3.1). Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра необходимо поставить оценку от 1 до 7 (1 балл – данное качество практически отсутствует, 7 баллов – параметр максимально выражен).

В итоге проведенных мероприятий, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников. Анализ полученных результатов позволяет сделать:

· описание потенциальных возможностей сотрудников;

· составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

· формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников.

Итак, формирование резерва руководителей занимает особое место в управлении кадрами, поскольку они являются самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех организации.

Недостаточная численность резерва приводит к проблемам при замещении руководителей, выбывающих из организации по тем или иным причинам, к перегрузке действий руководителей.

Поэтому целесообразно иметь в организации резерв на сто процентов должностей руководителей.

И в заключение следует рассмотреть вопрос о пределах компетенции. В зарубежной практике широко применяется понятие «достигнутый предел компетенции» определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.

Явным показателем достигнутого предела компетенции является угасание личной инициативы работника. Если менеджер по персоналу уверен, что для развития данного работника было сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат не оправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его из состава резерва, возможно, оставив на прежней должности.

Сегодня для стабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассных специалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмы совершенствования и удержания менеджеров.

При этом нужно учитывать, что высококвалифицированные специалисты предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, где они чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы роста и совершенствования карьеры.