Перелік запитань з курсу Public relation (Паблік рилейшнз - ПР) для студентів заочної форми навчання

 

1.ПР як функція менеджменту

2. Громадськість і громадська думка

3.Становлення ПР

4.Класіфікація комунікацій, невербальні комунікації

5.Вербальні комунікації в ПР

6.Особливості відносин організації з пресою, радіо і телебаченням

7.Рекомендації для ефективного публічного виступу

8.Як давати інтерв’ю

9.Як здійснювати моніторинг ЗМІ, моніторинг публікацій у пресі

10.Прес і ньюз-релиз: підготовка та розсилка

11.Виступ на радіо і телебаченні

12.Відео-ньюзрелиз, відео-конференції

13.Інтернет в ПР

14.Особливості відносин організації із споживачами

15.Особливості відносин організації із зайнятими, підбір персоналу

16.Як проводити співбесіди з кандидатами при влаштуванні на роботу

17.Засоби внутрішньоорганізаційних комунікацій

18.Особливості Інтернету як засобу внутрішньоорганізаційних комунікацій

19.Безпосередні комунікації із керівниками

20.Неформальні комунікації, слухи

21.Сутність і особливості лобіювання

22.Відносини організації з інвесторами, джерела інформації для інвесторів

23.Інструменти фінансових комунікацій корпорації

24.Принципи успішного ведення комунікацій з інвесторами

25.Особливості пабліситі та формування іміджу організації

26.Організація прийомів, презентацій, конференцій, днів відкритих дверей, «круглих столів»

27.Організація експозиційної діяльності

28.Ділова етика та діловий етикет

29.Комунікації в умовах кризи

30.Сутність конфліктів і правила поведінки в конфліктних ситуаціях

31.Організація і планування ПР-компанії

32.Розробка ПР-стратегії, постановка завдань, ПР-просування, іміджбілдінг

33.Культурні відмінності: критерії, зміст і значення в ПР

34.Західна та східна ділові культури, міжкультурні відмінності та їх вплив на ПР організації

35.Суть та значення спонсорства, категорії спонсорства.

36. Принципи організації системи засобів масової комунікації

37. Зв’язок в Україні — головний чинник системи засобів масової комунікації

38. Стратегічні комунікації та їхня роль у зв’язках з громадськістю

39. Стан і перспективи розвитку засобів масової інформації в Україні

40. Сутність і завдання системи зв’язків з громадськістю в промисловості

41. Особливості зв’язків з громадськістю в комерційній діяльності

42. Проблеми внутрішньопромислових і комерційних комунікацій

43. Система зв’язків з громадськістю у фінансовій сфері, її завдання та функції

44.Зв’язки з громадськістю у відносинах з інвесторами

45. Сутність і основні складові корпоративного іміджу

46. Місце і роль особистого іміджу керівника (лідера) у формуванні корпоративного іміджу

47. Просування і використання корпоративного іміджу у зв’язках з громадськістю

48. Зв’язки з громадськістю в кризових ситуаціях та управління ними

49. Зв’язки з громадськістю і відносини з державою

50. Зв’язки з громадськістю в державній фінансовій галузі

51. Політична система і зв’язки з громадськістю

52 Сутність і характеристика основних політичних сил у сучасній Україні

53. Сутність, суб’єкти та об’єкти міжнародних зв’язків з громадськістю

54. Імідж країни та його роль у міжнародних зв’язках з громадськістю

55.Міжнародні комунікації й аналіз міжнародної інформації

56. Інформаційний простір в умовах соціально-економічної трансформації українського суспільства

57. Проблеми взаємодії суспільства і влади в соціально-економічному інформаційному просторі

58. Нові інформаційні технології та їх роль у розвитку зв’язків з громадськістю в соціально-економічній діяльності

59. Сутність ділових переговорів, розробка концепції та сценарію ділових переговорів

60.Організація і проведення ділових переговорів

2.4 Список рекомендованої літератури з паблік рилейшнз (ПР)

 

1. Білоус В.С. Зв’язки з громадськістю (паблік рилейшнз) в економічній діяльності [Навч. посіб] / В.С. Білоус. – Київ: КНЕУ, 2005.– 275 с.

2. Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров. [Курс лекций] / И.В. Алешина – М.: ЄКМОС, 2002. – 480с.

3. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз: [Учебник для вузов] / В.Г. Королько. – М.:Ваклер, 2002. –528 с.

4. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов. К.: РЕФЛ-бук, Ваклер, 2005. – 640 с.

5. Бабик В.М. Інформаційно-комунікаційний менеджмент у глобальному суспільстві: психологія, технологія, техніка паблік рілейшнз/ В.М. Бабик. – К.: МАУП, 2005. – 440 с.

6. Бортник Е.М. Основы управления связями с общественностью в организации: [Учеб. пособие] / Е.М. Бортник, А.Ю.Никитаева. – Ростов н/Д: Издательство Ростовского ун-та, 2001 – 146 с.

7. Іванов В.М. Соціологія масової комунікації: [Навч. посібник] / В.М. Іванов. – Черкаси: Видавництво ЧДУ, 2003. – 193 с.

9. Зусін В.Я. Етика та етикет ділового спілкування: [Навч. посібник] / В.Я. Зусін. – 2 – ге вид. перероб. і доповнене. – К.: Центр навч. літератури, 2005. – 224 с.

10. Катлип С.М. Паблик рилейшнз: Теория и практика: Перевод с английского / С. М. Катлип, А.Х. Центер, Г.М. Брум. – 8 изд. – М.: Издат. дом “Вильямс”: К., 2001. – 614 с.

11. Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Принципы и практика / Ф. Китчен. – К.: ЮНИТИ, 2004. – 454 с.

12. Коммуникационный менеджмент: социально-философское введение: материалы к специальному курсу/ под.ред. А. Л. Лучанкина. – Екатеринбург: Уральський гос. ун-т, 2001. – 68 с.

13. Лук’янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій: [Навч. Посібник] / Т.І. Лук’янець. – 2 вид., допов. і перероб. – К.: КНЕУ, 2003. – 523 с.

14. Моисеев В. А. Паблик рилейшнз – средство социальной коммуникации. Теория и практика / В. А. Моисеев. – К.: Дакор, 2002. –506 с.

15. Моисеев В. А. Паблик рилейшнз. Теория и практика / В. А. Моисеев. – К.: ВИРА, 1999. – 376 с.

16. Науменко Т.В. Массовая коммуникация: теоретико-методологический анализ / Т.В. Науменко. – М.: Перспектива, 2003. – 252 с.

17. Норіцина Н.І. Маркетингова політика комунікацій: [Курс лекцій] / Н.І. Норіцина. – К.: МАУП, 2003. – 120 с.

18. Ольшевський А. Антикризисный PR и консалтинг / А. Ольшевський. – Санкт Петербург: Питер, 2003. – 432

19. Осовська Г.В. Комунікації в менеджменті: [Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів] / Г.В. Осовська. – К.: Кондор, 2003. – 218 с.

20. Павленко А.Ф. Маркетингові комунікації: сучасна теорія і практика/ А.Ф. Павленко, А.В.Войчак, Т.О. Примак: Київський нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана. – К.: КНЕУ, 2005. – 408 с.

21. Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности / И.М. Синяева. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 287 с.

22. Ясавеев И.Г. Средства массовой коммуникации и социальные проблемы. Хрестоматия/ И.Г Ясавеев. – Казань: Издательство Казанского ун-та, 2000. – 223 с.

23. Федотова Л.Н. Социология массовой коммуникации: [учебник для студентов вузов] / Л.Н. Федотова. – С.Пб.:Питер, 2003. – 396 с.

24. Яромыч С.А. Менеджмент переговоров: стратегия и тактика/ С.А. Яромыч, Н.Л. Кусик, Т.А. Петриненко; Одеський гос. екон. ун-т, 2001. – 156 с.

25. [Електронний ресурс]: http://journal.monsterrussia.ru/13552_ru_p1.asp

26. [Електронний ресурс]: http://www.mem.com.ru/rules_15/

27. [Електронний ресурс]: http://www.jobhunter.ru/articles_resume_2.htm

 

Міжнародні правові документи з паблік рилейшнз (див. підручник Білоус В.С.)

 

Кодекс професійної поведінки та етики Міжнародної асоціації ПР (ІПРА)

Афінський кодекс

Кодекс професійної поведінки інституту ПР (Англія)

Європейський кодекс професійної поведінки у сфері ПР (Лісабонський кодекс)

Кодекс професійної етики українського журналіста

Додатки

Додаток 1

Правил оформлення резюме

 

1. Резюме повинне мати яскраво виражену структуру й просту мову викладення. У роботодавця повинно піти мінімум часу на перегляд резюме та ухвалення рішення по ньому. У тексті мають бути акцентовані ваші ключові здібності, досягнення, досвід.

2. Резюме повинне бути правильно оформленим. При його читанні не повинна розсіюватися увага. Необхідно поєднувати акуратні відступи, рівні поля та не зневажати абзацами. Друкувати резюме краще на лазерному принтері - так ваш текст буде виглядати більш презентабельно.

3. Резюме повинне бути коротким. Оптимальний обсяг -1 сторінка. Зупиняйтеся докладно на вашому досвіді за останні 5-7 років. Обов'язково викладайте зміст грамотно, уникайте другорядних деталей.

4. Резюме повинне бути продуманим. Його зміст має повністю відповідати напряму роботи, на яку ви претендуєте. Якщо ви можете займати різні посади, відправляйте декілька резюме.

5. Резюме повинне бути доказовим. Приведіть результати вашої останньої роботи, використовуючи числа й відсотки; покажіть реальний результат вашої діяльності.

6. Резюме повинне бути точним. Остерігайтеся загальних місць і зайвих визначень.

7. Резюме повинне бути акуратним. Указуючи на свій позитивний досвід, не заговорюйтеся, не вихваляйтесь.

8. Резюме повинне бути зовні привабливим. Використовуйте якісний папір, бажано білий або кремовий. Шрифт має добре читатися, як правило, у діапазоні від 12 до 14 пунктів.

9. Резюме повинне бути простим. Не захоплюйтеся графічними малюнками, вигадливими рамками, віньєтками і т.п. У жодному разі не ускладнюйте текст абревіатурами, які, до речі, можуть бути невідомі роботодавцеві. Повністю пишіть назви шкіл, інститутів і міст.

10. Резюме повинне бути енергійним. Використовуйте дієслова дії, характеризуючи свій досвід: "улаштував", "організував", "налагодив" та ін.

11. Резюме повинне бути коректним. Користуйтеся короткими фразами й не захоплюйтеся довгими словосполученнями. Уживаючи при необхідності специфічні технічні терміни, подбайте, щоб вони були зрозумілі неспеціалістам.

12. Резюме повинне бути бездоганним. Не довіряйте комп'ютерному редактору. Обов'язково перечитайте текст уголос після написання, щоб переконатися у відсутності помилок і двозначностей.

13. Резюме повинне бути читабельним. Пам’ятайте, що нерозбірливе резюме найчастіше залишається непрочитаним.

14. Резюме повинне бути офіційним. Не перевантажуйте його даними особистого характеру, а саме: відомостями про родичів, вашу вагу, зріст, здоров'я.

15. Резюме повинне бути закінченим. Не пишіть наприкінці резюме: «Рекомендації додаються».

 

 

Додаток 2

Бланк (шаблон) резюме

Відразу слід обмовитися, що єдиної стандартної форми, бланка або шаблону резюме не існує. Резюме складається в довілі вільній формі та повинне містити наступні дані:

1. П.І.Б., рік народження (вік), контактні телефони (домашній і/або робочий).

2. Ціль (навіщо ви звертаєтеся в дану фірму, яку роботу шукаєте).

3. Освіта (у зворотному хронологічному порядку, тобто починаючи з останнього місця навчання) за схемою:

– дата початку навчання - дата закінчення навчання;

– назва навчального закладу, факультет, спеціальність;

– кваліфікація.

4. Досвід роботи (у зворотному хронологічному порядку, тобто починаючи з останнього місця роботи) за схемою:

– дата початку роботи - дата закінчення роботи;

– назва фірми, її сфера діяльності;

– назва вашої посади, кількість підлеглих (якщо були);

– опис Ваших посадових функцій, рівень відповідальності й повноважень;

– приклади конкретних досягнень.

5. Додаткова освіта - курси, семінари, тренінги, стажування (за наведеною вище схемою).

6. Додаткові навички (ПК, ступінь володіння іноземними мовами, наявність автомобіля, прав водія, машинопис, інше).

7. Ваші переваги (укажіть кілька своїх особистісних рис, які відрізняють Вас від інших і допомагають Вам досягати потрібних результатів у роботі).

 

 

Место для фото

83112, г. Донецк, ул.Артема, д.28, кв.27 Телефон 8 (050) 11111111 e-mail: ………………

 

Сведения о себе	· Ф.И.О. · Год и место рождения: 1979 год рождения, г.Донецк · Семейное положение: холост, детей нет.
Образование	1998 – 2001 гг. получил высшее образование в Донецком государственном техническом университете по специальности«Экономика предприятия»,квалификация экономист. Диплом специалиста с отличием серия НК № 16775147 от 23.10.2003 г. 1996 – 2001 гг. получил высшее образование в Донецком государственном техническом университете по специальности « Электротехнические системы электропотребления (Электроснабжение промышленных предприятий и городов, энергосбережение)» и получил квалификацию инженер-электрик.   Диплом специалиста серия НК № 15103692 от 05.07.2003 г.
Профессиональный опыт	08.2007 г. по 28.11.08 ООО «Донбасская топливно-энергетическая компания», г. Донецк. Департамент по материально-техническому обеспечению. Специалист отдела поставок и платежей. Должностные функции предусматривали ответственность по следующим направлениям: · контроль поставок и их учет (проверка соответствия фактически принятой продукции действующим договорам и спецификациям, проверка соблюдения сроков поставки); оформление доверенностей на получение товарно-материальных ценностей; прием и проверка оформления приходных документов; оформление отгрузочных документов; сверка движения товарно-материальных ценностей с поставщиками и покупателями; ведение оперативных отчетов по поставкам. · ведение учета дебиторской и кредиторской задолженности, контроль соблюдения сроков оплаты, подготовка документов для проведения платежей поставщикам за осуществленные поставки, их оформление, ведение оперативных отчетов по оплате счетов и кредиторской задолженности. Могут быть предоставлены рекомендательные письма. 11.2005 – 07.2007 г.: Корпорация «Донбасская топливно-энергетическая компания», г. г. Донецк. Департамент по материально-техническому обеспечению. Специалист отдела отгрузок и расчетов. Должностные функции: · контроль над осуществлением поставок и их учет, проверка складской документации и оформление отгрузочных документов, сверка с поставщиками и покупателями, ведение оперативных отчетов по поставкам. · ведение учета дебиторской и кредиторской задолженности, оформление документов на оплату поставок, ведение оперативных отчетов по оплате счетов и кредиторской задолженности. В марте – апреле 2006 г. участвовал в проведении инвентаризации на шахтах «Павлоградская» и «Терновская» ОАО «Павлоградуголь», г. Павлоград.   04.2002 – 11.2005 г. ЗАО «Геркулес», г. Донецк. Бухгалтер · участок НДС: налоговый кредит, налоговые обязательства, составление отчетности по НДС; · участок реализации: оформление отгрузочных документов, формирование оперативной отчетности; · участок производства: оформление и учет поставок сырья и полуфабрикатов, ведение складского учета, отражение производства в бухгалтерском учете, калькуляция сырьевой себестоимости, контроль внутренних перемещений готовой продукции, формирование внутренней отчетности по себестоимости.
Достижения	Предложил и внедрил унифицированную информативную форму отчета по поставкам в электронном виде. Приобрел профессиональные навыки для работы в контрольно-ревизионной службе: проверка и контроль операций с ТМЦ в складском учете, в производстве, контроль движения денежных потоков. Навыки работы в команде с производственным, инвестиционным отделом, бухгалтерией.
Цель	Работая в контрольно-ревизионной службе, реализовать свое стремление к самообразованию, навыки и умение действовать в нестандартных ситуациях, принести пользу компании. Желаемый размер заработной платы: от 3500 грн.
Знание языков	Украинский язык в совершенстве Английский язык свободно Французский язык базовый
Владение компьютером	Персональный компьютер – опытный пользователь. Windows 9 x, XP, Microsoft Office; Internet, Акцент-Бухгалтерия; Лига: Закон
Дополнительная информация	Дополнительный опыт: организации и управления небольшим производством (в подчинении 2 человека), договорной работы, имею определенный опыт работы в сфере ВЭД. Управляю собственным автомобилем (категория В) с 2002 г. Личные качества: порядочность, работоспособность, аналитический склад ума, стремление к самообразованию, умение работать в команде, способность находить нестандартные решения, дипломатичность. Увлечения: чтение профильной и художественной литературы, игра на гитаре, парусный спорт, рыбалка, кулинария.

 

 

Додаток 3

Як робити презентацію

1. У підготовці презентації необхідно враховувати поняття процесу комунікації, а також їх вплив на вибір певної техніки презентації.

Усна презентація має особливості в порівнянні з письмовою. Необхідно проаналізувати аудиторію:

1.1. Наскільки тема усного повідомлення нова та корисна для аудиторії. Який стиль подачі інформації вибрати: стислий або, навпаки, розгорнутий. Яку використовувати лексику: вузькоспеціаліовану, або, навпаки, загальноприйнятну.

1.2. На скільки мотивована (зацікавлена /незацікавлена) аудиторія. Способи залучення й утримання уваги аудиторії: яскраві приклади, гумор, аудіо-відео засоби. Мотивація та гнучкість оратора, уміння імпровізувати. Перетворення монологу в діалог з аудиторією: візуальний контакт. Комунікація з аудиторією.

1.3. Проаналізувати фактори, що впливають на здатність слухача до сприйняття усного повідомлення:

– чітке фразування основного питання повідомлення

– обмеження кількості обговорюваних тем в одній презентації

– скорочення кількості цифр, що згадуються, і деталей

– обмеження часу усного виступу (не більш 30хв.)

– чітка й наочна структура усного повідомлення

– візуальне підкріплення інформації, що представляється

– надмірність

2. Підготовка схеми усного виступу. Внутрішня структура (основні питання, теми, підтеми, логічні зв'язки між ними). Структурні елементи схеми (вступ, зв'язки між підтемами, висновок). Визначення в схемі доцільного місця й часу використання прикладу, відеозасобу й т.п. Конспект необхідних деталей (імена, цифри, дати, посилання, терміни й т.п.). Рекомендації з використання схеми усного виступу.

3. Техніка презентації (усного повідомлення).

3.1. Зовнішня структура і її зв'язок із внутрішньою структурою повідомлення.

Способи вербальної наочності зовнішньої структури усного повідомлення:

3.1.1. Вступ і його функції:

– залучення уваги аудиторії

– знайомство із предметом і основним питанням повідомлення

– пояснення структури повідомлення

– вказівка цілей виступу.

3.1.2. Основна частина. Її зв'язок із вступом. Використання сполучних слів, посилань і переходів.

3.1.3. Висновок і його можливі форми (коротке резюме, основні висновки, прогноз, питання, пропозиція, що завершує ствердження, посилання на подію, що випливає за презентацією).

3.2. Використання язикових засобів. Перевага розмовного стилю. Залежність вибору слів від складу аудиторії. Простота структури реченя. Введення надмірності за допомогою сполучних слів, перехідних пропозицій, пояснень, прикладів, резюме.

3.3. Поведінка і її аспекти під час усної презентації. Положення й жести. Артикуляція й гучність. Інтонація. Швидкість. Візуальний контакт із аудиторією. Проблеми, що виникають під час презентації (хвилювання, безпам'ятність, гучна аудиторія).

3.4. Значення візуальної подачі інформації (краще запам'ятовування інформації аудиторією, форма надмірності в подачі даних, пауза для сприйняття, ясність і привабливість презентації). Вимоги до використання ілюстрацій (їх функціональність, логічний зв'язок зі змістом презентації, читабельність, достатність часу на сприйняття аудиторією, наявність і готовність демонстраційних приладів).

4. Аудіо-відео засоби і їх використання в усній презентації (дошка, демонстраційний стенд і ін.). Переваги, недоліки, способи використання.

 

Додаток 4

Ситуації для аналізу (Тема 3. Відносини організації із зайнятими)

Ситуация для анализа: «Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

«Корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

Через 2 года отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.»

 

Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С. 212-213)

 

Вопросы к ситуации:

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

 

Ситуация для анализа «НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ»

«Руководители компании Mutual of New York (MONY) приняли решение о переводе операционного подразделения фирмы из Манхеттена в графство Ветчестер. Предпринятый шаг сулил MONY огромную экономию, несмотря на то, что ее штаб-квартира оставалась в Нью-Йорке.

Положение с человеческими ресурсами в Ветчестере во многом отличилось от ситуации в Манхеттене. Благодаря масштабной специальной программе, более половины из 1 тыс. работников необходимых для нового операционного подразделения, должны были переехать в Ветчестер. На новом месте MONY окружили куда более сильные, чем она сама, соседи – IBM, General Foods, PepsiCo, Reade`s Digest. Для того чтобы привлечь квалифицированных специалистов, компании необходимо было проявить немалую изобретательность.

В этих непростых условиях менеджеры MONY решили прибегнуть к нетрадиционным методам привлечения кадров, предложив кандидатам гибкий график работы, разделенные ставки возможность выбора рабочих мест, помощь в уходе за детьми. Согласно гибкому графику, каждый отдел должен был выполнять основную работу в обычные часы с 8:30 до 16:30, но отдельным работникам позволялось выбирать удобные для них часы с 7:30 до 20:00. Более 20 человек получили право занимать вдвоем одну ставку. Занятым неполный рабочий день предоставлялись пропорциональные трудовому вкладу льготы и пособия. Выбор рабочего места давал возможность часть дня работать дома. Специалистам, работающих на компьютерах, предоставлялась полная свобода в выборе свободного графика – они могли работать в любое время суток. Помощь в уходе за детьми включала предоставление шестимесячного неоплачиваемого отпуска и гарантировало сохранение рабочего места по его окончании.

Девиз MONY – что хорошо для человека, то хорошо для бизнеса. Высшее руководство и специалисты по человеческим ресурсам (ЧР) верят, что избрали верную политику для привлечения и удержания квалифицированных и производительных работников»

Источник. Дафт Р. Менеджмент 6-е издание / Р. Дафт. - Питер, 2006. - С. 429

Вопросы к ситуации:

1. Насколько оправдана политика MONY по подбору и сохранению рабочей силы?

2. Хотелось бы вам работать в операционном подразделении MONY?

3. Какие дополнительные меры могла бы принять компания MONY для привлечения и удержания работников?

 

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА «Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых»

«Когда одна крупная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти», ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управления – от мастера до генерального управляющего, что соответствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.

Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Ай Ти энд Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование – Прим. Ред.). Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.

До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относиться к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов – чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательно качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами «Ай Ти энд Ти» теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.

Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.

Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «предпринимательских» навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.

Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было предпенсионного возраста. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.

Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, - умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.

Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:

1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.

2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.

3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.

4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности т.д.

5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.

Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления - до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.»

 

Источник. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – С. 590-592

Вопросы к ситуации:

1.Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов?

2.Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?

3.Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?

4.Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?

5.Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?

Ситуация для анализа «ЧТО ДЕЛАТЬ С ЛАРРИ?»

«Заканчивался четвертый квартал. Холли Васкес составляет отчет о прибылях для регионального менеджера своего подразделения. Она неприятно удивлена, заметив, что впервые за все время ее пребывания на посту менеджера по сбыту в Wallog Computers ее группа не попала в группу региональных лидеров. Холл замечала, что по сравнению с прошлым годом продажи несколько уменьшились, но надеялась, что в последнем квартале они наверстают упущенное, тем более что акционеры компании требовали повысить интенсивность сбыта. Х. Васкес опасалась, что в Wallog начинается сокращение торговых работников, а значит внутренняя культура, благодаря которой она проработала в фирме более 10 лет, неизбежно изменится.

Взглянув на таблицу индивидуальных результатов, Холли поняла, в чем, вернее в ком проблема: Ларри Норрис. Проработав на компанию 27 лет, Л. Норрис продал ее товаров больше, чем кто-либо во всем регионе, но в последние 3 года он не достигает даже плановых показателей. В отличие от новых работников Лари плохо разбирается в новых продуктах, а его методы продажи «По-старинке», похоже, абсолютно неэффективны. Менеджер предложила ему проконсультироваться с «новыми ребятами», но «ветеран» заупрямился.

Холи Васкес понимает, что ее информации о деятельности Л. Норриса достаточно для его увольнения с занимаемой должности. Однако он вряд ли может рассчитывать остаться в Wallog. Лари 56 лет – слишком мало для пенсии, но слишком много, чтобы найти работу с той же зарплатой. Ларри Норрис был не только другом, но и любимцем всего отдела. Его уход отрицательно скажется на настроении отдельных работников. Холли не желает его увольнять, однако она не может рисковать и репутацией отдела, и своей собственной.»

 

Источник. Дафт Р. Менеджмент 6-е издание / Р. Дафт. - Питер, 2006. - С. 112

Вопросы к ситуации:

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Уволить Ларри Норриса с уведомлением за две недели, предоставив ему большую компенсацию и всестороннюю помощь в поиске новой работы.

2. Выднинуть перед ним ультиматум: либо он выполняет план, либо…, и пускай он сам ищет решение. В конце концов, выполнение норм – общая обязанность.

3. Обязать Л. Норриса изучить новые продукты и методы продажи, применяемые лучшими торговыми представителями фирмы, а дальше надеяться на то, что его показатели повысятся.

4. Ваш вариант

Додаток 5

Приклад заходів щодо оцінки й розробки корпоративного іміджу ПАТ «Престиж»

Оцінка корпоративного іміджу ПАТ «Престиж»

Оцінка корпоративного іміджу проводилася за допомогою анонімного опитування споживачів продукції ПАТ «Престиж», ділових партнерів, співробітників фірми, а також представників місцевої громадськості й регіональної адміністрації. Чисельність експертних груп, що представляють відповідні групи сприйняття, становила від 15 до 20 людей, що цілком достатньо для формування вибірки. При цьому в результаті опитування експертів отримані оцінки реального корпоративного іміджу ПАТ «Престиж», а також оцінка «дзеркального» іміджу, що відбиває представлення керівника підприємства (генерального директора) про корпоративний імідж організації.

Оцінка корпоративного іміджу ПАТ «Престиж»

Параметри корпоративного іміджу	Оцінка відповідності параметрів позитивному іміджу
	Думка експертів	Думка генерального директора
Імідж підприємства в споживачів	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Якість, дизайн, характеристики продукції	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Популярність торговельної марки	відповідає не повністю	повністю відповідає
Сервісні послуги	відповідає слабко	відповідає не повністю
Система знижок	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Ціна на продукцію	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Представлення споживачів про заявлену місію й стратегії підприємства	відповідає слабко	відповідає не повністю
Фірмовий стиль підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Бізнес-імідж підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Рівень лояльності підприємства до партнерів	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Надійність підприємства	відповідає не повністю	відповідає повністю
Рівень престижності підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Уявлення партнерів про заявлену місію й стратегії підприємства	відповідає слабко	відповідає не повністю
Інформаційна відкритість підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Внутрішній імідж підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Рівень лояльності керівництва до персоналу	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Рівень інформаційної відкритості керівництва	відповідає слабко	відповідає не повністю
Надані соціальні гарантії	відповідає слабко	відповідає не повністю
Можливість кар'єрного росту	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Система заробітної плати й морального стимулювання	відповідає слабко	відповідає не повністю
Рівень престижності фірми	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Фірмовий стиль підприємства	відповідає слабко	повністю відповідає
Моральна атмосфера на підприємстві	відповідає не повністю	повністю відповідає
Представлення персоналу про заявлену місію й стратегіяю підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Соціальний імідж підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Проведені підприємством соціальні акції	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Інформаційна відкритість підприємства	відповідає не повністю	повністю відповідає
Дотримання підприємством екологічних стандартів	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Кількість наданих робочих місць	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Уявлення груп громадськості про заявлену підприємством місію	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Імідж для держструктур	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Значимість продукції підприємства для регіону	відповідає не повністю	повністю відповідає
Участь підприємства в соціальних програмах	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Законослухняність підприємства	відповідає не повністю	повністю відповідає
Кількість наданих робочих місць	відповідає слабко	відповідає слабко
Уявленнярегіональної адміністрації про заявлену підприємством місію	відповідає не повністю	відповідає не повністю
Відкритість підприємства щодо неформальних контактів	відповідає не повністю	повністю відповідає
Престижність підприємства	відповідає не повністю	відповідає не повністю

Коментарі

Імідж підприємства в споживачів

Оцінка: у споживачів продукції ПАТ «Престиж» складається імідж підприємства, що не цілком відповідає позитивному через недостатньо розвинену систему сервісних послуг, відсутності в споживачів уявлення про місію й мету фірми.

Бізнес-імідж підприємства

Оцінка: уявлення партнерів про ПАТ «Престиж» не повною мірою відповідають позитивному іміджу, що визначається недостатньою інформаційною відкритістю фірми, відсутністю інформації про мету й стратегії підприємства.

Внутрішній імідж підприємства

Оцінка: імідж ПАТ «Престиж», що складається в співробітників, недостатньо близький до позитивного в силу слабкої інформаційної відкритості керівництва, нечіткого уявлення персоналу про місію й вирішуваємих фірмою завданнях, неналагодженої системи морального й матеріального стимулювання персоналу, нерозвиненої системи соціальних гарантій.

Соціальний імідж підприємства

Оцінка: широка громадськість недостатньо інформована про цілі і стратегічні завдання ПАТ «Престиж» і проведені фірмою соціальні акції, а також не задоволена кількістю наданих робочих місць.

Імідж для держструктур

Оцінка: у представників виконавчої й законодавчої регіональної влади сформований імідж ПАТ «Престиж», що не повністю відповідає позитивному; регіональна адміністрація недостатньо проінформована про цілі і стратегічні завдання підприємства, не задоволена кількістю наданих робочих місць.

Проведені дослідження показали, що практично у всіх груп громадськості, у тому числі в самого персоналу підприємства, відсутні представлення про місію, стратегічні цілі і завдання ПАТ «Престиж». Тому, в першу чергу, вимагають глибокого пророблення місія й стратегія підприємства, оскільки саме вони представляють на ринку повноцінну картину діяльності й призначення підприємства і, в остаточному підсумку, визначають концепцію формування основних складових його іміджу.

Одночасно, з метою формування позитивного корпоративного іміджу ПАТ «Престиж», що сприяє успіху підприємства, рекомендуються заходи, представлені в таблиці 2:

Заходи щодо розробки позитивного багатоаспектного корпоративного іміджу ПАТ «Престиж»

Найменування групи сприйняття	Рекомендовані заходи щодо формування позитивного корпоративного іміджу
1. Споживачі	 Проведення рекламної кампанії в регіонах з метою формування позитивного іміджу (збільшення популярності) торгівельної марки підприємства; подача рекламної інформації повинна вестися з урахуванням уяви споживачів про якість та дизайн продукції  Створення і розвиток системи сервісного обслуговування  Розміщення в рекламній продукції інформації про заявлену місію й стратегічні цілі підприємства (які відображують інтереси споживачів), що підкреслює суспільний статус споживачів, а також інформації про різноманіття, технологічність, дизайн продукції, що випускається
2. Громадськість	 Проведення рекламної кампанії в періодичній регіональній печаті з публікацією інформації про місію й стратегічниі цілі підприємства (з урахуванням інтересів громадськості), ділової репутації підприємства і його керівника, участі підприємства в різних соціальних програмах  Публікація інтерв'ю керівника з метою формування його позитивного іміджу в очах громадськості
3. Держструктури	 Формування неформальних відносин із представниками влади через участь у політичному житті, підтримку політичних і суспільних рухів, участь у вирішенні регіональних проблем екології, зайнятості, охорони здоров'я
4. Партнери	 Забезпечення можливості ознайомлення партнерів з місією й стратегічними цілями підприємства  Формування високої ділової репутації підприємства шляхом забезпечення суворого виконання договірних зобов'язань
5. Персонал	 Створення чітких уявлень у співробітників про місію й стратегічні цілі підприємства шляхом відображення їх змісту всередині офісних приміщень, згадування на різних зборах і нарадах  Впровадження системи навчання персоналу, спрямованої на підвищення його професійного й культурного рівня  Впровадження системи інформування персоналу про завдання, розв'язувані підприємством з метою підвищення рівня інформаційної відкритості керівництва  Розробка й впровадження системи оцінки роботи персоналу на підставі прийнятих критеріїв з урахуванням заходів матеріального й морального стимулювання  Впровадження системи соціальних гарантій співробітникам

 

Додаток 6