Как это выглядит на практике?

В принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует одной или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь несложно понять, что если руководитель полностью соответствует первому критерию, то есть он ориентируется исключительно на «силовую» линию производства, то таких руководителей считают тиранами.
Второй тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем обесцениваются на рынке труда как специалисты.
Третий тип руководителей - «случайный» - долго на посту не задерживается – или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился.
Четвертого типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного.
Ну а пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется стремиться.

18. Ситуационный подход к проблеме лидерства. Концепция Ф. Фидлера.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать [15, с.84].

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый									Сдержанный
Придирчивый									Покладистый
Самоуверенный									Нерешительный
Эффективный									Непродуктивный
Угрюмый									Жизнерадостный
Недружественный									Дружественный
Приятный									Неприятный
Все отвергающий									Все принимающий
Напряженный									Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

19. Проблема лидерства в концепции "Дерево решений" В. Врума и Ф. Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врумз-Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода ВЛИЯНИЙ на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся.переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение J.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Узбер отмечают, что он содержит:

«четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными ка задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности я удовлетворенности подчиненных.
20. Особенности японской модели менеджмента.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

21. Особенности американской модели менеджмента.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Сравнительная таблица моделей менеджмента

Характеристики	Японская	Американская
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать.	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение.	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный наем, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем.	Революционным путем.
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия.	Контракты.

22. Современный российский менеджмент.

Национальной модели или концепции управления в России не существует. Менеджмент в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления.

Причины отсутствия модели и концепции в области менеджмента:

1. короткий период существования рыночных отношений в нашей стране по сравнению с зарубежными государствами;

2. российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими международным требованиям и рыночным условиям;

3. функционирование предприятий на откатах;

4. криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

5. высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц;

6. многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организацией филиалов за границей.

 

Характерные особенности управления.

1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.

2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.

3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.

4. Ориентация на получение краткосрочных выгода не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

Основные группы российских руководителей.

1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола).

В большинстве своем это люди, не имеющие экономического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на принуждение. Работники для них - винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания.

Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или некачественной работе подчиненных. Ответственность за ошибки такие руководители перекладывают на подчиненных.

2. "Новые русские". Для этой категории руководителей главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения.

К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют себе в обращении с ними откровенную грубость.

Главный способ мотивации сотрудников экономический (денежный). Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители "нового поколения". Им свойственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в области управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления, главное, что во главу угла в них ставятся человеческие отношения. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

23. Сущность процесса делегирования полномочий. Основные концепции делегирования.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени руководства для решения более важных задач;

повышение мотивации персонала;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность.

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет).

Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя»

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий: 1) классическая – передача полномочий сверху вниз.

Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному; 2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 5 • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; • формулирование обязательств

подчиненных выполнить порученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: - единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; - соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; - координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

сотрудника; • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства

 

24. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Распределение полномочий в организации делает необходимой координацию функционирования отдельных звеньев управления, направляющую их усилия в одно русло и обеспечивающую единство действий.

 

Под координацией понимается особый тип управленческих отношений между органами управления, структурными подразделениями, руководителями и подчиненными, находящимися на одном уровне управления и совместно выполняющими общую задачу. Она имеет форму распорядительной деятельности, направленной на организацию, регламентацию и согласование их взаимодействия. Координация бывает вертикальной — между звеньями разного уровня, и горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне.

 

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

 

Во-первых, стандартных правил и процедур. Они применяются в простых повторяющихся ситуациях и позволяют в определенных рамках автоматизировать процесс управления, поручив его компьютерам.

 

Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но в условиях роста организации их «пропускная способность» становится фактором, лимитирующим возможности координации, поэтому происходит стремительное увеличение уровней иерархии.

 

В-третьих, вспомогательных элементов, увеличивающих возможности руководителей — специалистов, консультантов, референтов, объединенных в штабные подразделения.

 

В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно
принимать промежуточные решения, касающиеся путей и способов выполнения работ.

 

Горизонтальная координация между субъектами одного уровня управления, но принадлежащими к разным «ведомствам» осуществляется следующими способами.

 

Во-первых, на основе прямых контактов между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования по интересующим проблемам.

 

Во-вторых, если речь идет о средних и низших уровнях управления, с помощью специальных координаторов — постоянных и временных комитетов, специальных представителей высшего руководства фирмы.

 

В-третьих, посредством целевых групп, решающих задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления.

 

В-четвертых, так называемыми «горизонтальными управляющими» — руководителями целевых комплексных программ, о которых мы уже говорили выше.

 

От координации нужно отличать субординацию — отношения, основанные на служебном подчинении младших старшим, которые имеют право отдавать распоряжения и требовать их исполнения. Субъектами субординации являются подразделения, руководители и исполнители разных уровней.

 

При этом используются самые различные полномочия, на базе взаимодействия которых формируются схемы управления, к изучению которых мы сейчас и переходим. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составной части схем управления крупными многоуровневыми организациями.

 

Развитие этой схемы происходит либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно, и тогда в первом случае формируется анархическая, а во втором — сложная линейная схема управления.

 

Основой анархической схемы, является совокупность рабочих групп, связанных общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые для ее достижения виды деятельности, которая нуждается в координации. В условиях преобладания групповых интересов над общими и отсутствия единого руководства последняя возможна только на основе специальных соглашений.

 

Сложная линейная схема управления, формируемая как уже было сказано, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может, например, управляться кирпичный завод, посредническая контора и т.п.

 

В целом линейная схема предполагает прямое воздействие руководителя на объект управления на основе концентрации им в своих руках всех видов полномочий.

 

Управлению на основе линейных схем свойственны ясно выраженные линии руководства и подчинения, что обеспечивает
оператавность и точность управленческих реакций. Другим его достоинством является четкость, обусловленная невозможностью для исполнителей получать противоречивые задания, а также полная ответственность за них руководителя.

 

Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности принятия и реализации решений.

 

В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывает даже на низовом уровне.

 

Эту ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе функциональной схемы управления, отражающей распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять ту или иную работу.

 

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. В пределах их функций создаются управленческие подразделения, которые отдают нижестоящим или непосредственно производственным звеньям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации производства это обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

 

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате этого, во-вторых, функциональные руководители начинают бороться за их приоритетность, что порождает лишь конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

 

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

 

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создаются группы специалистов — так называемый штаб или аппарат. В задачи последнего входит: сбор и анализ информации о внутренней и внешней ситуации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, контроль.

 

Штабы могут быть официальными и неофициальными, постоянными и временными; способствовать текущей управленческой деятельности (плановый отдел), обеспечивать работу руководителей (личный аппарат), осуществлять необходимые действия в чрезвычайных условиях.

 

На уровне организации действует генеральный штаб, специалисты которого занимаются общими проблемами ее развития, а на уровне подразделений могут существовать штабы, решающие их специфические проблемы.

 

Существование штабных подразделений обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны специалистов, освобождающей его от текущей, аналитической и подготовительной работы. Эту работу сотрудники штаба выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечения всей необходимой информацией.

 

Штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось выше: консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение в установленном порядке действий руководителя), параллельные (контроль за принимаемыми решениями, прежде всего связанными с затратой денежных средств, основывающийся на принципе вето). Это значительно расширяет возможности линейного управления, в то же время он не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

 

Прежде всего, сохраняется его коренной порок, состоящий в том, что все решения принимаются первым лицом, независимо от того, насколько они важны и какой характер имеют. Иными словами, его перегрузка остается прежней, просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

 

Весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Деятельность его работников, несмотря на высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным потребностям практики. Неучастие же в их реализации делает штабников безответственными, зато ради чести мундира, личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям.

 

Неустранимые недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма м формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное разделение между линейными руководителями и работниками штаба. Последние, в дополнение к другим полно
мочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать).

 

Такая схема имеет два варианта. В случае ограниченного функционализма штабы высшего уровня наделяются функциональными полномочиями, о которых мы уже говорили.

 

При концентрированном руководстве штабы получают также и линейные полномочия, и тогда формируется централизованно-функциональная схема управления (рис. 10.7), предполагающая подчинение близких функций возглавляющему штаб функциональному руководителю, например, вице-президенту по соответствующему направлению.

 

В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток — перегрузку руководителей, и особенно первого лица, и повышает эффективность функционирования организации.

 

В то же время оно подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия. Здесь усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением, растут административные расходы.
25. Контроль как функция менеджмента. Понятие контроллинга.

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.
Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными восприятиями, которые входят в противоречия с индивидуальным представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.
Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий [6, c.116].
Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.
Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.
Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:
Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.
Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).
Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Единые элементы технологии контроля отражают структуру и содержание работ по организации системы контроля на предприятии. Создание организационного механизма реализации функции контроля связано с проведением определенной совокупности работ, выполнение которых является обязательным (или настоятельно рекомендуемым) при создании конкретной системы контроля, в том числе:
1. Определение (выбор) концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей.
2. Определение области контроля, включая качество продукции, производительность труда, себестоимость продукции и т.д.
3. Определение целей и структуры органов контроля.
4. Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, производственные и т.п.).
5. Определение объема контроля полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.
6. Методы контроля качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные, неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие,
Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации. Необходимость функции контроля вытекает из самой сти деятельности организации, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления руководством организации ее деятельности в будущем. Множество разнообразных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самой организации также могут помешать в достижении желаемого результата. Кроме того, изменения внешней среды и самой организации также могут создать новые возможности для достижения ею более весомого результата (дополнительной экономической или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учтены при организации системы контроля на конкретном предприятии [6, c.121].
С учетом этого основные задачи реализации функции контроля должны включать:
обнаружение и устранение неопределенности;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций;
поддержание успеха и широту контроля.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

26. Виды контроля в управлении организацией.

В зависимости от субъекта контроля различают следующие его виды.

Государственный финансовый контроль – неотъемлемая часть государственного устройства, одна из важнейших функций управления страной, обязательное условие нормального функционирования финансово-кредитной системы. Его цель – контроль над исполнением государственного бюджета и внебюджетных фондов, организацией денежного обращения, использованием кредитных ресурсов, состоянием государственного внутреннего долга, государственных резервов, осуществлением финансовых и налоговых льгот; а также контроль над своевременным и полным поступлением всех видов государственных доходов, использованием кредитных и привлеченных средств на покрытие дефицита госбюджета, своевременным финансированием затрат на социальную сферу, в том числе на оплату труда, выплаты пенсий, стипендий и других социальных выплат.

Негосударственный финансовый контроль необходим государству как информация о результатах деятельности всех предприятий для принятия решений в области экономики, бюджетной политики и налогообложения. С этой целью создан новый вид контроля – аудит. Аудит построен на принципе полного хозрасчета, проводимого на основе договора между хозяйствующим субъектом и аудитором.

Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой отчетности и соответствии порядка ведения бухучета законодательству РФ.

Внутренний аудит осуществляется внутрифирменной аудиторской службой и направлен на повышениеэффективности управленческих решений по экономичному и рациональному использованию ресурсов предприятия с целью максимизации прибыли и рентабельности.

Внешний аудит выполняют специальные аудиторские фирмы. Основной задачей данного вида аудита является установление достоверности и дача заключения по финансовому отчету проверяемого предприятия, а также разработка рекомендаций по устранению имеющихся недостатков.

К негосударственному контролю относится контроль со стороны коммерческих банков, которые в соответствии с действующим законодательством обязаны контролировать соблюдение клиентами установленного государством порядка ведения расчетно-кассовых операций и валютного законодательства.

Общественный финансовый контроль осуществляется неправительственными организациями и отдельными физическими лицами на основе добровольности и безвозмездности.

Внутрихозяйственный контроль осуществляется финансово-экономическими службами предприятий (бухгалтерией, финансовыми отделами и др.).

Правовой контроль проводится правоохранительными органами в форме ревизий, судебно-бухгалтер-ской экспертизы.

Гражданский контроль осуществляется физическими лицами при их налогообложении налоговыми органами, при составлении и подаче налоговых деклараций, а также при получении средств из бюджета (заработной платы, пенсий, пособий и др.).

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем они приступят к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высоко-качественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предвари-тельный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации науровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь в том смысле,