FСпособность делегировать власть и авторитет

Хороший руководитель должен уметь предвидеть возникновение такой ситуации. Любой сбой в работе, должен восприниматься как симптом возможной болезни и необходимо своевременно принимать меры к лечению. Говоря терминами Систем Управления, Руководитель должен своевременно подать управляющие воздействия для стабилизации системы

FЭкспрезентность – способность менеджера делать верные заключения и находить пути решения проблемы при дефиците информации и времени.

Ситуация предельно типична для практически любой социально – экономической системы. Руководитель чаще всего ощущает недостаток информации, необходимой для принятия продуманного, обоснованного решения. Для сбора необходимой информации требуется время. За это время, возникшая проблема может превратиться в лавину, сметающую все на своем пути. Поэтому, очень важно, даже при остром дефиците информации, принять решение по нормализации ситуации (если не остановить лавину, то снизить скорость ее развития) Руководитель должен взять ее развитие под контроль. При этом, он не должен оставаться только пассивным наблюдателем, а стремиться если не остановить ее развитие, то подстроить внутреннюю структуру своей организации под новые, изменившиеся условия.

FАнтимоничность - умение воспринимать, понимать и использовать точки зрения отличные от собственных или даже противоположные им. При проведении любого совещания или доклада подготовленного проекта решения, прежде все необходимо внимательно выслушать оппонентов, понять их возражения. Позиция, когда руководитель "навязывает" свое решение, убеждая своих коллег, что он так решил и что это единственно верное решение, может привести к полному развалу системы. Каждое возражение должно быть тщательно проанализировано. Даже при всей своей гениальности, Вы легко можете упустить какие-то важные детали, не учесть влияния принятых Вами решений (управляющих воздействий) на другие компоненты самого управляемого объекта или внешней среды. История нашей страны знает много случаев, когда авторитарно принятые решения могли привести (и приводили) к трагическим последствиям. Пример тому, попытка поворота северных рек на юг, строительство целлюлозно-бумажного комбината на берегу уникального по своей значимости и красоте оз. Байкал и др.

Иногда оказывается полезным обсуждение важных решений в среде заведомых противников. Они, как никто другой, постараются найти недостатки подготовленного решения. Ваша задача понять, проанализировать все замечания и внести необходимые коррективы (а, возможно, и просто изменить решение). Никогда не бойтесь признать свою неправоту, это только укрепит Ваши позиции как грамотного Руководителя.

FПсихологическая проницательность

Люди - это главный элемент любой социально-экономи­чес­кой системы. Как бы хорошо ни была технически вооружена любая система, всегда ее главным звеном, будет являться человек. Хороший руководитель должен обладать качеством психоло­гической проницательности, позволяющей видеть в людях значительно больше, чем они проявляют в действительности, или демонстрируют. Уметь активизировать скрытые способ­ности своих подчиненных.

Люди, в силу своих природных особенностей, очень редко полностью раскрывают свои способности. Очень часто человек вынужден выполнять обязанности не свойственные его характеру, интересам, знания. Естественно, что и производительность их труда, в этом случае, оставляет желать лучшего. Идеальный (но, к сожалению, не достижимый) вариант - это когда каждый человек выполняет свою работу не только потому, что она ему поручена, но и прежде всего потому, что она ему нравиться и доставляет удовольствие.

FСпособность делегировать власть и авторитет

Бытует мнение, что каждый Менеджер в любой организации - по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Однако мало кто следует этому. Причина – проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бес­смысленно, но и безнравственно. Вместе с тем у менеджера достаточно быстро вырабатывается привычка поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать. Единственным выходом является здесь поручение опреде­ленных видов работ другим.

Прямой смысл, вкладываемый в понятие " делегирование" прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это отнюдь не "делегирование" в плане перекладывания своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентра­ции сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.