Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [41].

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5.13).

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції.

Внутрішня вигода:

гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.

Зовнішня вигода:

можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових продуктів;

швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

створення цінових переваг у системі розподілу.

Рис. 5.13. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці1

Недоліки вертикальної інтеграції.

Внутрішня «ціна»:

збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показ­никами конкурентоспроможності;

спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

Зовнішня небезпека:

сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

обмеженість ринку та маневру на ньому;

втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

можуть використовуватись необгрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

5.1.4. Етапи формування ОСУ
стратегічного типу

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру»,1 можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи («стрисистеми»), тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персо­налу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 5.15).

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: аналіз, розробка, функціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних типів робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:

структурних і організаційних схем;

положень про виробничі та функціональні підрозділи;

посадових інструкцій;

методичних матеріалів для організації документообігу та оформлення документів;

методики інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.

Офіційне прийняття організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

На рис. 5.14 показано загальну схему процесу організаційного проектування. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi етапи робіт.