Решение конфликтов
Для урегулирования конфликтов между акционерами и компанией (менеджментом) из числа директоров создается специальный комитет по урегулированию корпоративных конфликтов. Учет претензий по конфликтам ведет корпоративный секретарь акционерного общества - совершенно новый субъект в корпоративных отношениях в России.
в России уже разработаны стандарты по защите прав акционеров. Однако часть из них носит рекомендательный характер.
Для предотвращения и решения корпоративных конфликтов существует спектр различных механизмов. Их применимость определяется типом структуры собственности.
По мнению российских экспертов, механизмы внутреннего контроля и предотвращения корпоративных конфликтов развиты в России достаточно слабо: несмотря на широкое распространение внутреннего независимого аудита, качество его остаётся низком уровне. Об этом говорит, например, запоздалая реакция на неэффективные действия менеджеров. Кроме того, судя по тому, что в России за сменой собственников, далее следует смена руководства компании, это говорит о том, что в условиях российской действительности всё ещё приоритетной задачей ставиться не эффективность, а сохранение контроля над предприятием и снижение угрозы захвата собственности.
В отличие от западных стран с момента становления открытого рынка (90-х годов) в России на фоне крайней слабости правоохранительной системы имели большое распространение неправовые способы решения трений между бизнесменами. Многие частные предприятия урегулировали свои конфликты с помощью бандитских «крыш», но с 2000-х однозначно появилась тенденция к сокращению применения такого рода механизмов.
С 2000-х годов в российской практике доминирующим способом урегулирования конфликтов были прямые переговоры. Но на протяжении 2000-х судебная система использовалась все более широким кругом предприятий. Так, согласно опросу 2007 года, примерно половина предприятий сталкивалась за предшествующие два года с нарушениями своих законных прав и интересов, и из этой половины около 30 % обращались для урегулирования своих проблем в арбитражный суд.
Исследователи полагают, что со временем в России может наметиться движение в сторону практик, которые характерны для Европы. «если государством будут приниматься меры по разгрузке арбитражной системы, которая сейчас загружена, потому что дела слушаются довольно долго, появятся стимулы для переноса рассмотрения дел в третейские суды».
Новая, пришедшая к нам с Запада практика, – создание в больших компаниях специальных структур, которые помогают выстраивать отношения с клиентами, подрядчиками, поставщиками, оперативно разбирая ситуации и исправляя ошибки. Например, есть третейские суды, образованные при крупных корпорациях, таких как Газпром, ЛУКойл, Транснефть, УГМК.
Инновации
причины недостаточной успешности внедрения инноваций в России:
· низкий уровень инновационной «зрелости»;
· отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
· потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).
уровень зрелости инновационного процесса - Россия находится на первом уровне, который характеризуется отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.
Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах.
Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.
Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки. И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций. Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере.
Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.
В современных условиях, правительства различных стран инвестируют огромные средства в научные исследования и инновационную деятельность, например Германия на научные исследования и разработки направила около 2,7 %ВВП, США — 2,8 %, Япония — около 3,5 %, страны с переходной экономикой тратят значительно меньше: Белоруссия — 0,74 % ВВП, Россия — 1,04
процесс и структура принятия решения –
- Преобладающий тип управленческих решений - Сугубо единоличный или единолично-консультативный. Все решения принимаются руководителем фирмы, практически на нулевом уровне вовлечение персонала в процесс принятия решения, мнения сотрудников крайне редко учитываются, как скажет «начальник» так и будет. Даже если в российской фирме при принятии какого-либо рода решения собирается консультативный совет, то всё равно в итоге, в большинстве случаев, от руководителя будет зависеть исход дела.
- решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;
- Структура управленческих решений - Очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения, а в случае провала оправдание: "хотели как лучше, получилось как всегда".
• структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;
определяющие качества делового человека
* российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль; ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один.
Согласно исследованию П. Шихирева можно составить следующий портрет делового человека в России
- Напряженные и двусмысленные отношения с властью. Предприниматели не видят поддержки и опоры в государственном аппарате. В то же время они во многом зависят от разрешений, законов и запрещений властей. В связи с этим расцветает коррупция, возрастает роль личных связей в деловом общении.
- Необязательность деловых партнеров в выполнении деловых обязательств. Предприниматели довольно редко начинают деловые отношения с незнакомыми людьми, с «чужими». Поэтому предпочтительно работают с родственниками, друзьями, знакомыми, так как этим людям можно доверять, они «свои». Патерналистский тип управления людьми.
- Высокая работоспособность, поглощенность работой (в среднем 11-ти часовой рабочий день 6 дней в неделю). Это вызвано не столько мотивацией к работе, сколько неумением и нежеланием делегировать полномочия. Руководитель должен знать все детали для принятия решений. Напряженная деловая среда формирует такие черты характера, как изобретательность и умение быстро реагировать в трудных ситуациях.
- Сосредоточенность на социальных отношениях, а не на материальном достатке, который, скорее, рассматривается, как возможность помочь близким, ресурсом для развития дела, условием существования.
- Уважительное отношение к зарубежным партнерам.
- Мотивацией служит стремление обрести свободу и независимость, самостоятельно распоряжаться своей жизнью, реализовывать свои цели, иметь возможность материального достатка.
- Высоко ценится хорошее образование. Характерно стремление овладевать современными знаниями.
- Растет чувство социальной ответственности, но сильно сдерживается налоговым законодательством и нежеланием привлекать внимание государства и бандитов.
(Дуализм русской души)«Принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креативность»[221].
Русские управленцы обладают огромным историческим опытом «приручения» вышестоящих организаций. Поэтому зарубежным инвесторам крайне трудно, взаимодействуя с российскими организациями, гнуть свою линию. Сталкиваясь с иностранными частными, правительственными и межгосударственными структурами, русские переводят их в стабильный, застойный режим существования, заражая неискушенных западных администраторов вирусом хронических согласований, потроша ресурсы и разлагая трудовую мораль. (Прохоров – «русская модель управления»)
Формы взаимодействия
Философия российской фирмы - Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих;
Преобладающий стиль руководства - Эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный
отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.
Одним из «смягчающих» элементов русской модели управления является низовая солидарность. Все подчиненные, а в глубине души каждый русский чувствует себя подчиненным (и он прав, ибо «российское общество, сходное по структуре с любым европейским, отличалось от него тем, что между российскими сословиями распределялись только повинности, обязанности, а не права по отношению к верховной власти»[390]), как бы высоко по служебной лестнице они ни поднялись, — считают, что должны помогать таким же, как они, подчиненным. Всякий вправе рассчитывать на помощь с их стороны — это такое всеобщее классовое объединение всех подчиненных против системы.
Поскольку стержень управленческих отношений в России — вертикальная связь между начальником и автономной кластерной единицей, то при любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей и т. д. (Не случайно именно в России привился обычай сигналами фар предупреждать встречных водителей о том, что на дороге дежурит автоинспекции)
Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не сочло нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.
Все процессы на предприятии так или иначе происходят благодаря работе каждого отдельного работника. Но не всегда сотрудники российской компании это осознают. Зачастую на отечественных предприятиях информация о достижениях компании, ее общей стратегии, не доходит до персонала. Принятые наверху решения могут не доноситься до сотрудников в полной мере. Таким образом, возникает ситуация, когда персонал, работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации.
Многие руководители российских компаний недооценивают важность работы с персоналом, его информированность.
стиль руководства
Преобладающий метод управления - Командный, дополнен экономическим и незначительно социально-психологическим
Преобладающий стиль руководства - Эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный
Деятельность российских организаций в настоящее время построена на лидере: он все знает и может за счет авторитарного давления на коллектив добиться желаемых результатов. В России компанией управляет конкретный человек.
Однако не все так плохо, у наших менеджеров есть прекрасное качество - творчество. Наш авторитарный руководитель берет на себя весь риск и ответственность за результат.
В настоящее время для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие там принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы, плохие эталоны поведения государства и пр.) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.
