Методичні вказівки до проведення практичних занять

Модуль 1

Тема 1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

(2 години)

Мета: Навчитись використовувати матрицю БКГ для проведення портфельного аналізу організації

План

1.1. Правила побудови матриці БКГ

1.2. Господарська зона:„Зірки”

1.3. Господарська зона „Дикі коти”

1.4. Господарська зона „Дійні корови”

1.5. Господарська зона „Собаки”

1.6. Функції та умови застосування матриці БКГ

1.7. Характеристика товарів та стратегій згідно з матрицею БКГ

1.8. Практичне завдання

Аналіз портфеля бізнесів (самостійних господарських підрозділів, що належать одному власнику) припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця "зростання-частка ринку", розроблена фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ), розроблена в 60-х роках.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення стратегічного аналізу, до неї виявляли підвищений інтерес теоретики і практики стратегічного планування, які намагались детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті чого почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

Встановлений взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими стратегічними одиницями бізнесу(СОБ). Вважають, що СОБ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду життєвого циклу попиту, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою для розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" (рис.) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ; частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й достатні для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СОБ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СОБ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку.

 

 

Рис. 1. Матриця БКГ

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.

Для СОБ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СОБ мають сильніших конкурентів, – меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці.

Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СОБ потрапляє у праву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в ліву її частину.

Центральним моментом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СОБ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СОБ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СОБ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СОБ в досягнення загально корпоративних цілей. Він вимірюється обсягом продажу, який припадає в загально корпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СОБ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СОБ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СОБ:

ВАЖКІ ДІТИ або дикі коти або знаки питання (швидке зростання — мала частка ринку) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли закріпитися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СОБ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.

"ЗІРКИ" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидкозростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СОБ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитись довгострокові перспективи цих товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

ДІЙНІ КОРОВИ або грошові мішки (низьке зростання — велика частка ринку)

— це СОБ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СОБ в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

СОБАКИ або мертвий вантаж або кульгаві качки (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які займають найгірше положення, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень і здатні істотно змінити пріоритети покупців мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Стратегічна орієнтація "собак" – вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.

Побудова матриці є попереднім етапом. Далі треба визначити бажаний господарський портфель, який сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ в часі та розробити певні стратегії. Для «зірок» - збереження лідерства; для «собак» - вихід з ринку або низьку активність; для «важких дітей» - інвестування і вибірковий розвиток; для «дійних корів» - отримання максимального прибутку.

Згідно з результатами діагнозу організація може співставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Таблиця 1

Характеристика товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею

Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
«Важке дитя»	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
«Зірка»	Товари – лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування
«Дійна корова»	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту
«Собака»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

 

Практичне завдання до теми 1.

 

Фірма «Світоч» спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. Вона діє у дев’яти секторах бізнесу, які визначаються (виділяються) за видами продукції та ринками збуту. Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу фірми «Світоч» наведена в табл. 2.

Таблиця 2

Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч»

 

Продуктово-ринковий сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис. грн.	Річні темпи зростання ринку, %	Найбільші конкуренти	Обсяг продажу в найбільшого конкурента, тис. грн.	Відносна частка ринку
Карамель (Україна)	200,0	0,5	«АВК»	150,0
Карамель (експорт)	23,7		«АВК»	25,0
Печиво (Україна)	45,0		«АВК»	200,0
Печиво (експорт)	48,5		«АВК»	15,0
Чорний шоколад (Україна)	55,5		ЗАТ «Корона»	20,0
Чорний шоколад (експорт)	11,0		СП «Рошен»	20,0
Молочний шоколад (Україна)	23,2		ЗАТ «Корона»	8,5
Молочний шоколад (експорт)	4,7		СП «Рошен»	10,0
Шоколадні цукерки з наповнювачем (Україна)	392,0		СП «Рейнфорд-Україна»	490,0

 

 

Завдання:

а) розрахуйте відносну конкурентну позицію фірми «Світоч» по окремих продуктово-ринкових сегментах;

б) здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч» за допомогою матриці БКГ;

в) визначте рекомендовані стратегії для окремих секторів бізнесу фірми «Світоч» і заходи (загальну стратегію) щодо оптимізації її господарського портфеля.

 

Тема 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність”

(Дженерал Еклектрік та МакКінсі)

(2 години)

Мета: Навчитись використовувати матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» для проведення портфельного аналізу організації

План

2.1. Показники для оцінки привабливості галузі та конкурентоспроможності підприємства

2.2. Етапи побудови матриці

2.3. Основні стратегічні альтернативи матриці

2.4. Види стратегій за матрицею МакКінсі

2.5. Переваги та недоліки матриці МакКінсі

2.6. Практичне завдання

 

Основою матриці є два фактори:

1. Привабливість ринку (місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку)

2. Конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу (якість товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту, ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі можливості).

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів СГП.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості (вага фактора приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника (рівень впливу даного показника на розмір фактора) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або від 1 до 99%)

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або від 1 до 10).

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують загальну оцінку за фактором.

6. Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1;

- на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до 10.

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.