Характерные черты современной стратегии ТНК

Содержание стратегических планов зависит от специализации международных компаний.

Эффективному функционированию международных компаний способствует ряд характерных особенностей их стратегии, к которым относится:

Стратегии, направленные на производство товаров и услуг специально для рынка принимающей страны.

1. Гибкость инвестиционной политики, при которой наиболее важные решения в ТНК принимаются не в жестких рамках какой-то заранее спланированной региональной стратегии, а под воздействием складывающихся обстоятельств: политики правительств, конкурентной борьбы, доступа к передовым технологиям и маркетинговым сетям. Например, ряд японских ТНК, специализированных на производстве компонентов для автомобилей, переместили месторасположение своей деятельности с территории стран – членов АСЕАН в Китай после присоединения КНР к ВТО, поскольку в Китае наметилось улучшение условий для функционирования иностранных компаний.

2.Организация кластеров. Родительские компании высокотехнологичных ТНК объединяют свои предприятия в кластеры – сконцентрированные на одной территории технологически взаимосвязанные компании, производящие однородную продукцию. Преимущество их в том, что научные и производственные их достижения как целой системы превышают сумму составных частей.

3. Использование вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция в международных компаниях помогает защитить те или иные нововведения в технологиях от конкурентов. Вертикальная интеграция наукоемкого производства надежно обеспечивает конфиденциальность нововведений.

4. Производство и сбыт товаров широкого потребления. Чтобы предприятия ТНК быстро реагировали на меняющийся спрос и гибко приспосабливались к запросам потребителей в разных странах, ТНК используют принцип «управление маркетингом» и проводят горизонтальную интеграцию производства. Она предусматривает выпуск однородной продукции в разных странах. В каждой стране организовано производство продукции по стандартам, фасонам и качеству. Например, в США – стандартные фасоны по умеренным ценам, в Европе – высококачественные товары широкого ассортимента с возможным спросом на дорогие модели одежды, в Японии – преимущественно изделия высокого качества.

5.Постоянное расширение географических направлений международного бизнеса. Этот процесс ведется на основе двух факторов:

- не ограничиваются деятельностью на хорошо изученных рынках, а постоянный поиск новых рынков сбыта по всему миру;

- опередить соперников в наиболее полном использовании конкурентных преимуществ государств всего мира по принципу: найти выгодных партнеров по производству и сбыту в нужном месте в нужное время.

6.Признание нововведений ключевым фактором конкурентоспособности. Перед ТНК стоит проблема: стать единоличным обладателем нововведения, т.е. монополистом. Но в условиях роста стоимости НИОКР и финансовых рисков иногда приходится разделять стоимость разработки новых технологий и возникающих рисков.

Совмещение своей стратегии с политикой правительств принимающих государств. Такое совмещение интересов достигается, когда зарубежные филиалы ТНК передают свой опыт производства и менеджмента местным предприятиям, обучают местных специалистов и создают условия для внедрения на предприятиях принимающих стран современных эффективных технологий.

7. Стремление ТНК к лидерству на избранных рынках. Стремление к лидерству на избранных рынках стимулирует ТНК к непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии для удовлетворения возрастающих потребностей покупателей. Одновременно ТНК принимают меры к нейтрализации соперников, часто прибегая к поглощению конкурентов в соответствии с принципом: «Если вы не можете победить нас, присоединяйтесь к нам».

8. Близость рынков сбыта. Это позволяет международным компаниям снижать транспортные расходы и лучше удовлетворять потребности местных потребителей.

К типичным мероприятиям по повышению эффективности производства на зарубежных предприятиях ТНК относятся:

- постоянная модернизация оборудования и технологических процессов на основании непрерывного сопоставления показателей своей деятельности с состоянием производства у конкурентов;

- применение информационных систем для анализа функционирования всех звеньев производственного процесса;

- создание временных многофункциональных групп экспертов из разных стран для расшивки «узких мест» в технологическом цикле;

- периодическая перестановка руководителей всех рангов с привлечением в высшие эшелоны управления национальных специалистов принимающих стран.

9. Концентрация усилий на выпуске высококачественной продукции ограниченного ассортимента. Например, у корпорации «Боинг» (США) 90% объема продаж приходится на авиационную технику, у компании «Тойота моторс» (Япония) 84% - на автомобили, у американской фирмы «Мерк» - второй в мире по объему выпуска фармацевтических товаров – объем сбыта лекарственных препаратов превышает 80% всех продаж фирмы.

10. Широкое использование субпоставок. Практика показывает, что для успешного выхода на рынок с новой, пользующейся спросом продукцией целесообразно не осуществлять затраты на освоение производства всех ее компонентов, а заключить соглашения о сотрудничестве с компаниями, обладающими опытом в изготовлении и сбыте таких компонентов. Контракты на субпоставки позволяют каждому партнеру специализироваться в своей отрасли, не упуская возможности получения максимальной выгоды от реализации пользующегося спросом на рынке сложного продукта. Специалисты ТНК оказывают фирмам-субпоставщикам необходимую технологическую и финансовую поддержку, передают им опыт использования эффективных методов организации производства, обучают их специалистов.

В результате система многих ТНК «обрастает» сетью субпоставщиков, которые приспосабливают свою стратегию, включая маркетинг, логистику, технические характеристики и системы быта продукции, к стратегии ТНК. Малые и средние независимые предприятия благодаря сотрудничеству с ТНК получают возможность повысить доходы, получить кредиты, капитал, технологии, опыт международного менеджмента и часто превращаются в высокотехнологичные динамичные компании.

Сотрудничество с ТНК может представлять интерес для российских предприятий, ориентированных на передовые технологии. Металлургические заводы Урала, Заволжский моторный завод, литейный завод КамАЗа, предприятие «Зенит» в Красногорске стали субпоставщиками крупных западных автомобильных концернов «Мерседес-Бенц», «Форд», «Ман», «Бош». Согласно контрактам, российские предприятия изготавливают чугунные и алюминиевые заготовки, которые в перспективе планируются обрабатывать также в России и поставлять в Европу уже в виде готовых узлов и деталей. Изделия получают европейский сертификат качества, что обеспечивает повышение международной конкурентоспособности продукции российских предприятий.

К рискам для субпоставщиков следует отнести возможное давление на них со стороны ТНК по вопросам снижения цен на продукцию субпоставщиков и на стоимость их рабочей силы. Субпоставщики не гарантированы от неожиданного снижения объема заказов в результате конъюнктурных колебаний, так как они не контролируют рынок готовых изделий.

11. Развитие экспорта и зарубежных филиалов. В стратегии ТНК большое значение придается поддержанию определенного уровня экспортных поступлений. Если предприятие в стране базирования головной компании по каким-либо причинам снижают объем экспорта своих изделий, то незамедлительно принимают меры по расширению экспорта изделий из зарубежных филиалов, что способствует вывозу продукции из принимающих стран. Такие меры обеспечивают постоянное присутствие ТНК на мировом рынке и сохранение международными компаниями своих долей на этом рынке.

С целью повышения эффективности предпринимательской деятельности и сохранения уровня конкурентоспособности международные компании объединяют усилия с другими участниками мирового рынка.