Переходим к вопросу «КАК РАЗВИВАТЬ»? 1 страница

Бернард Вербер

Тема развития персонала сейчас настолько популярна, что уже, наверняка, многим набила оскомину. Казалось бы, что можно ещё добавить к уже сказанному и пересказанному, написанному и переписанному? Действительно, нет смысла повторять прописные истины о том, что бизнес невозможно развивать, не развивая в нём задействованных работников. Сама способность к постоянному развитию и совершенствованию является главным отличием человеческого ресурса от других видов бизнес-ресурсов и неоспоримым конкурентным преимуществом для тех, кто это отличие понимает и умело использует.

 

«Кто не бежит, тот отстаёт от компании навсегда…» – примерно такими высказываниями пестрят кодексы корпоративной этики компаний, ориентированных на развитие. Всё это правильно и верно. Как сказал английский критик и поэт эпохи Просвещения Сэмюэл Джонсон: «Жить — значит непрерывно двигаться вперед». Сам Джонсон, простой сын мелкого торговца книгами, к тому же страдающий генетическим заболеванием, примером своей жизни доказал, что безо всякой материальной или моральной поддержки, а с помощью настойчивости и упорного труда можно завоевать выдающееся положение в литературном мире. К бизнесу это высказывание применимо в первую очередь. Тем не менее, столь благодатная для HR-а тема как развитие персонала таит в себе несколько подводных камней. Вот их бы и хотелось обозначить в первую очередь.

Для начала предлагаю отделить зёрна от плевел и разобраться с такими схожими и взаимосвязанными понятиями как развитие и обучение. Главное отличие одного от другого, на мой взгляд, заключается в том, что развитие обслуживает в большей степени стратегические задачи бизнеса, а обучение – тактические. Например, для того, чтобы выполнить установленный квартальный план продаж, продавцы должны хорошо знать продукт и владеть технологией продаж, то есть обладать необходимыми для данной работы компетенциями. Для этого, как правило, проводится специальное обучение. Но стоит ли этих же продавцов готовить по программе МВА? Если компания не планирует сделать их в скором будущем серьёзными управленцами, то, полагаю, ответ понятен. Рассмотрим эту ситуацию подробнее. Для наглядности: на рисунках А, Б и В схематично в виде квадратов изображены сотрудники. Эти квадраты заполнены цветными пронумерованными ячейками – компетенциями, где:

• На рис. А ситуация «до обучения». Сотрудник, которому не хватает компетенций (2 и 3) для успешного выполнения своей работы. (Например, продавец, знающий продукт (1), но не владеющий технологией продаж, не умеющий взаимодействовать с клиентами).
• На рис. Б ситуация «после обучения». Сотрудник, обладающий нужными для работы компетенциями. (Тот же продавец, прошедший обучение на тренинге продаж и закрепивший полученные навыки в повседневной деятельности).
• На рис. В «развитый» сотрудник, обладающий помимо необходимых (1,2,3), ещё и компетенциями (4,5), которые в данный момент для выполнения непосредственно его работы и не нужны. (К примеру, ставший опытным продавец, заметно улучшивший свои показатели в результате тех же тренингов, направляется на обучение по программе МВА, окрылённым его успехами руководителем).

Рис. А Рис. Б Рис. В

Таким образом, развитие сотрудников, это планомерное и последовательное наделение их компетенциями, которые им не требуются сейчас, но определённо понадобятся в будущем. А когда понадобятся, зависит от планов компании. Процесс развития персонала – это объект планирования, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. Поэтому РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ДОЛЖНО БЫТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЧЁТКО УВЯЗАНО С ЦЕЛЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Стратегия развития персонала даёт представление о том, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения целей бизнеса.

Когда необходима программа развития персонала? Задуматься о развитии персонала стоит, если ваш бизнес ждут перемены: планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах. Тогда вполне может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. Без развития персонала просто не обойтись, когда стратегия компании направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке, или максимально охватить рынок, или предоставлять самое качественное обслуживание клиентов, или привлекать только лучших сотрудников.

Когда же в бизнесе не происходит стратегически важных изменений, но ощущаются проблемы в области управления персоналом, связанные с высоким уровнем текучести кадров, неотработанными процедурами в области подбора сотрудников и их последующей адаптации, низкой продуктивностью труда, отсутствием единых стандартов работы, то часть этих проблем вполне можно решить с помощью грамотного обучения.

И обучая и развивая персонал необходимо ответить на вопросы: «ЗАЧЕМ?» и «С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ?» Если внятных ответов нет, то смысла в развитии сотрудников нет. Да, компания получит образованного сотрудника, но сможет он принести ей прибыль? «Развившись» до определённого уровня, такой сотрудник, как правило, включит амбиции и захочет этому уровню соответствовать. А если он, пройдя серию тренингов по управлению финансами предприятия, через год как и прежде распечатывает накладные… В этом случае велика вероятность, что он «потянется за новым журавлём», или хотя бы захочет сменить «опостылевшую синицу в руках».

Так зачем же развивать сотрудников? Ведь в это приходится вкладывать ресурсы: деньги, силы и время (особенно на первом этапе). Естественно, если компания растит сотрудников, она:

рискует:

получает:

Деньгами на проведение различных развивающих мероприятий (хотя это не потеря, а инвестирование, дающее серьезную отдачу). Потерей сил и времени руководителей HR-ров на внедрение изменений и борьбу с сопротивлением системы на первом этапе (и за эти усилия в итоге тоже воздастся). Потерей некоторых работников, не желающих развиваться (сначала потеря таких профессионалов кажется невосполнимой, но на самом деле потом они начнут сильно «тянуть команду вниз»). Потерей части сотрудников, открывших для себя в процессе развития новые горизонты и направления применения своих талантов, в результате чего они покидают компанию. (На самом деле это нормальный процесс, избежать которого вряд ли удастся. Но чтобы свести эти риски к минимуму и сделать менее болезненным, необходимо регулировать мотивационную сферу).

Более быстрое и эффективное (зачастую принципиально иными способами, которые приносят на порядок более высокий результат) выполнение задач и, как следствие, увеличение прибыли. Более высокую приверженность ценностям компании и повышение уровня лояльности к ней. Более высокий уровень осознанности сотрудников, готовности брать на себя ответственность и работать на результат, а в связи с этим – уверенность в надежности бизнеса. Более эффективное командное взаимодействие. Готовую к переменам и вызовам (а они всегда неизбежны) команду, эффективных профессионалов. Основное конкурентное преимущество. (В своем последнем обращении к акционерам General Electric в качестве главы компании Джек Велш говорил, что основной бизнес компании — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта, все остальное — самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги — вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении работниками знаний должна сохраниться).

Если же вышеуказанные вопросы не из серии риторических, а на них есть чёткие и развёрнутые ответы, то впору задаться следующими: «Кого развивать?» и «Как развивать».

КОГО РАЗВИВАТЬ?

Чаще всего, говоря о развитии персонала, мы имеем в виду определённые категории работников. Как правило, это менеджеры среднего и высшего звена. Они проводники идей руководства и основные организаторы. Они отвечают за воплощение целей компании в жизнь. Они транслируют эти цели сотрудникам и контролируют их достижение. Они отвечают за своих подчинённых, за их лояльность, мотивацию и развитие. Они таланты и лидеры, которые ведут людей за собой и с которыми руководство связывает определённые надежды на будущее. Что касается простых технических исполнителей и работяг, то есть тех, кто непосредственно «производит блага», то в лучшем случае, для них предусмотрено «входное» обучение и повышение квалификации в последующем. А дальше как Бог даст… Повезёт, сделает карьеру, не повезёт…Тем не менее, на примере многих мировых компаний мы можем наблюдать весьма эффективную и грамотно выстроенную систему развития персонала, которая охватывает буквально всех служащих компании от уборщицы до ТОПов. Где ситуации «везения» сведены к минимуму, а на первый план выходят ясные, достижимые показатели в результате следования чётким стандартам. Например, в Макдональдсе это транслируется как основополагающий принцип, как своего рода «американская мечта» в реальном действии. Сейчас ты моешь стёкла или стоишь за кассой, через некоторое время можешь стать менеджером, а потом возможно и возглавить ресторан. Но при этом ты обязан последовательно миновать определённые этапы своего развития в рамках компании и показывать определённые результаты. Лично я не любитель фаст фуда, но тот же Макдональдс демонстрирует яркий пример успешной реализации грамотной стратегии развития персонала, не говоря уже о стандартах работы.

Главное, что необходимо при выстраивании стратегии развития персонала, это понимать какими компетенциями и к какому сроку должны будут обладать те или иные сотрудники в вашей компании, чтобы компания достигла тех целей, которые она поставила перед собой и перед ними. Под какие будущие задачи необходимо «затачивать» людей?

Переходим к вопросу «КАК РАЗВИВАТЬ»?

Сегодня рынок пестрит предложениями тренинговых услуг. На мой взгляд, здесь не столько важны регалии и опыт тренера, сколько применимость результатов обучения в требуемой бизнес-ситуации и их измеримость. Это чаще всего интересует заказчика. В умении это обеспечить, и заключается профессионализм тренера или тренинговой компании.

Вообще, говоря о стратегии развития персонала, нужно понимать, что стандартные тренинги, которые слегка видоизменяются и «подгоняются» под заказчика, но всё равно в большинстве своём даются в отрыве от ситуации, здесь вряд ли помогут. Нужны целостные программы развития в конкретной организации конкретных специалистов конкретным навыкам. Эти программы состоят из целого комплекса информационных и образовательных элементов, которые привязаны к конкретным рабочим местам (местам, а не людям!) и содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с целями её развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Программа развития сотрудников это естественная часть единой технологии работы с персоналом, включающая подбор, адаптацию вновь принятых работников, организацию «входного» и производственного обучения, наставничество, повышение квалификации и переподготовку, внутрифирменное обучение, внешнее обучение, стажировки, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва, отслеживание карьеры и работу с талантами, информационное обеспечение… Всего и не перечислить. Сюда входят все процессы, способствующие полному и поступательному раскрытию нужного потенциала сотрудников.

Отдельно хотелось бы остановиться на таком важном элементе системы развития персонала в компании как НАСТАВНИЧЕСТВО или (кураторство). На мой взгляд, выстраивать систему развития персонала не встраивая в неё систему наставничества бессмысленно. Это самый эффективный, заложенный в нас природой и известный с древнейших времён способ передачи ценного опыта. Суть его проста: необходимые знания и навыки передаются от более опытного менее опытному. Так учится весь животный мир, так учился, учится и будет учиться человек.. Применительно к нашей теме – это процесс, в котором один человек ответствен за профессиональное развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Организация системы наставничества в компании хороша тем, что:

• Во-первых, данная система освобождает руководителя от лишней нагрузки.
• Во-вторых, сотрудник (особенно новый) всегда знает, что есть человек, к которому он может обратиться за помощью и получить поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• В-третьих, для опытных сотрудников система наставничества может являться хорошим опытом руководства и способствовать их дальнейшему карьерному росту. Наставник повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды. Наставник становится более лояльным к компании (это важно, т.к. опытные профессионалы всегда в цене на рынке труда и их легко могут переманить).
• В-четвёртых, снижается текучесть кадров и формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• В-пятых, HR-служба, или HR-менеджер получает мощный поддерживающий ресурс, так как наставники могут быть задействованы практически во всех основных HR-процессах. Наставники необходимы новичкам, пришедшим в компанию, сотрудникам с низкой эффективностью труда, тем перспективным сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста.

Безусловно, формирование эффективной системы наставничества длительный и непростой процесс. Наставничество зачастую воспринимается изначально как обременительная повинность, как ещё одна «причуда» руководства (вспомним фильм «Афоня» и сцену, когда к главному герою приводят стажёров). Задача сделать её почетной миссией! Это возможно, если найти баланс между материальным поощрением и нематериальной мотивацией кураторов (внимание руководства, разнообразные статусные знаки отличия и многое другое). Необходимо создать культуру наставничества. Конечно, пройдёт определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. Многое зависит от того, кого делают наставниками. Как правило, это самые опытные сотрудники – эдакие мастодонты («Я на гэтым заводзе гайки круциу, када цябе, салапет, ишчо на гэтым свеце и у праэкце не было!»). При этом нужно помнить о том, что наставник должен не только хорошо знать специфику работы, виртуозно владеть навыком, а и уметь эту специфику внятно донести и требуемому навыку обучить. Важны коммуникативные и в некоторой степени педагогические навыки куратора. Не менее важен и «моральный облик» наставника, так как этот человек определённым образом влияет на установки и ценности вверенного ему сотрудника, можно сказать, что выполняет по отношению к нему воспитательную функцию. Потому очень важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и был лоялен к организации. Правильно действующая система наставничества (как и система развития персонала в целом) напрямую влияет на «воспитание» сотрудников в духе корпоративных ценностей и формирует команду компании.

Продолжая отвечать на вопрос «Как развивать?», хотелось бы обозначить несколько стратегически важных направлений.

1. Профессиональное развитие. Это привычные форматы обучения. Даётся информация, затем нарабатываются новые умения и навыки. Если при этом происходит ещё и смена установок, то это будет действительный профессиональный рост. Сотрудники могут наизусть знать этапы продаж, но бояться продавать. Могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения. Могут грамотно общаться с клиентом, но сами вообще считают клиента помехой, мешающей «работать». Пример из практики: продавец отработал навык взаимодействия с клиентом в различных стандартных ситуациях своей работы (приветственный жест, вводная фраза для установления контакта и т.д.), но при этом всё равно продолжал считать, что только неадекватный человек может сделать покупку за такую, по его мнению «неимоверную» стоимость.
   Это и так называемый «горизонтальный» рост, который подразумевает, что специалист, оставаясь на одной и той же должности, растёт профессионально. Расширяются зоны ответственности, усложняются задачи, растут доходы. Это может быть и временное исполнение чьих-то обязанностей, и наставничество, и проектная работа, и организация сотрудником внутреннего обучения коллег в своем подразделении, и что либо другое.
2. Развитие как образование. Это в целом расширение кругозора. Во многих компаниях существуют корпоративные библиотеки. Мне знакома компания, в которой существует обязательное требование к работникам по «внеклассному чтению». То есть они обязаны каждый месяц прочитать определённое количество книг по определённой тематике.
3. Карьерное развитие, или «вертикальный» рост. Он, как правило, связан с повышением в должности, с появлением подчинённых, с приобретением «чинов и титулов».
4. Личностное развитие. Этот термин изрядно заездили всевозможные «гуру» от психологии. Личностный рост, это и уровень эмоционального интеллекта (коммуникабельность, сензитивность, эмпатия, уровень самосознания), и лидерские качества и навыки работы в команде и т д. и т.п.

Но самое главное, на мой взгляд, это в большей степени умение брать на себя обязательства и добиваться их исполнения. Это взятие на себя ответственности за результаты своих действий. Это умение «отвечать» за свои слова, действия и за последствия своих решений. Именно эти качества совместно с ценностными установками и формируют стержень личности.

Любопытно, что проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками отделов продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности они на первое место ставят развитие личностных качеств, а развитие рабочих навыков только на второе.

Всё это плавно подводит нас к ещё одной значимой стороне системы развития персонала в компании – это её МОТИВИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Грамотная система развития персонала является отличным способом «взращивания» ценных работников внутри компании и их удержания. Не секрет, что материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу того, что:

• всегда найдется компания, которая предложит денег больше;
• к счастью для многих деньги не являются главным в жизни (мало того, я убеждён, что настоящие профессионалы меняют работу не ради денег, ибо те, кто меняет работу ради наживы, не приносят компании реальных результатов);
• любое вознаграждение за работу через некоторое время станет недостаточным.

В человеке ориентация на развитие – это главная движущая сила, способствующая превращению его в настоящего профессионала и зрелую личность. Для таких людей возможность развития является самым главным и основным стимулом и мотиватором. И если человек, желая развиваться, согласно своим жизненным и профессиональным целям, может это сделать в рамках компании-работодателя, то такой сотрудник будет являться наиболее ценным для компании. Так как он будет расти вместе с компанией и, оставаясь с ней, будет приносить ей пользу.

Сегодня ведущие мировые компании наверняка не тратили бы на развитие персонала значительные средства только ради одного морального удовлетворения своих сотрудников. Эти затраты в развитие работников при грамотном подходе на самом деле являются инвестициями в развитие организации, капиталовложениями в бизнес. Инвестиции в самый важный вид ресурсов – человеческий, который в отличие от других видов ресурсов способен к постоянному совершенствованию и развитию.

Руководители должны инвестировать в персонал. Никогда работники не поверят словам своего директора о том, что они являются основной ценностью компании и играют в ней ключевую роль, если тот тратит на них копейки, а на оборудование миллионы! Естественно компания вправе ожидать и требовать от сотрудников отдачи в виде повышения производительности. Таким образом, вклад каждого в достижение целей организации увеличивается, причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Свободное развитие каждого является условием

свободного развития всех

К.Маркс

Статьи и дискуссии / Поделиться… Основы построения системы управления персоналом   Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ" Автор: Петрова Юлия Викторовна, Генеральный директор «Корпорация управления персоналом» (г. Иркутск) Сайт: http://www.personal.irksite.ru Как автомобиль не поедет без двигателя, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, двигателем. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как двигатель автомобиля, так и персонал может работать по-разному. Бывает много шума, много дыма, двигатель ревет – а машина не тянет. Наладить работу «двигателя» - и есть первейшая задача руководства любой организации. Руководство людьми (или управление персоналом) – дело не менее тонкое, чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получится». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше. В наше время успех организации все больше и больше зависит от очень важного и сложного фактора, фактора человеческого - от вашего персонала. Построение системы управления персоналом помогает распутать клубок проблем. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути. Управление персоналом или, как говорят иногда, человеческими ресурсами (или капиталом) организации - это формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития Вашей организации. До той поры, пока не сталкиваются с серьезными кризисами, на управление персоналом, к сожалению, серьезного внимания не обращают. Управление персоналом рождается лучше всего тогда, когда люди уже поняли всю необходимость, осознали, что без персонала делать уже больше нечего, что именно он приносит деньги, которые дает клиент. И тогда можно двигаться вперед, и тогда создавать систему управления персоналом, достаточно серьезную и четкую. Как говорил один великий кинорежиссер: «Сняться в кино может любой человек. Один раз». Стать клиентом компании на рынке может любой. Один раз, но, чтобы клиент пришел и во второй раз, чтобы удержать клиентов, придется поменять взгляд на организацию. Действительно, привлечь клиента могут технологии, цены, условия. А удержать клиента, так чтобы он в условиях выбора мог снова прийти именно к Вам, может только персонал. Он удерживает человека, пришедшего к Вам. Он создает привлекательность за счет того или иного уровня сервиса, клиентского обслуживания, индивидуального подхода к клиенту. Когда приходит понимание, что привлечь клиента возможно, но удержать его мы можем только тогда, когда у нас высоко развитый персонал, тогда приходит понимание, что деньги в организацию приносит персонал. Это самый удобный, самый выгодный этап для управления персоналом, тогда на построение системы управления персоналом спокойно выделяют необходимые ресурсы: деньги, время, вакансии. Лучшее время для управления персоналом наступает тогда, когда компания уже выросла, и нее появились средства для того, чтобы вкладывать их не только в развитие производства или расширение рынка, но и в сотрудников, приносящих деньги. Говоря о системе управления персоналом, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. Хорошую систему управления персоналом можно создать за год-два, если начинать, как говорится, "с нуля". Если в компании есть опытные люди, которые уже занимаются вопросами работы с персоналом, на это уйдет и меньше времени. Если же нет менеджера по персоналу, чаще всего подобную работу должен выполнять руководитель, как глава компании, а так же линейные руководители, как те, кто непосредственно взаимодействует с людьми. Основные направления работы в области управления персоналом неизменны, они существуют для каждой организации. Ниже приводится полный перечень задач, из которого, в зависимости от финансовых возможностей организации, готовности руководства и имеющихся человеческих ресурсов, прежде всего, сотрудников кадровой службы, можно выбрать основные, чтобы построить хорошую систему управления персоналом. Основные составляющие системы управления персоналом: - планирование; - кадровый учет; - подбор; - адаптация; - оценка; - планирование карьеры; - развитие и обучение (включая работу с кадровым резервом и с молодыми специалистами); - мотивация; - командообразование; - развитие корпоративной культуры; - мониторинг удовлетворенности персонала; На рисунке 1 изображена упрощенная схемы процесса управления персоналом. Рисунок 1: *** Развитие персонала включает: - обучение персонала; - работа с кадровым резервом; - работа с молодыми специалистами. С чего начать построение системы управления персоналом организации? 1. Для начала нужно определить миссию организации, видение будущего и основные долгосрочные и краткосрочные планы достижения запланированных результатов. Миссия - это основа бытия. Она выражает то, что хочет дать компания для своих потребителей и почему. Миссия фокусируется на ценностях, в ней заложена основная идея компании, сконцентрированная на том, что есть в компании особенного отличного от других. Видение определяет то, к чему мы стремимся. Видение способствует мотивации во всей организации. Поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Оно должно быть реализуемым и вместе с тем высоко амбициозным. Долгосрочные планы – это этапы, которые должна пройти организация для достижения запланированных результатов. Краткосрочные способы – это ближайшие управленческие задачи, на которые делятся долгосрочные плана. Когда определили путь развития организации, нужно решить, какой персонал нужен для достижения целей. Необходимо определить идеальную организационную компании, численность, квалификационный состав, основные требования и ожидания к работе сотрудников, а так же запланировать какую сумму денежных средств можно выделить для финансирования создания системы управления персоналом и работы с ним (бюджет на персонал). От размера бюджета на персонал зависит выбор разработчика системы (внешний консультант или решение задачи собственными силами). Практика показывает, что самые эффективные программы разработаны при тесном сотрудничестве совместными усилиями внешнего эксперта и представителей трудового коллектива. 2. Далее, необходимо узнать, насколько сотрудники компании соответствуют представлениям об идеальном персонале. Для этого в первую очередь нужно проверить насколько полно и грамотно ведется (а может и совсем не ведется) кадровый учет. Правильно организованный учет персонала – это не только требования трудового законодательства, гарантия защищенности руководства компании при трудовых спорах или проверок контролирующих органов, это еще и источник ценных сведений о сотрудниках (возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.). Для проверки состояния кадрового учета обычно приглашают внешних экспертов, которые проводят кадровый аудит. Кадровый аудит - комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах. Существует три варианта кадрового аудита: базовый, стандартный и расширенный. Выбор варианта выполнения работ целесообразно делать, применяя следующие критерии: Комплексность проверки, которая определяется объемом кадровых документов, которые необходимо подвергнуть анализу и экспертизе: - все кадровые документы и локальные нормативные акты, регламентирующие работу с персоналом; - кадровые документы и локальные нормативные акты, наличие которых обязательно в организациях любой формы собственности, а также документы, содержащие нормы трудового права. Содержание и уровень детализации экспертного заключения: - представление развернутого заключения с рекомендациями по исправлению всех обнаруженных ошибок и устранению нарушений в кадровых документах по каждому работнику; - представление заключения с рекомендациями по исправлению наиболее типичных ошибок и устранению наиболее серьезных нарушений в кадровом делопроизводстве; - представление заключения с дополнительными рекомендациями по восстановлению и дальнейшей организации работы кадровой службы Компании. По итогам проведения кадрового аудита, дополнительно экспертами могут быть предоставлены следующие услуги: - Построение оптимальной системы на основе проведенного анализа, разработка шаблонного документооборота (схема документооборота, шаблоны документов и т.д.), с учетом особенностей деятельности компании. - Разработка внутренних локальных нормативных актов. - Консультационное сопровождение процессов по восстановлению кадровой документации и совершенствованию системы кадрового документооборота. - Последующие сопровождение деятельности организации по вопросам кадрового делопроизводства и по вопросам применения Трудового законодательства. Кадровый учет и делопроизводство целесообразнее вести в специальной компьютерной программе. Выбор программы зависит от численности персонала, организационных особенностей компании и видов ее деятельности, а так же финансового состояния. Для некоторых крупных предприятий это может быть программа комплексной автоматизации бизнеса, для других достаточно простой учетной программы. Когда в кадровом делопроизводстве и учете персонала порядок, мы можем сформировать любой отчет и посмотреть личностно-квалификационный состав организации. 3. Каждому руководителю интересно знать: поддерживают ли сотрудники планы относительно развития компании, и что они думают о сегодняшнем положении дел, о стили управления и организации труда, насколько они лояльны и мотивированы, удовлетворены своей работой, что может удержать ваших сотрудников в данной компании? Для этого нужно провести мониторинг удовлетворенности персонала. Разрабатывается специальная анкета и проводится опрос всего персонала (и руководители и подчиненные). Состав и количество вопросов анкеты определяете исходя из того, какую информацию необходимо получить. Если в компании нет специально подготовленного кадровика, то поручить проведение мониторинга лучше внешним консультантам (у них есть готовые варианты анкет, отработанная методика обработки материалов, а так же (что очень важно) они являются независимой стороной, что является гарантией достоверности результатов и непредвзятого анализа). Мониторинг удовлетворенности персонала - наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях. Результаты мониторинга помогут нам далее в корректировке планов и целей компании, выработке стратегии и тактики внедрения изменений. На основе полученного анализа разрабатываются основные программы и положения по управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности персонала и мотивации труда, положение об развитии и обучении сотрудников, коллективный договор и др.), т.к. ярко видны проблемы в организации труда, мотивы и стимулы эффективной работы, качество персонала и его отношение к руководству компании. 4. Так необходимо выяснить уровень квалификации сотрудников, необходимость в обучении, кадровых перестановках, актуальные требования к персоналу и потенциал улучшения качества и результативности работы. Для этого проводят оценку персонала. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка персонала бывает разной в зависимости от выбранных параметров: - Совместимость работников при создании оптимальных рабочих групп (команд) - помогает выяснить, насколько специалисты могут работать в данном составе с точки зрения эффективности совместной работы и достижения необходимых целей. А так же понять распределение ролей участников по взаимодействию, определить "проблемные зоны" и ресурсы для развития каждого сотрудника, и ответить на вопрос о том, кто является лидером команды, на кого делать ставки в будущем; - Оценка деловых качеств руководителей (с учетом мнения подчиненных работников, вышестоящего руководства и самооценки) - направлена на оценку управленческого и личностного потенциала руководителя с целью выявления "проблемных зон" и ресурсов развития. - Оценка социально-психологического климата в коллективе и системы внутренних коммуникаций - позволяет получить сведения о групповой сплоченности, сложностях в обмене необходимой информацией между сотрудниками, понять причины психологического напряжения в коллективе и текучести персонала, выявить наличие группировок, неформальных лидеров, понять структуру взаимодействия членов коллектива. - Оценка персонала при формировании группы резерва на замещение руководящих должностей. - Аттестация персонала – факт официального определения соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе. При аттестации оцениваются личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность, индивидуальный вклад в общий результат и др. На этапе создания системы управления персоналом важно провести комплексную оценку персонала с максимально возможным числом параметров. Комплексная оценка персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:Административные цели - принятие административных решений в области управления персоналом: - повышение или понижение в должности; - перевод на другую работу внутри организации; - увольнение; - вопросы оплаты труда; Контроль качества управленческой деятельности - позволяет выяснить насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи: - планирование, организация работ; - мотивация исполнителей; - контроль за выполнением порученной работы; - анализ рациональности расстановки работников; - определение степени загрузки работников, использование по квалификации; - совершенствование организации управленческого труда; Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации - обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей: - оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; Развитие работников - помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: - прогнозирование продвижения по службе работников; - создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; - формирование резерва на выдвижение; - отбор для выполнения ответственных заданий; - выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность; Совершенствование процесса управления персоналом - является методом контроля над работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы: - обоснование численности аппарата управления, специалистов подразделений; - проверка нормативов численности; - обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; - разработка и уточнение должностных инструкций; - совершенствование стиля и методов управления; - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия: Метод анкетирования. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого специалиста. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. Рейтинг или метод сравнения. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств оцениваемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. Интервью. В интервью можно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); отношение к работе; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга. Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому работнику разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос. Правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк: "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры выдается заключение. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Во всех этих случаях ключевые принципы проведения оценки это: - четко сформулированные критерии оценки; - максимально объективные методы оценки; После проведения комплексной оценки необходимо корректно оформить документы на каждого сотрудника и сделать грамотный, объективный анализ индивидуальных и общих результатов (безусловно, самый лучший вариант, если это сделает независимый эксперт). 6. Итак, вооружившись результатами мониторинга удовлетворенности и оценки персонала, переходим к самому ответственному этапу разработки системы управления персоналом – формируем основные принципы управления персоналом и разрабатываем нормативные документы: Сравниваем разработанную в начале организационную структуру компании, требования и ожидания к персоналу с фактическими результатами. На основе сравнения: Планируем: - возможные кадровые перестановки; - возможное сокращение каких-либо должностей или численности персонала (при этом учитываются все варианты кадровых перемещений сотрудников, а при отсутствии такой возможности разрабатывается процедура сокращении строго в соответствии с требованиями трудового законодательства); - число вакантных должностей; Формируем: - индивидуальные требования к сотрудникам в зависимости от занимаемой должности (к их работе, внешнему виду, возрасту, образованию, знаниям и умениям, дополнительному опыту, личным характеристикам и чертам характера, жизненным принципам и т.д.); - требования к коллективу в целом (отношения внутри групп, морально-социальный климат, уровень коммуникаций и т.д.); - стили и методы руководства персоналом общие на всех управленческих уровнях; - основы корпоративной культуры; - способы развития персонала и приоритетные направления; - методы мотивации персонала; 7. Разрабатываем (или корректируем) Положение об отделах и Должностные инструкции работников компании. 8. Разрабатываем (или корректируем) Правила внутреннего распорядка и Положение о защите персональных данных сотрудников. 9. Разрабатываем (или корректируем) Положение о подборе и адаптации персонала, которое предполагает решение основных задач: - Определение потребности в пополнении трудовыми ресурсами с учетом основных целей организации, производственной необходимости и предполагаемых изменений (как будем определять данную потребность?); - Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность; - Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы; - Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов; - Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов; - Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности; - Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых сотрудников к работе в организации; - Обеспечение оптимального, достаточного перечня и шаблонов бланков документов, необходимых для формирования личных дел при приеме на работу и ведения базы данных сотрудников. В таблице 1 представлены рекомендуемые методы поиска специалистов в зависимости от их статуса. Таблица 1 Методы поиска специалистов в зависимости от их типа Тип требуемого специалиста Метод поиска - Неквалифицированные работники - Специалисты рабочих профессий - Работа со средствами массовой информации (СМИ) - Молодые специалисты - Студенты - Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей - Работа с профильными высшими учебными заведениями - Квалифицированные специалисты - Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей - Поиск через специализированные сайты в Интернете, кадровые агентства - Руководящий состав - Проведение конкурса на замещение вакантной должности Обычно при отборе кандидатов используется комплекс различных методов, направленный на всестороннюю оценку кандидатов. Система отбора может включать в себя следующие методы: - Предварительный отбор - анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования: - Сбор информации о кандидате от других людей - рекомендации, отзывы, характеристики; - Тестирование - призвано выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых работников; - Групповые методы отбора - применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение определенных задач и проблем и т.п. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.); - Собеседование (интервью) - является заключительным этапом отбора. К интервью обычно допускаются 20–30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а так же оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др. Методы отбора кандидатов зависят от того, какие качества кандидатов необходимо выявить и оценить, а так же типа отбираемого специалиста. В Таблице 2 приведена сравнительная характеристика различных методов отбора персонала и качеств кандидатов, которые могут быть выявлены с помощью данных методов отбора. Таблица 2 Использование различных методов отбора персонала в зависимости от оцениваемых качеств кандидатов Качества Методы отбора персонала Анкета соискателя Проверка рекомен- даций Тестирование Групповые методы Интервью             Интеллект     + + + Образование +     + + Профессиональный опыт + +   + + Состояниездоровья   +     + Личностные характеристики   + + + + Мотивация, отношение к работе   + + + + Коммуникативные качества   + + + + Наличие противопоказаний к работе + + + + + Моральные качества (честность, ответственность и др.)   + + + + В Таблице 3 приведено использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня. Таблица 3 Использование различных методов отбора персонала в зависимости от типа требуемого специалиста Тип требуемого специалиста Методы отбора персонала Анкета соискателя Проверка рекомен- даций Тестирование Групповые методы Интервью             Специалисты рабочих профессий +   +   + Молодые специалисты, студенты +   +   + Квалифицированные специалисты + + + + + Руководящий состав + + + + + В Положении о найме рекомендуется описать условия прохождения испытательного срока (как проводится, кто является ответственным лицом, что является критерием успешного прохождения, каким образом оцениваются и оформляются результаты испытания). Так же необходимо рассмотреть вопросы адаптации новых сотрудников. Цели адаптации: - уменьшить стартовые издержки, новый сотрудник быстрее достигает требуемых показателей; - снизить испытываемые новым сотрудником неопределенность и тревожность; - обеспечить быстрое вхождение нового работника в коллектив; - сократить текучесть рабочей силы; - экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе; - развивать позитивное отношение нового работника к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой; Примерный план мероприятий по адаптации новичков представлен в Таблице 4. Таблица 4 План мероприятий по адаптации нового сотрудника ФИО нового сотрудника___________________________________________________ Дата начала мероприятий по адаптации «» ________________ 20 г. Мероприятия Кто проводит Дата проведения - Подготовленный буклет: история развития компании, основные цели и задачи, направления деятельности; - Ознакомление с организационной структурой компании; - Списки с телефонами и номерами кабинетов основных подразделений;     - Экскурсия по организации: входы – выходы, столовая, туалеты, доски объявлений и др.     - Роль подразделения (в котором будет работать новый сотрудник) в структуре компании, основные функции, положение о подразделении, традиции, принципы управления и организации работ     - Представление коллегам, непосредственному руководителю, наставнику     - Коллеги нового работника и их задачи; - Рабочее место; где должны храниться личные вещи; - Режим работы, перерывы, нерабочие дни и т.п., учет рабочего времени, отсутствие по болезни; - Процедура начисления заработной платы, когда и где она выдается;     - Общие требования, предъявляемые к работе, общий тип заданий, которые предстоит решать, ожидаемые показатели работы, значение работы нового сотрудника для успеха подразделения, степень ответственности; - Разъяснения должностной инструкции;     - При назначении испытательного срока: разъяснение условий испытания, целей оформления Индивидуального плана работ на испытательный срок     - Повышение квалификации, обучение, - Карьера; - Оценка трудовой деятельности; - Коллективный договор; - Очередные отпуска; - Дисциплина; - Общественная жизнь компании;     - Значение безопасности (информационная безопасность, коммерческая тайна и др.)     - Правила пользования компьютерной корпоративной сетью     10. Разрабатываем (или корректируем) Положение по оплате труда, Коллективный договор, Положение по мотивации труда и повышению лояльности персонала. На основе результатов, полученных в ходе проведенных исследований, нам необходимо выделить факторы, которые наиболее мотивируют работников, формируют лояльное отношение к руководству компании, а так же установить негативные моменты и способы их устранения. Полученные данные служат основой для разработки положений: - факторы, относящиеся к материальному стимулированию – Положение по оплате труда; - социальные факторы – Коллективный договор; - факторы, влияющие на нематериальное стимулирование - Положение по мотивации труда и повышению лояльности персонала. Создавать данные документы нужно с обязательной оглядкой на требования трудового законодательства. Материальные стимулы должны быть оптимальными, но не излишними, т.к. постоянные доплаты, не зависящие от результатов и качества труда, очень быстро становятся привычкой и перестают играть мотивирующую роль. Данные документы призваны обеспечить качественный и производительный труд работников, их лояльность, творчество и инициативу, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и удержать нужных работников. 11. Разрабатываем (или корректируем) Положение по развитию и обучению персонала. Действительно развитие организации не возможно без развития и профессионального роста персонала. В Положении необходимо описать основные принципы развития организации: как мы будем определять количественную и качественную потребность в обучении; какие формы обучения будем использовать; как будем оценивать результативность обучения; кто будет финансировать обучение и т.д. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: - Анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и курсах повышения квалификации). - Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения. - Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки. - Анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала. - Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. - Предложения работников. Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников. - Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении. - Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации: - повышение квалификации работников на курсах с отрывом или без отрыва от производства по соответствующим специальностям; - семинары, школы, посещение выставок, обмен опытом работы с другими организациями; - постоянно действующая система технической учёбы; - самоподготовка; - стажировка молодых специалистов, наставничество; При формировании программы обучения принимается во внимание, как установленная потребность в компетентности персонала, так и желание самих сотрудников повысить свою квалификацию. Получение дополнительного образования возможно: По инициативе сотрудника – желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, не учитывающее служебной необходимости и профиля выполняемой работы. По взаимной инициативе сотрудника и организации - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, учитывающее служебную необходимость и профиль выполняемой работы. По инициативе организации – служебная необходимость, вызванная организационными, штатными и другими изменениями или выраженная в требованиях к образованию и квалификации по занимаемой должности. В Положении по развитию и обучению персонала устанавливаются так же приоритеты (кого в первую очередь целесообразно обучать) и источники финансирования (полная или частичная оплата компанией или обучение за счет сотрудника и т.д.). Для выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения, обязательно необходимо описать как будет проводиться оценка результативности учебных программ и форм обучения. При оценке результативности обучения обычно выделяются следующие критерии: см. здесь. - Уровень реакции обучающихся работников – выясняется мнение обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие (как они оценивают пользу от обучения, понравилась ли программа и т.д.). Данные, собранные при помощи данного анкетирования, используются при оценке и выборе поставщиков – обучающих организаций при анализе результативности участия работников в данной форме обучения и целесообразности сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее эффективных форм обучения для различных категорий персонала и т.п. - Уровень усвоенных знаний и навыков – для анализа качества обучения работнику, прошедшему обучение, может быть назначен квалификационный экзамен или тестовые испытания, для определения объема и качества усвоенного материала. Данному испытанию в обязательном подвергаются работники, которые были направлены на повышение квалификации или обучение по рекомендации аттестационной комиссии по итогам проведенной аттестации. - Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. В данном случае учитываются любые изменения в поведении работника, способствующие эффективной работе: получение конкретных знаний (учебный результат), позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, преодоление устаревших устойчивых стереотипов мышления, повышение сплоченности коллектива и т.п. - Изменение результатов деятельности работника, прошедшего обучение – оценка влияния проведённого курса обучения на результаты деятельности отдела и организации в целом. Для анализа данного влияния, начальником подразделения производится сравнение производственных результатов деятельности подразделения за период, предшествующий обучению и период, после прохождения работником обучения по определенной учебной программе. Данная оценка наиболее применима при наличии определенных критериев, которые послужили причиной направления работника на обучение для повышения квалификации по данному конкретному вопросу, в частности, когда работник направляется на обучение для введения каких-либо преобразований (нововведений) в деятельности подразделения или компании в целом. Все данные, полученные при оценке результативности обучения, собираются, систематизируются и используются для анализа целесообразности участия работников в данной форме обучения и сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее результативных форм обучения для различных категорий персонала и т.п. Результаты анализа используются при составлении годовых отчетов по обучению персонала, формировании плана обучения работников на курсах повышения квалификации (семинарах, школах). 12. Разрабатываем (или корректируем) Положение о кадровом резерве. В данном Положении определяются методы выявления кандидатов в резерв и способы их оценки, основные критерии включения работника в кадровый резерв, этапы работы с группой резервистов, разрабатывается программа обязательной подготовки (перечень курсов и тренингов), а так же описываются источники финансирования данных мероприятий. Преимущества создания кадрового резерва: - Это возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. - Кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию. - Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. - Повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы. По итогам исследований, проведенных в начале работы по созданию системы управления персоналом, в соответствии с разработанными положениями по развитию персонала и кадровом резерве, выделяем группу резерва из сотрудников компании. Определяем г 123Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Дата добавления: 2016-09-06; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 378 | Нарушение авторских прав Поиск на сайте: Лучшие изречения: Лаской почти всегда добьешься больше, чем грубой силой. © Неизвестно ==> читать все изречения... 1647 - | 1509 - © 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление Ген: 0.033 с.