Системи статистичного управління якістю та процесами

З різних підходів до управління якістю, що реалізуються в про­мислово розвинених країнах, найбільший інтерес становить японсь­кий стиль, який бере свій початок з 1950-го р. і оснований на наступ­них принципах:

• управління якістю на всіх рівнях компанії, яке очолюється вищим керівництвом;

• в першу чергу - якість;

. керівництво на основі політики якості та її розвитку;

• заходи з діагностики управління якістю (QC);

• забезпечення якості від стадії розробки до продажу продукції;

• гуртки якості;

• навчання управлінню якості;

• дослідження та розвиток технології якості.

Для японського стилю роботи з якості характерне широке вико­ристання статистичних методів, як в управлінні якістю (SQC), так і в управлінні процесами (SPC).

Ознайомлення японських компаній з методами статистичного управління якістю (SQC) відбулося у 1950 р. Цей час відомий як епо­ха вибіркового контролю (інспекції) якості. Відтоді відбулася еволю­ція японського стилю SQC. Уже в 1950-х роках доктор Є. Нішиборі писав: "Кінцева мета управління якістю зводиться до відміни контро­лю через статистичне управління виробничими процесами". Нині в основу покладена відміна контролю через повне управління статис­тичними процесами.

1960-ті роки в японському стилі виділяються як епоха контро­льних карт або як статистичне управління процесами. Професор К. Ісікава в цей час відзначив: "Управління якістю починається з кон­трольної карти та нею ж і закінчується" (контрольні карти є суттю управління якістю). Контрольні карти розглядаються як один з інструментів поліпшення процесу. Використовуються як Р-карти з кінцевими характеристиками якості, так і карти Шухарта для деяких причинних факторів.

1970-1995-ті pp. - епоха загального управління якістю, для якої характерна низка відмінних ознак:

1. Вимоги до якості виражаються як частка дефектних виробів на мільйон виробів.

2. Керівництво якістю здійснюється на основі політики якості (гармо­нізація цілей, що йдуть зверху донизу, та вимог, що йдуть знизу на­гору: для досягнення консенсусу, як правило, організуються групи якості).

3. Виникає потреба у розширенні кола задач контролю якості (QC):

• управління якістю на рівні службовців ("білих комірців");

• введення нової концепції "якість роботи" професором Ікезава.

4. Класичні статистичні методи управління якістю для підвищення ефективності потребують удосконалення.

5. Необхідний аналіз даних по удосконаленню процесів та поліпшен­ню розробок.

Система статистичного управління якістю орієнтована на пла­нування якості та нові розробки, що може бути досягнуто:

• виробленням нової концепції SQC;

• трансформацією концепції у планування параметрів;

• оптимізацією планування параметрів процесів, що розробляю­ться, з метою досягнення стійкості.

Передбачається використання методу Тагучі (планування експе­рименту з метою поліпшення технології).

Систему статистичного управління процесами (SPC) професор факультету статистики Сеульського національного університету Сунг Парк пояснює наступним чином:

S (Statistical) - використання статистичних даних і методів ста­тистичного аналізу;

Р (Process) - розуміння технічних вимог до якості продукції та поточна відновлюваність процесу;

С (Control) - контроль якості для задоволення потреб до якості в межах допусків.

Для кожного процесу, вважає С. Парк, характерна власна мінли­вість якості. Система статистичного управління процесами (SPC) спрямована на її мінімізацію шляхом найменших витрат. Головна мета SPC - запобігання, а не контроль або виявлення дефектів. В ос­нову політики по запобіганню дефектів ставиться задача: набагато ефективніше уникнути витрат і не виробляти продукцію, яка не знайде застосування.

Система статистичного управління процесами (SPC), вважає С. Парк, являє собою систему зі зворотним зв'язком, яка визначається чотирма основними елементами: процес, інформація про характерис­тики процесу, постановка діагнозу та знаходження причин відхилень від заданої якості, коректування процесу.

Постійне спостереження за відхиленнями є складовою частиною SPC.

Постійне вдосконалення якості є не лише одним із елементів системи статистичного управління процесами (SPC), але й системи загального управління якістю TQM. Виділяються два основних ком­поненти процесу вдосконалення якості в TQM: знання своєї організа­ції та знання покупця.

Для того, щоб програми TQM стали ефективними, потрібен прорив у мисленні, під яким розуміють перенесення акценту з того, що є, на те, що повинно бути; з того, що не працює, на те, що можна зробити.

Проблеми якості не можуть бути делеговані якомусь одному підрозділу, вони повинні стати філософією компанії і спиратися на культуру організації, орієнтовану на покупця.

Аналіз практики компаній вказує, що прорив передових компа­ній відбувся завдяки саме прориву в мисленні, основними принципами якого є: принцип унікальності, оснований на тому, що немає іден­тичних проблем, кожна по своєму унікальна і потребує особливого підходу; принцип ієрархічності цілей; принцип альтернативності рі­шень, що приймаються; принцип системності; збір певної інформації; пояснення мети змін та доведення їх до всіх категорій персоналу, для того, щоб зменшити опір змінам, гнучкість у прийнятті рішень.

Дж.У.Морган, Дж. Хоффхер рекомендують цілісний підхід для реалізації вказаних принципів, тобто слід використовувати їх усі від­разу, а не той чи інший за потребою. Відзначається також, що для прориву компаній з метою досягнення конкурентних переваг великий ефект досягається при сумісному використанні методів TQM і прин­ципів прориву в мисленні.

Участь усіх співробітників у випуску якісної продукції, харак­терна для системи статистичного управління процесами (SPC), реалізується в TQM.

К.Маргерисон, Д.Дж.Маккан у виробничій діяльності виділяють 9 ключових областей, які описують роботу системи в цілому, її зворо­тні зв'язки та проблеми поліпшення якості на підприємстві при більш тісному взаємозв'язку усіх його підрозділів: впровадження нововве­день; сприяння у продажу товарів; розвиток або оцінка та планування нових прогресивних технологічних процесів; поліпшення організації виробництва; поліпшення доставки продукції; посилення контролю; поліпшення обслуговування споживачів; надання та обробка повної інформації, поліпшення взаємозв'язку між різними підрозділами.

Для аналізу роботи підприємства за допомогою цього методу проводиться опитування споживачів та клієнтів за спеціально складе­ною анкетою. Будується спеціальна матриця опису сумісної роботи підрозділів та зворотних зв'язків, що виникають у процесі цієї роботи.

Участь персоналу в управлінні є одним з показників успішного впровадження TQM. У числі інших показників С.Дж.Голов'як відзначає: якість продукції, знання своїх покупців, якість робочої си­ли, зниження рівня адміністрування та контролю, зростання об'ємів виробництва та прибутку, навчання персоналу.

Для залучення співробітників фірми до участі в процесі підви­щення якості продукції пропонується механізм, що стимулює співробітників фірми виступати з конструктивними ідеями та передбачає підтримку цих ідей верхньою та середньою ланками адмі­ністративного апарату фірми, а також матеріальне і моральне заохочення авторів ідей, підвищення престижу авторів найбільш вдалих пропозицій, розробка адекватної методики оцінки пропозицій співро­бітників фірми. Ступенем успіху впровадження запропонованого ме­ханізму є кількість впроваджених пропозицій, причому кожний автор прийнятої ідеї повинен знати, наскільки підвищилась якість продук­ції, що випускається, або зросла ефективність діяльності фірми внаслідок застосування його нововведення.

Перехід від однієї моделі управління до іншої, більш доско­налої, в організаціях не завжди відбувається без проблем. Іноді до­водиться стикатися з опором змінам, що відбуваються. В організаціях США, наприклад, для подолання цього опору розроблені рекоменда­ції, сутність яких зводиться до наступного:

1. Структура, інфраструктура та стратегія бізнесу, орієнтовані на споживача, повинні знаходитися у відповідності між собою.

2. Керівники повинні пояснювати персоналу, які переваги отримають робітники внаслідок змін.

3. Важливе значення мають комунікації між усіма рівнями, підси­лення взаємодії між підрозділами та групами.

Відзначається, що можливі два види опору: прихований (затягу­вання виконання завдань, спотворення інформації та ін.) і відкритий (агітація, саботаж, мітинги). Управляючі повинні бути підготовлені до цих видів опору, вміти попереджати та припиняти їх.

Успішне функціонування системи TQM можливе за умови постійного нагляду за всіма процесами в компанії (на підприємстві, в організації). Цьому сприяє проведення зовнішнього аудиту та внут­рішньої ревізії, які мають на меті ще й профілактичну ціль. Причому внутрішня ревізія охоплює не лише технічні аспекти, але й бухгалтер­ський облік. На відміну від внутрішньої ревізії, зовнішній аудит необ­хідний для підтвердження чинної на підприємстві системи управління якістю стандарту ISO серії 9000. Як елементи системи TQM, що забезпечують її відповідність стандартом ISO серії 9000, зазна­чаються: відповідальність керівників верхнього рівня, відпові­дальність на стадії проектування, гарантії якості та надійності тощо.

Навчання та підготовка персоналу також є загальним принци­пом систем SPC та TQM. Деякі спеціалісти пропонують "каскадне" навчання, тобто спочатку навчається група керівників, а потім - реш­та персоналу. Для навчання рекомендується створити від 12 до 15 модулів тривалістю 90 хвилин, їх паралельне застосування дозво­ляє організовувати обмін інформацією.

Етап навчання важливий як необхідний елемент успішного впровадження систем загального управління якістю. Навчання повин­но передувати виробленню стратегії організації. Крім цього, воно дає змогу забезпечити найбільш широке залучення персоналу організації в процес безперервного вдосконалення.